问答题在问卷调查法中，怎样选择和确定调查对象?

问答题实践7-2 产品策略的设计 三星的国际化之路起步于其国内市场的生产和销售。初始阶段，三星公司通过合资合作和签订50多个生产许可协议的方式获得生产技能。20世纪80年代，在为欧美大型零售商从事贴牌生产的同时，三星开始出口自有品牌产品，但价格比日本和美国公司的同类产品低很多。随着公司国际化程度的不断提高，三星先后在美国、德国、英国和澳大利亚等地设厂，创立海外销售网络和生产基地。三星通过广泛的市场和客户调研，了解国际市场需求和产品发展趋势。三星十分注重产品研发，不断加大研发投入，取得技术的领先优势。到90年代初，三星自行研制的数字化电器，极大地提升了其品牌的知名度。90年代末，为实现创立全球品牌的目标，三星投资10亿美元广告费(包括赞助奥运会)，进行品牌塑造和推广。三星还同美国最大的电讯公司之一SPRINT结成战略合作伙伴，推出系列新产品。据统计，1996年至2000年，三星在研发领域的投资达到70亿美元，占其销售额的5/%。2001年仅品牌宣传广告一项就支出4亿美元。三星十分注重专业化经营，将产品定位于专业类电子产品而不是普通类家电产品。 今天三星公司是世界级的家电企业，年销售额达到330亿美元，其中一半产品销往欧美市场。美国一家权威品牌策略和设计咨询公司2003年的一项调查显示，三星品牌的价值为108亿美元，比2002年增长31/%，排名全球第25位。 实践 根据以上资料，运用产品策略知识分析三星产品策略的设计思路。

问答题怎样判断现象之问有无相关关系?

问答题试述网络广告的优势与局限性。

问答题论述期货市场与证券市场的区别。

问答题具体而言，在人事计划和人员招募活动中如何应用公平雇佣法律?

问答题论述战略管理的原则。

问答题试对6种奖励计划加以比较和对比。

问答题什么是顾客让渡价值，企业如何提高顾客让渡价值?

问答题案例3-3 本田的市场调研 日本本田汽车有限公司为了把摩托车打入美国市场，雇用了格雷广告公司进行市场调研，结果发现，美国人对摩托车没有好印象，认为摩托车出事概率高，骑摩托车的人往往都是流氓等反面形象。为了成功地打入市场，必须扭转人们的观念。 格雷广告公司开发了一系列以“您在本田会遇见最好的人”为口号的广告。一则广告中出现一队身穿制服前进的人，一个戴着美国式帽子的女郎驾着一辆本田摩托车在队伍的前面。其余的系列广告也描绘了年轻的“所有美国人”的榜样。其隐喻如果这些人对于驾驶摩托车表示“OK”，那么其余美国青年也会表示“OK”。 结果大获成功，数以百万计的美国青年人购了本田摩托车。本田和其摩托车牢固地确立了在美国的地盘，得到了美国摩托车市场的50/%份额。 请问：

问答题分析有关艾滋病的法律和安全问题。

问答题请描述薪资专员岗位职责。

问答题在美国的人口统计中，65岁及以上作为老年消费者，他们成为非常有吸引力的市场。到2000年，老年市场有4000万人。老年人财力更富裕，每年花费2000亿美元，平均为35岁以下人群的可处置收入的2倍。西尔斯公司组织4万人参加的“老年俱乐部”，为老人们提供从眼镜到割草机样样都有的25/%的商品折扣。麦当劳公司雇佣老年人作为餐馆的主人或女主人并出现在其广告上。在马里兰州的飞·蔡斯大旅行社，为老年人带上孙儿孙女用大游艇通过荷兰到肯尼亚和其他国家度假。 问题：

问答题导师关系颠倒 “我希望我能与沃尔特谈这个问题”，卡洛尔·李((Carol Lee)想。在拉奇蒙特咨询公司(Larchmont Consulting)，沃尔特·勒梅尔(Waltet Lemaire)当她的导师已经几年了，然而现在他却成了她的问题。 卡洛尔回想起她与拉蒙特公司以及沃尔特合作最初的情况。她以作者和编辑的身份加盟该公司，在最初那些年，她的工作是对咨询顾问的商业报告进行修改和润色。这种工作使她经常要与沃尔特联系，那时沃尔特是高级副总裁，卡洛尔很高兴与他讨论咨询顾问们的工作，当她决定努力加入咨询小组的时候，她寻求沃尔特的帮助；沃尔特成了她的导师兼上司，指导她顺利地完成了从编辑到咨询顾问最终到合伙人的转变。 在成为合伙人的过程中的每一次晋升中，卡洛尔经历了最初不可避免的笨拙和独自面对每个人以形成新的工作关系的过程，并在这个过程中与新下属、同事建立了稳固的关系。她的职业生涯日渐成功，当沃尔特调任公司的另一个初创型软件出版合资公司负责人的时候，卡洛尔被提升到沃尔特原来的职位。但是，沃尔特的新合资公司出了问题，合作方决定让其他人进入。尽管事实上卡洛尔比沃尔特年轻很多并且曾经是沃尔特的下属，但公司让她去承担营救那个新公司的任务。 卡洛尔开始审查这个新公司的历史，她越看越觉得这个任务不合适。她的营救使命要求她取消沃尔特已经做的很多事，扭转他从产品设计到市场营销到定价等各方面的决策。卡洛尔对去劝说自己原来的导师感到非常为难，她甚至觉得自己完全不能直接与沃尔特讨论她的任何建议方案。也怀疑自己已有经验是否使她能够担当沃尔特上司的角色，在这种困难的情况下由她去扭转经营状况，她觉得这就像“在他的伤口上撒盐”。 [问题]

问答题戴尔的低库存采购 1． 企业背景 总部设在得克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有57600名雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到511亿美元。 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔公司应用互联网进一步推广其在线订购模式，不断增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到100万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔 PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、26种不同的货币报价，目前每季度有超过20亿人次浏览。 戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在www.dell.com网站上，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站www.dell.com与戴尔公司进行商务往来。 2． 案例内容 (1) 低库存需要好的供应商 戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商，因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决掉。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。 精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。 “戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单”，一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货；要按订货量决定你的库存量；要用批量小，但频率高的方式送货；要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而。最大限度地实现供需平衡。 (2) 供应商考核 给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。 戴尔的考核要点如下： 第一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。瑕疵品容忍度：戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6Sigma标准。 第二，综合坪估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。 第三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望；戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。 第四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高”。 第五，每3天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。 迈克尔说过，供应商迟一点，就意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。 (3) 低库存 在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢? 第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力； 第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应； 第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。 戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3/%～0.9/%之间。如果取得一个中间值的0.6/%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到 5.5/%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。 (4) 供应商关系 戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两三家。 戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。 “我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的及时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。 供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方物流仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。

问答题在设计市场调查方案时，怎样确定市场调查对象和调查单位?

问答题攻击领导者总是困难的。一些战略家建议通过针对领导者的强项来攻击它们。另一些战略家则不同意，建议着重于侧翼进攻，应该尽量避免针对领导者的强项。 论点：“挑战领导者的最好方法是攻击它的强项”对“挑战领导者的最好方法是避免正面冲突而采取侧翼战略”。

问答题简述市场调查与市场信息的关系。

问答题论述供应链的多级库存控制存在的问题。

问答题花旗银行的整合营销 1． 企业背景 创立于1812年6月的纽约城市银行是花旗银行(Citibank)的前身。1865年根据美国政府颁布的国民银行法，改名为纽约国民城市银行，是美国金融中心之一，华尔街最老的银行之一。19世纪末20世纪初，该行被科洛菲勒和斯提尔经家族所控制，并成为他们掌握美国石油系统的金融调度中心。1955年在美国大规模的兼并浪潮中，该行兼并了摩根财团两大金融支柱之一的纽约第一国民银行，并改名为美国第一花旗银行。根据1967年12月4日的特拉华法律，花旗银行于1968年10月31日正式创建。1907年，花旗银行已成为现代化银行和大型商业银行的典范。1998年10月，花旗银行与旅行者集团合并成功，组成了全世界最大的金融机构——花旗集团(Citigroup)，同时也开辟了把所有金融产品集于一身的金融界前所未有的多元化业务发展模式，市场资本总额达到了1兆美元，工作人员达到了27万人之多。其业绩也是蒸蒸日上；2000年花旗集团的总收入高达1120亿美元，在财富500强中排名第六；其利润高达135亿美元，仅次于埃森克·美孚公司，其股东平均回报率达到了40.80/%，远在其他大公司之上。经历了200年的发展，花旗银行从一个小小的银行起身，一路经过无数次的生死锤炼与蜕变，成为银行业的巨人，花旗银行是一个不折不扣的银行帝国。 花旗银行，作为唯一一家推行全球业务战略的银行，不仅为遍及56个国家的5 000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界晶牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。主要的业务范围包括： 电子银行业务。通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。 信用卡业务。花旗银行是全球最大的信用卡发行机构，在世界范围内，花旗银行的信用卡客户都可通过花旗银行发行的信用卡，或花旗银行与其他知名机构共同发行的信用卡满足其消费需求，并适应其不同的财务状况。 私人银行业务。花旗银行在32个国家中从事私人银行业务的员工可透过银行的人才、产品及策略网络，令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别投资风险。 新兴市场业务。花旗银行在新兴市场服务客户接近100年，源远流长，并取得了长足的发展。因为花旗银行就像一家当地商业银行一样，持有营业执照，了解当地市场，并拥有训练有素的当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务，这是花旗银行与众不同的优势。 企业银行业务。目前，花旗银行在100多个国家与全球性、区域性和地方性公司客户进行着合作。花旗银行在世界各地的市场所涉及的深度和广度是企业银行业务的基石。无论是在国内，还是在世界任何地方，均可得到花旗银行优质的服务和专业的建议。 跨国公司业务。花旗银行同许多著名的跨国公司之间的成功合作，是基于花旗银行数十年来所积累的银行业关系和经验。这些公司大多希望向海外扩展，特别是向新兴市场扩展，因为那里的消费者和商品市场欣欣向荣。 花旗银行在世界各地的深远发展是最具竞争力的特点。就规模、产品、能力、产业知识和经验而言，花旗银行都比竞争对手领先一步。花旗银行的目标是将花旗银行的产品和服务推向全世界。简而言之，花旗银行全球独一无二的网络可随时随地为客户提供其所需的服务。 2． 案例内容 多年以来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙。内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。某位放款员的办公室是这样的：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。 花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。1977年，银行副总裁写了一篇文章“从产品营销中解放出来”，由此花旗揭开了以客户服务为核心的营销研究的序幕。他写道：“服务营销的成功需要有新的理论来支撑。如果把产品营销理论只是来个改头换面，就应用到服务领域，营销问题还是难以解决。服务行业中缺少相关营销理论，恐怕与市场营销本身的近视不无关系吧?”这段话足以说明，花旗银行在同行中，甚至在整个服务领域，它的营销都领先一步。今天我们可以看到银行服务就如普通商品一样琳琅满目，任意选购，且服务至上。花旗自从20世纪70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找了新的竞争武器。 1) 整合营销传播 整合就是最大限度的调用媒体，整合营销强调营销即传播，运作应摆脱粗放的、单一的状态走向高效、系统和整体。本着以客户为导向的精神，花旗银行试图从客户及潜在客户那里得到最大的回报，建立长期关系。花旗银行的信用卡业务是其业务的重点，同其他业务一样，也时刻以服务于客户为准则。花旗是怎样成为最大的信用卡发行者，是怎样维持行业领先地位，除了一些坚定的理念外，更决定于它的整合营销策略。花旗银行的整合营销传播提供一个战略平台，在平台上可以展开银行所有的基本活动，并且在客户为导向的战略指导下，进行营销与销售的整合，强化营销导向。它利用各种传播渠道，在电视、印刷、户外、店头等广告媒体上以及包装、促销、营销等事件与推广等渠道上进行协调，奏响整合传播交响乐。目标客户接受不同的营销传播信息，比如广告、直接邮寄、电话咨询等方式。与此同时，他们受到品牌的影响，比如来自朋友的建议。花旗银行开始定义新的或者广义的传播概念，重新界定营销传播范围。它考虑更加广泛而不是局限于传统的功能性广告活动，销售促进、直接营销等，它综合使用了新闻宣传、广告、公关等传播手段，相对集中的传递信息。一般用户能够从新闻报道，特别是在广告立体(平面、电视、户外)轰炸中潜移默化的将其与花旗银行联系在一起。比如有名的长尾巴，强调花旗银行信用卡失卡免风险的广告。 一位先生在一个熙来攘往的大堂等人，他一不小心被后面的小偷乘虚而人偷了钱包。此时，奇怪的事情发生了，透过镜头，我们看到他的裤子后面走出了很多信用卡的签账单，旁白说：一旦您的信用卡掉了，麻烦的还不是补发新卡，如果被冒用，损失就更大了。那位先生裤子后面出来的签账单越来越多，变成了一条长长的尾巴。连过路的漂亮姑娘也忍不住回头看他的窘态。镜头一转，这位先生正在堆满他的尾巴的电话亭旁求教：花旗吗?我的卡掉了……，那边的小姐安慰道：先生请别担心，花旗会负担您所有被冒用的损失，而且在24小时内补发新卡给您。这位先生拿着他补发的新卡走在街上，忽然发现从一位女士口袋里正生出一条信用卡签账单的尾巴，这时，顽皮的字幕出现：老天保佑，她用的是花旗银行卡。产品出现时，旁白说：失卡免风险，花旗信用卡。 广告对花旗银行业务的开展发挥了先导作用，提高了信用卡的知名度，使客户了解了产品的特点和益处。花旗银行还印发了许多内部宣传品，有详述产品特点和发放日期的营销通知的小传单，在雇员快讯上刊有介绍产品的文章。这样的内部沟通将员工所需要的重要信息传递给员工，让他们了解销售新卡的活动。 其次，花旗银行强调为整合营销传播所做的投资是为了回报，而不是传播本身，营销者在信息时代中的工作也不再是促成交易，而是建立关系。花旗银行制定了全面的产品培训和激励计划，使员工积极促销，营销队伍负责对客户的长期承诺，取得了很好的绩效。 最后，花旗银行建立了一整套检测和绩效评估系统，为了确保产品不偏离原定的目标，花旗银行进行了客户动态分析，使用营销客户信息档案支持信用卡的营销，跟踪细分市场，检测客户利润，并实施生命周期营销和产品开发。 此外，花旗银行还对成本和费用情况进行跟踪，监测竞争对手，评估实施的战略和战术，确保银行能够留住客户，同时考虑将来产品的全球化发展。银行已经不再是运营驱动，由内而外的传播规划，强调从品牌体验的各个方面去为顾客创造价值。公司的各个方面，从顾客反馈、产品质量、人力资源的招聘与培训到完善组织结构，都必须联合起来，不断地完善提供给顾客的服务。 花旗银行的整合营销传播评估各种不同的传播技能(如广告、市场推广、公共关系等)在策略思考中所扮演的角色，并透过整合提供清晰、一致的信息，已达成最佳的传播效果。将所有的营销和传播要素都变成可信的、有说服力的、含义丰富的、可测量的过程，而且这些过程的有效性和效率都是可以评断的。各种传播在时间、空间、金额等方面也有科学规划，达到了整合效果。 花旗银行整合营销传播内容实践和程序与外部传播相一致。不论以什么形式，广告从业人员应被视为营销部门的得力助手，他们提出的想法不仅支持促销策略，还支持营销组合的其他要素。银行内部各个小组的经理人员将本组织所有的传播活动整合在一起，从而使其变成一个有凝聚力的整体。正是通过这些人员，整合营销传播才被规划出来并得以执行。这些小组也将外部资源和内部能力结合在一起，以获取最大化的结果。 2) 内部关系营销 花旗银行在其整合营销中导入了“银行内部关系营销”的概念，并根据与客户的关系接触的程度，把员工分为四类：与客户直接接触者、间接干涉者、施加影响者和隔离无关者，每一类员工都被作为营销组合中的一个因素。在营销中，花旗银行的管理者首先将银行推销给员工，先吸引员工，再吸引客户，让员工主动地去营销和服务客户，取得了非常良好的效果。 花旗银行的内部关系营销分为两个层次：策略性内部关系营销和战术性内部关系营销。策略性内部关系营销是指通过科学的管理、人员职位的合理升降、企业文化方向、明确的规划程序，激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。而战术性内部关系营销主要是采取一系列措施提高员工素质和技能，如经常举办培训班、加强内部沟通、组织各种性质的集会、加快信息的交流和沟通等。 通过内部关系营销，花旗银行建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝聚力的服务利润链。在供应链中，营销人员、部分联络人员、客户服务代表以及分行经理的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提供产品，而不是将产品强加于不需要或不想要的客户。利润链的作用是把银行的利润和员工和客户的满意连在一起。该利润链有5个关键点。 ①内部服务质量：高级职员的挑选和培训、高质量的工作环境、对一线服务人员的大力支持； ②满意和干劲十足的服务人员：更加满意、忠诚和为客户工作的员工； ③更大的服务价值：效力更大和效率更高的客户价值创造和服务提供； ④满意和忠诚的客户：感到满意的客户，他们保持忠诚，继续购买和介绍其他的客户； ⑤强盛的服务利润和增长：优质服务企业的表现。 在花旗银行，客户经理们能够得到银行各协作部门的支持和尊重，客户经理部门与其他协作部门紧紧相连，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，形成了各个部门之间密切的利益制约关系，强化了团队精神，提高了服务客户的水平，从而提升了银行客户的满意度和忠诚度。 3) 客户服务数据库建设 花旗银行通过品牌接触和品牌传播评估来决定在哪里和在哪种情况下品牌或银行与其客户和潜在客户建立了一系列反馈渠道来搜集关于客户的外部信息，并在整个银行里有效的利用这些客户信息。即利用一手或二手市场研究资料，也利用实际的顾客行为数据，并将这些信息运用到计划；发展和评估传播活动中。这样的作用不仅保持了大量的数据资源，而且营销传播人员能十分有效地利用这些数据来制订营销传播计划。同时在整合营销传播计划、发展和执行过程中，有效地利用信息技术来将客户的相关资料转化为客户认知。 这些信息被用来帮助组织将时间、精力和财务资源集中到最佳客户和潜在客户身上。他不是首先决定说什么然后再寻找目标受众，而是以客户和潜在客户为起点，然后再返回到自身。为了更好的管理这些信息，花旗银行建立了现金的数据库系统，进行数据的收集、整理和分析，以更好地了解客户，以便为客户提供产品设计和金融服务。 信息化了的数据库系统，可以说是花旗银行的“百宝囊”，它的信息一是包括客户的基本信息，如姓名、性别、职业、职位、偏好、交易行为、什么时候使用了他们的产品、交易时间有多久等；二是大量的统计分析资料，包括客户对银行的态度和评价、信用情况、潜在需求特征等；另外还包括银行投入记录，包括银行与客户联系的方式、地点、时间、客户使用产品的情况等。数据库的基本资料不仅靠人工输入，它还在客户使用银行产品的过程中，自动被数据库记录下来，减少了信息调研所付出的人力资源。 花旗银行的数据库系统还具有智能挖掘功能，即根据所储存的客户信息，综合进行分析，从而发现客户、与客户进行良好沟通。由于实现了数据化，这种分析和沟通相对于人的大脑来说，在速度和准确度上都有很大的提高，这就为花旗银行的营销节省了大量的人力物力。 从客户在花旗存第一笔款或者更早的时候，就已经是其数据库系统中的一名客户了，客户是否刷卡、刷卡的频率，是否支取现金、支取的额度，是否贷款、贷款的用途，甚至客户未来的消费倾向，数据库系统都一清二楚。 每个人都有一些消费习惯，这些习惯也会被数据库系统捕捉到，它可以根据一点点蛛丝马迹，分析预测出客户未来的消费倾向，以便及时跟进营销活动，选择合适的产品推荐给客户。“如果我们看到某个客户在分期付款购买汽车时很快就要付最后一笔款时，我们就可以根据客户的消费模式预测出这位客户很可能在六个月之内再购买一辆汽车。于是我们便可以及时准确并且抢先让这位客户知道，我们银行会有特别优惠的汽车贷款利率给他。我们马上便会寄去我们银行购买汽车分期付款的宣传品。”