问答题简述价值链分析法。

问答题绩效的考核

问答题经理人都是管理者；

问答题管理审计

问答题读以下材料，写一篇700字左右的议论文，题目自拟。 著名作家曹禺先生说过这样一段话：我看，应该给“眼高手低”正名。它是褒义词，而不是贬义词。我们认真想一想，一个人做事眼高手低是正常的，只有眼高起来，手才能跟着高起来。一个人不应该怕眼高手低，怕的倒是眼也低手也低。我们经常是眼不高，手才低的。

问答题直觉决策

问答题管理学(中国农业大学2014年研；中山大学2010年研)

问答题创新与其说是管理的一项职能。不如说它渗透于管理的其他职能之中，面对不断变化的内部条件和外部环境，计划、组织、领导、控制总在不断地创新。但是。管理又在不停地进行结构化、规范化。这实质上无时不在进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领导、控制。请你分析管理活动中创新与维持这一对矛盾的关系。(南京大学2008年研)

问答题论证有效性分析 分析下面的论证存在的缺陷和漏洞，选择若干要点，写一篇600字左右的文章，对该论证的有效性进行分析和评述。 (论证有效性分析的一般要点是：概念及主要概念界定和使用的准确性及前后是否互相矛盾，有无各种明显的逻辑错误，论据是否支持结论，论据的成立条件是否充分。还要注意逻辑结构和语言运用。) 当今时代，文化的“速食主义”倾向并不少见：刷微博、微信，瞄一眼推荐来、转来的“美文”，成了日常阅读的主要来源；机场等候区，拿着手机、平板电脑点点划划的随处可见，捧着书看的少之又少，还多半是老外；学生要交论文、办事员要写总结，甚至某人心血来潮要发封情书，首先想到的就是上网搜一搜，说不定范本、模板都现成可取；策划、出书、选题，离不开“网来网去”，盯着网络红人、名博、热帖，即使是“审丑”也不愁销量保证。但是，美国和日本的情况与我们不太一样，他们只有少量的人采用移动设备获得信息，而且他们每年看书的数量是中国的7～8倍。 正是这些我们越来越习以为常的景象，侵蚀着社会的文化心态、价值取向，使其功利。 为什么人们喜欢通过网络享用文化“速食”?无非是图它快捷，鼠标一点说来就来；图它轻松，需要什么搜什么，无须苦旅、不费周章。总想着能投入少、产出多、见效快，忘记了文化恰恰需要长期积累、沉淀。一味依赖“速食”的“快”与“轻”，只会让我们与文化“慢”与“重”的本质背道而驰、越行越远。美国人与日本人正在让我们明白，我们已经越来越不爱看书了。 也确实没有哪个时代像现在这样，可以从海量的文化服务、文化产品中精确寻找自己所需的素材。网络的发达，是文化“速食主义”的动因。出现文化“速食主义”症候群，与其归咎于网络，不如归咎于功利的心态。 文化本非功利事，有它自己的内生规律和逻辑。不妨时时自我警醒：在文化心态上，少一点浮光掠影，多一点凝神静气；少一点急火猛攻，多一点文火慢炖；少一点人云亦云，多一点有疑之心；少一点不加辨别，多一点小心求证。文化“速食”不妨有，但没有理由抛下文化精品大餐。

问答题简述梅尔斯和斯诺的四种战略类型及相关的组织结构。(北邮2009年研)

问答题有效的控制系统应该具有哪些特征?

问答题简述控制的必要性与过程。(华科2013年研)

问答题许多管理人员都认为，“计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用。”这样的说法对不对?为什么?

问答题分析下面的论证在概念、论证方法、论据及结论等方面的有效性。600字左右。市政府投资备忘录：我们在只得到有限的资金用于建筑和修复路桥的情况下，政府今年不应当把任何资金投入到沙河大桥的翻修中。这座大桥靠近的是一个经济正在衰退的城市，它的重要性和价值不如其他的桥。更重要的是这个城市的人口相对较少，它不太可能贡献足够的税收来证明翻修大桥的努力是合理的。 (提示：论证有效性分析的一般要点是：概念特别是核心概念的界定和使用是否准确并前后一致，有无各种明显的逻辑错误，该论证的论据是否支持结论，论据成立的条件是否充分等。要注意分析的内容深度、逻辑结构和语言表达。)

问答题语言沟通与非语言沟通

问答题简述如何进行目标管理。

问答题简述明茨伯格的十种管理角色，指出大组织和小组织中管理者扮演的角色有何不同。

问答题简述扁平结构组织形态的优点及其局限性。

问答题APP公司为改进业绩而改善营销管理 澳大利亚纸业公司(APP)基本上从事的是森林产品的经营，其收入当中的大部分来源于木材，即来自生产纸浆和造纸。APP公司用其纸浆来为独特的市场细分部分提供优质而独特的纸产品。这些产品包括纸板、教科书用纸、面巾纸、卫生纸和报刊用纸。 虽然APP公司创建于1926年，但在1965年前后才开始其高速的发展。在20世纪90年代初期，市场销售额达到了5亿美元。不幸的是，其竞争地位与其发展未能保持同步。1992年，该公司业绩跌人低谷。股东们忧心忡忡，他们要求董事会任命一名新的首席执行官(CEO)。 山姆.迈克尔于1992年被任命出任此职。他赢得了董事会全力的支持，让其放开手脚来改进业绩。走马上任时，他烧出的第一把火便是与那些生产部门的经管人员进行交谈。他要和与纸板生产相关的三个经营层次上的经管人员、与教科书用纸供货相关的同类管理人员当面沟通。在面巾纸、卫生纸和报刊用纸这三个产品方面，也如法炮制。前任首席执行官，喜欢让所有的管理人员们就所有的产品问题一同讨论。山姆.迈克尔推测，生产层次上的经管人员渴望在传统市场上同时推出所有的产品，这样可方便反复购货。如果所有产品的产销量出现重大的改进，则会付给经管人员们年度奖金，此乃影响其策划眼界与责任范围的一项安排。 再有，负责生产的经管人员在其日常业务当中，依赖于首席执行官的干预。在仅仅作为纸业厂商时，这种作风尚对于公司有益。但到了20世纪80年代初期，对这种上承下转的方式而言，APP公司就明确地显现出规模过大、头绪过多的格局。作风各异的生产过程管理方式，需要整合成一种更加均衡的管理体系。 山姆迈克尔在第二周，召集所有生产层次上的经管人员开了一个会。在经管人员们开始讨论改善APP公司的方法时，他们遇到了关键的问题：APP公司应该达到什么样的业绩?他们确认，APP公司应该定位在可与之进行正常比较的那些公司的头四分位数上。这个孕育着公司发展之需的目标并不难以理解，它给所有层次上的经管人员提供了一种利益与方向上的观念和一种参照框架，以便在此框架当中去进行决策与检验其效果。可以将之转换为明确的长期目标和目的，并且可以在经营的各个领域中进行业绩的测度。这就具有在全部经营当中强调产品差异的效果，而这种差异是以始终如一的推销、配售与价格战略为支撑的。 对APP公司的经营单位，曾经作过严谨的研究性评估。这一评估的结果并不令人感到欣慰：有些产品仍然处于非常薄弱的竞争状态之中，它们大量地耗费着别的经营单位所急需的现金，而APP本可用来把握重大的发展机遇。运用对作为构成部分的经营单位前景的分析所得出的信息，APP的董事会决定：1997年之前，该公司应该退出某些经营范围，尽管其中一些耗费大量现金的单位还在盈利。结果是，1995年停止生产教科书用纸。高层管理人员从日常琐碎的事务当中摆脱出来十分重要。这一决策，使得产品(部门)的经理们更加精悍，并对基经营更具个人责任感。这样的宽松度，使公司资源可以按照风险与回报来进行更好的配置。 在APP公司剩余的四大经营领域当中，均各自界定和商定了明确而迥异的目标与目的。虽然以前APP的公司文化强调所有的运作都要同步发展，但目前却是每个经营领域均在各自特定的市场当中去谋求领先地位。或者说，如果领先地位尚不可行的话，应该去追求创造现金利润的目标，年度预算也得支持整体的策划。 最后，董事会在一种整体的策划框架当中开始为商定的战略投入资金，而不是去审批零碎的项目，或者屈从于乖巧的经理们的情感诉求。这就使得不同的领域能够应运而生，以便公司整体利益能够长期得以实现最大化。 变革的第一阶段最易实现。通过出让公司的部分经营范围而筹得500多万美元，这笔资金立即投资于APP公司的强项经营当中。结果是，到2000年，APP的经营从整体上出现了巨大的改观。问题： 山姆.迈克尔在被任命为A：PP公司的首席执行官时，面临的问题属于什么性质?他是如何迎接这一挑战的?

问答题Say a little about teamwork.