问答题一般意义上的信息系统由哪些要素构成?以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征?

问答题什么是利益相关者? 企业加强利益相关者管理的原因是什么? 企业管理外部利益相关者的四个步骤是什么?

问答题Who are you currently employed with?

问答题管理与领导

问答题论述生产率测评的作用和意义。

问答题简述霍桑试验的主要结论。

问答题论说文：根据下述材料，写一篇700字左右的论说文，题目自拟。 《荀子》里有一句话：“金无足赤，人无完人。”每个人都会有自己的优点和缺点，但多数人并不能正确地认识自身的优缺点。多数人致命的缺点就是不能够很好地对自己作一个评价，以至于只看到自己的长处，看不到自己的短处。因此不能很好地发展完善自己，取得应有的进步。 1984年，一群苏联的专家来华传播“巡回展览画派”的绘画艺术。我国在那次展览中负责接待的同志十分热情地使用了“勤劳、智慧”等词语称赞俄罗斯民族。但是来自苏联的专家们却都摇摇头，然后笑了，并且豪不掩饰地说：“俄罗斯民族是智慧的，但是她很懒惰。”是苏联的专家与我们开玩笑吗?当然不是；是苏联专家不爱自己的民族，没有民族荣誉感吗?当然更不是。是他们敢于指出自己民族的不足。 传说，普罗米修斯给每个人两只口袋，一只挂在人身体前面，另一只挂在背后。挂在前面的口袋里装满了此人的长处，挂在后面的口袋里装满了此人的短处。所以人们很容易看到自己的长处，很难发现自己的不足。难能可贵的是苏联的专家既看见自己民族的优点，也看到自己民族的缺点，并且在外国友人面前毫不遮掩，勇敢地说了出来。

问答题改革开放以来，随着经济的发展，人民生活水平显著提高是有目共睹的事实，但在许多地方也出现了“端起碗吃肉、放下筷子骂娘”的现象，请运用相关的激励理论简要解释产生这种现象的原因并指出其可能带来的危害。

问答题管理职能(武汉理工2009年研)

问答题企业决策的类型有哪些?

问答题简述分类法类目之间的关系。

问答题X—Y理论、X理论、Y理论

问答题蒋华是某新华书店的邮购部经理，该部门每天都要处理大量的邮购业务。一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但是前一段时间，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。现在又有一大批书要发送，蒋华该如何处理才能收到较好的效果?( )

问答题相关多元化、相关多元化战略

问答题1984年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。现在，许多外国人知道在中国有家企Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国!海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7．8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2．8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”；在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。一、企业管理(一)海尔定律(斜坡球体论)企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。(二)OEC管理法“OEC”管理法，英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”的内容如下表所示。“OEC”管理法也可表示为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系一日清体系一激励机制。首先确立目标，目清是完成目标的基础工作。(三)80％与20％原则关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80％的责任。二、营销观念“先难后易”是海尔集团多年来推行的一个重要的营销策略。(一)先难后易，先抓“客户”后攻“对手”海尔多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔.波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”，视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。(二)先难后易，先攻占制高点再及其他在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州市场，然后再攻打其他市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其他国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。(三)先难后易，先把握战略枢纽再及其他毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。海尔的“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他们的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：(1)有利于在全球范围内进行资源配置；(2)可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；(3)有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。(四)先难后易，先抓“能力”，后抓规模经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为海尔的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。(五)先难后易，先抓“心胜”，后抓“物胜”要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。三、质量观念(一)高科技开发是产品质量的基础海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义，从创业开始，就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。但是，质量从何而来?海尔人懂得：科学技术是第一生产力。一流的产品需要一流的先进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之木。海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，把握世界家电高科技发展的趋势，始终把重视科技发展作为企业的重大经营方针之一，在一切企业行为中，把科技当做头等大事来抓。海尔正是依靠高科技作基础和后盾，使得层出不穷的新产品、新技术推动了市场。一个个具有世界水平填补国内空白的高科技产品不断在海尔问世，来源于科技人员的无穷的智慧和辛勤的付出。一批批高技术人才纷纷涌向海尔，在海尔这块天地里实现着自己的人生价值。(二)严格的经营管理是产品质量的保证海尔之所以能创出中国的名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外，还得益于海尔严格的质量管理。海尔在生产经营中始终向职工反复强调一个基本观点：用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。(三)完善的星级服务是产品质量的根本高质量的产品，还必须有完善的服务，才能使企业立于不败之地，永存活力，才能创立出真正的世界名牌。尤其是现代管理中，完善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。可以说，没有好的服务，就谈不上有好的产品质量。海尔人正是基于这种认识，在同行业中首家推出海尔国际星级一条龙服务，为消费者提供与其质量与信誉相符的服务。(四)开拓国际市场是对产品质量的检验海尔产品以“零缺陷”的质量、圆满的服务，最大地占领了国内市场。根据1997年3月几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，‘洗衣机和冷柜也名列前茅。但是，一种优秀的产品，仅仅占领国内市场还不够，还要走向世界市场，到世界市场上去检验产品的质量。基于上述认识，海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作为向国际化迈进的目标。国际化是企业发展的必由之路。海尔人以昂扬的精神，提出了“创海尔最佳信誉，挑战国际名牌”的口号，并提出了市场国际化的“三个1／3”战略，即国内生产国内销售1／3，国内生产国外销售1／3，国外生产国外销售1／3。这种战略的提出，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。四、人才管理海尔在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。(一)“人人是人才，赛马不相马”：开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。他们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。(二)“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”：对已经在岗的管理人员进行控制海尔的用人制度中有这样一条原则——在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反叛。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”。(三)“海豚潜下去越深，跳得也就越高”：沉浮升迁机制一个干部要负责更高层次的部门时，他们不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门去锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。(四)定额淘汰定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。五、海尔发展方向海尔集团在“十五”期间的发展目标是：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础。二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售。海外建厂：本土化设计，本土化生产，在国外生产出“海尔.中国造”。1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立，海尔首次实现跨国经营。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细安)有限公司成立；1999年，伊朗生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。2000年，在美国、北非地区设厂。海外信息中心，产品设计分部：体现“市场设计产品”的思路。1994年10月，首家海外产品设计分部日本东京产品设计分部正式成立。已在美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶、硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔，以及中国台湾、中国香港设立了十个信息中心。问题：

问答题非正式沟通(四川大学2016年研；广东工业大学2015年研；中山大学2009年研)

问答题什么是平衡积分卡?为什么说它是一个战略管理方法?

问答题阅读以下案例，结合自己对《管理学》的理解，分析李黑记事业成功的基本原因。 《案例：李黑记的管理之道》 他说：“希望你们每一个人都能从读书开始提高自己的精神境界，这样才能做到不管是对社会事物的认知，还是对企业发展的设计，都能够与时代同步。” 他认为每个人都是资源，谁也不知道自己的潜力有多大，关键看领导怎么挖掘。他说：“每个人都有他合适的岗位，领导者要善于发现。” 在陕西省，李黑记是个知名度颇高的人物，他领导的陕西东岭集团，从一个1988年只有5000多元财产的黑白铁铺子起家，发展为一个拥有12000多名员工和33亿总资产的集团公司。 许多到过东岭的人，在赞叹该集团稳步发展的业绩的同时，总会对集团的领导团队更加赞叹。一般知名企业都是与企业当家人一同出名，东岭却是团队集体出名，何以如此?当人们问到企业当家人集团董事长李黑记时，黑记“嘿嘿”地乐：这事说来很简单——高人看头低人看脚 永远注视着更高明的企业 7月23日，在与李黑记同车往东岭厂区参观时，他接到了一个电话。电话是宝鸡市广播电台台长谢一民打进的，说是又有新书给他。 黑记的履历表上学历一栏是“高中”，集团公司副总仝明科介绍，他本有机会“拿下”大学学历和MBA等文凭，但是太忙，似乎无暇顾及头上是否应该戴上什么桂冠，而是把功夫下在了不停的学习与思考中。集团办公室主任李伟对记者说，他出差时最重的行李是书，等飞机时最先光顾的地方准是机场的书店。有一次集团组织中层干部到新加坡考察，忙完公务后大家都去观光，黑记却把门一插，’靠在床上好好过了把“书瘾”。爱读书的黑记有很好的记忆力，每次与记者谈话时，不仅会提及最近看了什么书，受到哪些启发，而且对许多警句朗朗上口。有一次，记者好奇地问：“你怎么会把别人说过的话记得这么清楚?”黑记说：“当你对一件事有特别的需要时，你准能记住。” 黑记称自己从书中受益无穷，同时希望所有的东岭人都成为爱学习的人。他对中层干部们说：“希望你们每一个人都能从读书开始改变自己的精神世界，这样才能做到不管是对社会事物的认知，还是对企业发展的设计，都能够与时代同步。” 黑记的良苦用心从他给中层干部选购的图书中可见一斑：《韦尔奇传》、《海尔经验》、帕累托的《20／80法则》、汪中求的《细节决定成败》……2002年，一本《谁动了我的奶酪》成为东岭人的必读书，致使“变革是企业永恒话题”成为集团上下的共识。2004年，《大败局》成为东岭人议论最多的话题。一代“标王”秦池酒业的悲剧，巨人集团的覆灭，郑州“商界航母”的沉没，脆弱的三株“帝国”……多少曾经红极一时企业的兴衰沉浮。让东岭人记住了一条朴素的真理——居安思危。 “高人看头，低人看脚”是黑记挂在嘴边的一句话，意思是说聪明的人永远看别人的优点，愚蠢的人总是看别人的不足。他说自己永远注视着比东岭强大的企业，经常为了研究别人成功的经验而整夜思考。7月15日中午，在与黑记的爱人一起用餐时，她形容工作起来的丈夫似吸烟般上瘾。当记者就这个话题问他时，黑记笑了：“有人问前南非总统曼德拉，你年纪这么高，为什么精力这么充沛?曼德拉答：权力、责任、压力使然。这三句话对我也合适。我如果不干这个工作，会比谁都潇洒。我是个非常热爱生活的人，看一本书时，能被其中的内容感动得流泪或者哈哈大笑。我也是一个性情中人，知道打高尔夫球、旅游、听音乐会又放松又高雅，可是我现在没有时间享受这些。周边的机遇太多了，我要干的事太多了，而时间呢，又太少了。” 每个人都是资源让他们都能实现自我价值。 “我在社会最基层工作过，非常理解普通劳动者的心态，他们不但希望改善生活和工作条件，而且特别渴望得到社会的尊重和认同，这样他们才会感到公平，做到这一点，就是为社会的和谐做出了贡献，所以东岭集团在发展中格外注意要让每一位员工都有尊严，前提是每位员工都能最大限度地实现自我价值。” 东岭集团的人说黑记特别会用人，会调动员工的积极性，下面是黑记用人的几个片段。东岭村有个残疾娃儿，总缠着黑记，想在企业谋个事干。黑记问他，你扛不动、搬不动，又没多少墨水，能干啥?娃儿说：“我腰不好，背也有病，但我坐得住，能看大门。”黑记说，那你试试吧。谁想到，这娃儿看大门看出学问了。他像尊坐佛似的坐在大门口，眼睛就像X光机和磅秤，拉料的汽车一出门，他一眼就能看出哪辆车装载量与所报不符合。不算不知道，一算吓一跳，一年下来，竟然为公司节省了几十万元。黑记灵机一动，规定凡看大门的人，连续3个月查不出来问题的就要被换掉。结果，这个政策2002年出台后，仅公司“大门”一年产生的效益就是140万元。后来谈及此事，黑记对记者说：“每个人都有他合适的岗位，领导者要善于发现。” 黑记认为每个人都是资源，谁也不知道自己的潜力有多大，关键看领导怎么挖掘。2003年10月份，一个分公司的负责人对黑记说，集团给他定的全年利润指标是200万，他到10月底能完成250万。黑记问，能不能再多一点?对方说，按以前的框框，困难很大。黑记跟他商量了一个特殊的奖励政策，下的任务也特别狠，结果这个人不到12月底就完成500万!剩下的日子他倒计时算账，到年底竟然完成了520万。黑记以此为例教育全集团的员工：“你们说人的潜力到底有多大?我看是不可估量!所以创新思维是充分发挥人的主动性和创造性的基础。” 黑记看人眼睛厉害得很。 2002年他去兰州分公司检查工作时，见到那里的经理事必躬亲，对自己的照顾别提有多周到了。临别时，黑记在机场对他说，我回去第一件事情是把你拿掉，你就不是一把手的料。那个经理一听眼泪就下来了。黑记回西安后立即从西安分公司抽调了年轻人常晓辉去兰州当经理，结果他一年干了前任经理三年的效益。记者问怎么看得出那个前任经理不行的呢?黑记说，凡帅才都是能“抓大放小”，属于自己的事情就尽最大努力去干，不属于自己的事情就不要干，只知道围着领导转的人是不会有什么出息的。

问答题控制过程包括哪些阶段的工作?如何进行有效的控制?

问答题阳贡公司员工为何对工作不满意 阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从"上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。 由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大地打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。 公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％，借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策。但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。问题：