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结构推理某医科大学拟建一栋综合试验楼，该楼一层为加速器室，二至五层为工作室。建筑面积1360m2。根据扩大初步设计图纸计算出该综合试验楼分部分项工程费合计与零星工程费合计为935825.42万元。按照建设部、财政部“关于印发《建筑安装工程费用项目组成》的通知”(建标[20031206号)文件的费用组成，各项费用现行费率分别为：措施费按标准计费费率9/%，间接费率11/%，利润率4.5/%，税率3.41/%。 试根据建标[2003]206号文件的取费程序和所给费率，以直接费为计算基础，计算各项费用，编制土建单位工程概算书。

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结构推理 沃尔特·津恩：哪个是供应链管理的最优模式 戴尔电脑、福特汽车、沃尔玛超市纷纷在各自的领域实现了供应链管理带来的巨大成就。俄亥俄州亚大学费雪学院沃尔特·津恩比较了两种不同的供应链管理模式。 他分析说，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还 解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果现金流周期为负24天。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 对于传统汽车生产厂商福特公司的客户来说，他就没有像购买戴尔电脑那样有更多选择的余地了，沃尔特·津恩不无遗憾地说。实际上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴尔一样根据客户需求定制，但他们的供应链管理不一样。 如果你想要买福特某款红色某种规格的车，且希望发动机马力更大一些，这是不可能的。同顾客一样，经销商也没有办法选择他们要什么车——他们所要做的只是把福特已经设计好、并生产出来停放在经销商的停车场的车卖出去至于顾客真的需要什么，他们一无所知。 对于福特公司来说，他们同样也会做供应链管理，但更主要的工作也许是在生产之前对市场作长期的预测。 南佛罗里达大学教授詹姆士·斯托克认为，物流管理实际上是供应链管理最重要的一个部分，令人激动的是，供应链管理能够把物流生产、市场营销、分销有效地整合在一起。据他研究，一个国际化的大趋势是，越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”（Outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售）。 一个经常被提及的例子是，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内都生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。 安利物流总监许绍明介绍，物境外包是非常重要的商业行为，据统计，美国49/%的企业实现物流外包，欧洲为65/%。 在中国，物流外包也越来越普遍，生产企业全都外包给第三方的为18/%，部分外包的有55/%制造业选择全部或部分外包的占7/%，商贸企业选择全部与外包的占38/%，在华投资的世界500强选择物流外包的占90/%，剩余10/%未选择物流外包。 许绍明分析，企业物流外包的主要原因在于：企业更加专注于核心业务的发展，同时要得到更好的运输解决方案、降低成本、提高服务质量。他举大众一汽二厂拆散中心及备货中心业务外包的例子来说，外包前仓库设备总共要投入2亿元，在外包之后，每一年可以节省的成本可以超过200万元。通过外包可以大大减低投资成本和风险，这使得财务报表没有庞大的固定资产投入而变得格外漂亮。 饿亥俄州立大学费雪学院沃尔特·津恩教授在他的演讲中强调供应链管理方面变化的驱动力量是技术。 他认为，企业中负责供应链设计与管理的决策者必须了解技术上的革新，必须理解哪种技术能够做什么，哪种技术有什么能力，技术怎么样给我们降低成本；有的时候一个技术之所以好，不是技术更先进，而是技术以要低的价格做同样的事，成本更低。 来自美国EPC方案集团公司的唐纳德-张介绍了RFID（Radio Frequency Identification，即“无线射频识别”，通称“电子标签”，有时也译作“射频识别”）技术在美国的运用。 该技术作为一种快捷、实时、准确采集与处理信息的高新技术和信息标准化的基础，被列为本世纪十大重要技术之一，被广泛应用于生产、零售、物流、交通等各个行业。 他介绍，2003年l1月份沃尔玛颁布强制令，这个强制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供应商必须达到EPC电子标签的水平。在2006年之后，要开始大规模使用，2008年如果厂家和供货商达不到要求，要失去作为沃尔玛供应商的资格。在过往的历史中，沃尔玛借助电子标签，极大提高了它的竞争力和效率，使它脱颖而出，成为全球最大的零售商。 实际上，电子标签带来的是一种物流领域的革命，在其背后完成了与过去完全不一样的物流配送的过程，同时，建立了包括供应商以及顾客在内的强大的数据库。 作为中国EPC编码协会副秘书长，万峰介绍，EPC的发展非常快，在全球掀起很大的热潮，有可能像互联网一样，将促进整个物流链与供应链管理的巨大变化。电子标签能够将供应链各环节结为一个有机的整体，在提高物流效率，降低物流成本，以及在产品质量追溯和产品信息加载上具有显著的优势。 结合案例．请回答以下问题： 1．供应链设计有哪些策略？ 2．试比较戴尔电脑和福特公司的供应链管理模式的差异。 3．结合案例，谈谈供应链设计还应该注意哪些原则？

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结构推理 斯皮罗公司（A） 1994年3月，狄坦工程集团完成了令人痛苦的经营规模减小的过程。大多数不太盈利的部门都出售了，剩下的关键问题是如何处理狄坦的斯皮罗公司。 斯皮罗公司负责对狄坦的非标准产品进行质量试验、质量检测、包装和运送。斯皮罗公司的声誉很好。非标准产品的试验都集中到斯皮罗公司的专家那里，他们将所有其他部门的非标准的产品经试验后运送到最终客户手中。 几乎斯皮罗公司所做的所有工作都来自狄坦各部门。因为大多数部门都卖掉了，现在公司将在65/%的规模下经营，这使公司没有利润。狄坦的管理者在斯皮罗公司投入了很多时间和资金。在过去8年中，斯皮罗公司在相似的规模下经营。大多数工人都没有学历，但他们都经过很好的培训，他们的工作同有经验的工程师一样，报酬也相当。斯皮罗公司有两个部门：检测和包装/运输。检测人员工资每小时18.5美元，包装/运货人员每小时16.75美元。 如果将斯皮罗公司卖掉，狄坦发现将来再重建这个部门代价是很大的。因此，看来卖掉这个部门是不可能的，因为那样的话，狄坦不得不重新在它的其余部门内重新设立这些职能。另一个选择方案是解散斯皮罗公司，将人员分配到狄坦的其他部门。这是可能的，但从长远看来没有效果，因为斯皮罗公司现在使用的各种技术将在各部门引起混乱。 第三个选择，也是狄坦最后选择的，是保留斯皮罗公司。这就意味着斯皮罗公司不得不主要靠竞标从公司外找额外的工作。如果斯皮罗公司使成本降低，尤其是间接管理成本，斯皮罗公司将会很有竞争力。斯皮罗公司将被看做公司的利润中心而不是成本中心。而且，斯皮罗公司的管理者被告知他们必须自己解决资金问题，狄坦公司不会资助他们。 财务数据 拥有62个员工的斯皮罗公司是很小的。检测部门有36个人，包装/运输部门有12个人。其余的员工是执行人员、监管人员和支持人员，所有这些人的花费都算间接管理费用。 该公司为它的雇员提供了一系列福利政策，包括一个2周的带薪休假和11天带薪假期。在1993年，每个雇员都会平均分配到1天的临时值班，1天由公司批准的外出（例如参加学术会议或是培训），以及每人平均3天的带薪病假。 管理面临的第一个问题是如何决定用于竞标的日常性开支。在过去，斯皮罗公司的建筑和设备成本是分摊在整个狄坦公司各部门上的。现在，所有的成本都将由斯皮罗公司全部承担。下表显示了1995年计划的日常开支结构（即固定成本）。 斯皮罗公司的日常开支成本（单位：美元） 名称成本 建筑维护155000 食堂（有补助）73000 俱乐部/社团21000 设备折旧988000 薪水783000 保险330000 假期/杂务费用94500 移动库存63000 办公用品233600 工资额/其他税目183500 邮资12300 专业会议18400 再生产服务158000 退休计划163600 监督管理223000 电话/电报66000 交通运输72000 公共事业306500 休假薪水支出/临时值班93000 利用该表提供的信息，回答下列问题。 1.每年每个雇员的直接工时的标准数量是多少（即除了由非日常开支支付薪水的那部分工时之外的所有工时总数）？ 2.1995年测试的总工时是多少？ 3.1995年用于包装或运输的总工时是多少？ 4.每年测试的直接工时工资是多少？用于包装或运输的费用又是多少？ 5.如果已知你们仍有余力，你们调查了狄坦的其他部门，了解一下它们能给你们提供多少工作。你们预计其他部门需要44303工时用于测试，以及10256工时用于包装或运输。那么每个部门需要通过赢得竞标合同再补充多少容量（即工时）？ 6.固定成本（即日常开支）总共价值多少美元？ 7.计算日常开支对于直接工时美元价值的百分率。

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