问答题为什么说效益(果)比效率更重要?

问答题简述标杆控制的内涵与实施步骤。

问答题强化型激励理论

问答题创新对于组织来说是至关重要的。在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，20世纪大部分时期的增长率超过了第一次工业革命时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。创新是经济发展的核心。创新使物质繁荣的增长更加便利。自主创新现已经成为我国经济发展的基本政策选择之一。(深圳大学2007年研)请回答：

问答题反馈控制(东财2013、2009年研；中国传媒大学2012、2009年研；四川大学2011年研；华南理工2011年研)

问答题联想并购之后…… 2004年联想并购IBM的PC业务后至今，5年多过去了，柳传志与杨元庆的整体部署思路变得愈发清晰： 第一步棋，2004年在联想内部推行了变革，在中国市场探索两类业务模式(交易型和关系型)，为海外的两类业务模式做了探索和实战。 第二步棋，并购整合开始之后，为了稳定海外客户，学习国际化管理经验，连续选任了两任老外CEO来管理，这个阶段，中国高管主要在背后学习，尽管有些失落，但实战证明还是正确的，第一任CEO让老的IBM员工和客户没有产生太大的振荡，保持了整合初期的人员与业务稳定。第二任CEO不断地把戴尔的效率管理引入联想，不断地进行裁员重组、精简组织，并实现了协同效益和4亿～5亿美元的利润。这个阶段，除了中国的管理者在国际化企业管理经验上有了突飞猛进的进步，联想中国还有意识地进行人力资源人才开发和培养，保证人才梯队的建设，保证交易型模式在全球推行时有丰富的后备人员。 第三步棋，换掉总是考虑短期业绩、缺少业务尝试和拓展行动的老外CEO，重新启用了有着“责任心、进取心、事业心”的中国高管团队，让潜伏并学习了4年的中国人重出江湖，这步棋大大地释放了联想内部的潜能，尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。老联想人把在中国实战成功的两类业务模式以及消费产品全面推向海外市场，并大获全胜，出现了联想2009年业绩的再度辉煌。 从整合开始时中国人向老外学习，到中国人到海外去主导复制中国成功模式，联想用了4年的时间，更为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路：国际并购肯定是有商业机会的，但是中国的企业要准备好，谋定而后动。“谋”的基础就是要有业务模式的基础、产品的基础、人才的基础、管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键，并购海外企业之后要让并购对象尽快纳入到中国的基础轨道上来，这条路或许很短，或许很长，中国管理者要慢慢来，坚定地走好每一步。 联想整合并购对象，在2004年之前几乎没有成功的案例，倒是比比皆是失败的案例，比如在收购了汉普、中望、赢时通等公司，以及与AOL等成立合资公司之后，联想总会把自己的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化与管理”为豪。结果这些收购完成后都发生了严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想都没有生根发芽。 所以2004年联想的惊天并购，更是让人为联想捏了一把汗：过去连中国人都整合不了，现在能整合美国人吗? 或许有了过去失败的教训，联想这次并没有急于把自己的东西输出，而是虚心地开始接纳，这中间整合双方虽有说不尽的冲突、道不尽的误会，但最终的结果还是稳定了联想的大局，并且交出的业绩单也能被投资人接受。 这次并购最大的“得”，就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业，成功地将联想营业收入提升跨越到世界500强的级别中来，通过并购的捷径成长为“中国龙”。(深圳大学2011) 案例问题： 1．分析联想企业实施并购后组织变革的动因。 2．分析联想企业实施并购后组织变革面临的障碍。

问答题试述决定分权的因素及其重要性(复旦大学2002年研)

问答题简述控制的一般过程。

问答题请比较事前控制、现场控制和事后控制的侧重点。

问答题“经济人”假定

问答题认真阅读所示案例，并就所提问题阐明你个人的看法。案例：高智力人群的管理1998年9月的一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷，郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的15名技术人员正在进行严肃的对话。郑总：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗?”一片沉默。郑总：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。”还是一片沉默。郑总：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。”会议室稍有动静。甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活。干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”乙接下去说：“招聘的时候，林经理(林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工)答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月．月底拿到的第一次工资是按天计算的，8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元；工资的高低并不是最重要的，这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开蔑视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。”丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到夜晚11点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手上的项目要在9月10日前完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。”甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职，等学到本领后再离开这里。”听到这里，郑总说：“谢谢你们都讲了真心话，公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责企业管理部，你们看(他指着人力资源部经理)，我还请来了一位受过正规MBA教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司_起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。你们先回去安心工作。”技术人员离开后，郑总回头对蔡经理说：“你一定要帮帮我，把他们的积极性马上调动起来。”蔡经理回到办公室后，开始分析公司的基本情况，并着手进行一份问卷调查的计划。智明公司是专门从事计算机软件开发的民营高科技企业，两年前，郑总经理和另外四名技术人员共同筹资成立了该公司。目前，公司在全国拥有10个分公司，职工417人，几乎所有的人员都是技术出身。企业根据项目来设立负责人，形成柔性的组织结构。除了四个副总经理和五个职能部门外，其他成员的责任随项目变化而变化。所有员工均是通过各种渠道招聘来的，部门经理大多数在26岁至30岁之间。(1)公司的报酬政策。在报酬管理方面，公司实行保密工资制，由总经理和职工直接商定职工的工资。工资确定后，员工之间不得相互打听，不得泄漏各自的工资收入额。基本可以说，整个工资管理完全由总经理控制，除财务部门外，其他人无从了解工资确定的标准和发放的依据。据不完全的数据估计，人员的工资水平大致如下：(1)试用期间(3～6个月)，本科生850元/月，大专生750—850元／月；(2)试用期合格后，一般技术人员可达2000元/月；(3)中层管理人员，每月3000元左右；(4)技术骨干及高级管理人员，情况则无可估计。(2)公司的福利情况。由于年轻职工多来自外地，公司就近租用公寓采取补贴的方式为他们提供住宿，每套两房一厅住4人，每人每月交100元的住宿费。再有，公司提供午餐和晚餐，价值450元，收取每人300元的伙食费。另外，企业还为员工按国家规定办理了养老保险和社会保险，并在企业内部建立了医疗互助基金会。除此之外，尚未有更多的考虑。(3)人员考核的管理。公司对人员的考核形式较为简单，到了年终，一张大白纸分两栏，其中一栏由职工自己填写个人鉴定，另一栏则由小组负责人填写小组评价。由此得来的结果是所有人员的考核结果都基本一样。为了全面了解员工的需求情况，蔡经理进行了一次“企业现有激励方法调查”。问卷按三种类型的需要进行统计，即第一类型是物质需要，包括工资、奖金、福利待遇、工作条件及工作稳定性等；第二类型是社会需要，包括归属感、友谊、人际关系、被人尊重与承认、领导的认可及领导水平等；第三类是发展需要，包括潜力的发挥、成就感、自我发展、工作本身的意义等。调查问卷共发出400份，回收有效问卷363份。调查结果为下表所示：问题：

问答题What are your strengths and weakness?

问答题假货出现的原因分析。

问答题如何建设学校组织文化?

问答题员工培训的方法有哪些?

问答题试述管理者道德行为的主要影响因素。

问答题领导的素质。

问答题2010年以来，被称为“世界工厂”的中国，因在劳动现场接连发生自杀事件和罢工情况，陷入窘境。有分析认为，随着过去30年来带动经济高速增长的“中国式生产体系”与“中国式管理”暴露出局限性，开始出现劳动者有组织的抵抗运动。 率先出现异常的是台湾最大的民营企业鸿海集团旗下的深圳富士康公司。深圳富士康拥有42万名员工，是世界最大的电子产品生产基地。自2010年1月23日的第一起自杀事件起，4个月来该公司已有13人企图跳楼自杀(12人跳楼)，11人死亡。同年5月7日，在拥有5500多名中国员工的江苏省尼康相机生产厂，数百名员工连日举行示威要求改善工作环境。员工主张，50多名工人出现集体中毒现象，这可能是化学药品引发的后果。 另外，2010年5月17日起，在日本本田汽车佛山工厂，1900多名员工全部罢工，要求上调工资。当天，来自湖南的24岁工人谭国成站在装配线第6电源开关前，他没有像平时一样按启动钮，反而向同事们喊了一声“工资太少，不干了!”随后，站在两个装配线旁的20岁左右的同事们也跟着喊“工资太少，不干了”，便走出了车间。本田工人们采取的是“散步式”罢工，“工厂散步”这其实是谭国成等员工们事先制定的一种暗号。此外，手机短讯和QQ群组等现代科技是本田工人发动“工厂散步”的主要联系方式。本田汽车佛山工厂的罢工就这样开始了……谭国成带头的罢工使4个生产线停止。4日后，该公司劳资双方就涨薪34%达成协议，员工才终于回到了工作岗位。此后，“罢工潮”迅速遍及珠江三角洲、长江三角洲、重庆和首都北京以及云南省等20多个生产现场。其中包括向北京现代汽车供应保险杠和钢板的Sungwoo Hitech工厂员工，该工厂员工要求将工资上调30%，从5月28日开始罢工，最终就“上调15%”达成协议，于30日复工。 让工人感到不满的主要原因是收入差距巨大、生活成本升高、工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。但自杀与罢工人群的年轻化也引起了大家的关注…… 结合上述事件情景，回答以下问题：

问答题如果生产要素报酬递减规律在第一个工人被雇用后即开始，在这种情况下，总产量曲线、平均产量曲线和边际产量曲线的形状是怎样的?

问答题论证有效性分析：分析下述论证中存在的缺陷和漏洞，选择若干要点，写一篇600字左右的文章，对该论证的有效性进行分析和评述。(论证有效性分析的一般要点是：概念及主要概念界定和使用的准确性及前后是否互相矛盾，有无各种明显的逻辑错误，论据是否支持结论，论据的成立条件是否充分。还要注意逻辑结构和语言运用。) 蛹看着美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，就向蝴蝶请教它成功的秘诀。蝴蝶告诉它：“第一，你必须渴望飞翔；第二，你必须要有一股打破和脱离你原先那个非常安全而温暖的巢穴的勇气。” 蝶蛹蜕变理论告诉我们，任何一个企业实际上时刻都在面临这样一种选择：要么做蛹，要么做蝶。而结果很显然，如果不去自觉地破坏原先那个舒适的巢穴，最后就会像蚕蛹一样作茧自缚、死路一条。反之，如果勇于冲破现状的束缚，蝴蝶就会从蛹中破茧而出。其中的关键就在于创新。何谓创新?创新就意味着对原有框架的破坏。没有破坏，就没有创新。但由于大部分企业员工往往受限于眼界，他们只是看到了眼前的利益，根本注意不到企业更为长远的利益，所以，创新和变革的风险并不是来自于企业的现状，而是来自于企业员工试图维持现状的那股强大的习惯性势力。在这个意义上可以说，衡量一名企业家是否优秀的最重要的标准，就在于他是否能不受他人的影响，勇敢地打破企业原先赖以成功的基石，去寻找全新的发展思路。