问答题案例4-5 MP3产品消费者分析 1．性别分布。中国互联网络信息中心调查显示，男女比例为：男性占60.1/%，女性占39.9/%，说明浏览IT专业网站的用户，男性要远远多于女性。 2．年龄分布。目标消费群年龄集中在18～28岁之间，其中22～28岁占到总数的45/%，18～22岁占到30/%，其他年龄层只占约25/%。这说明MP3用户或者是有打算购买MP3的消费者一般具有一定的消费能力，并且以年轻人为主。 3．行业分布。学生比例占了29/%，与互联网息息相关的IT从业人员占18/%，专业技术人员占160/%。这三类行业占所有行业的63/%。总的来说，这三类人对于更新换代比较快的IT产品接受得较快。 4．学历分布。学历主要集中在大专和本科，占80/%；具有硕士或以上学历的有6/%，高中和职高的只占13/%，初中以下学历的不到1/%。 请问：

问答题已知一企业从事ABCD四种产品的生产，其固定费用及各种产品的销售额、边际贡献如下表。试计算该企业的盈利3000时的销售规模。 产品 数量 单位价格 单位产品边际贡献 固定成本 A 100 90 45 B 80 120 72 C 60 160 72 12000 D 50 250 100

问答题叶萍服装店 私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。 小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。 小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。 到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。 小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60/%，大主顾也由6家增加到了11家。 为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150/%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。 可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。 为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。 有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？

问答题某企业每年耗用某种材料4900千克，该材料单位成本10元，单位存储成本为2元，一次订货成本为36元，不允许缺货。假设该商品的进货可以随时实现，根据经济订货量模型，每次进货多少能使总费用最少？

问答题什么是产品延伸策略?什么情况下采取产品延伸策略?采用这种策略的优缺点各有哪些?

问答题试比较重点调查和典型调查的异同点。

问答题1998年以来我国的家用电器市场疲软，为了促进销售，谋求高的市场占有率，一些大的家电公司如长虹、康佳、TCL等纷纷降价促销，一时间彩电价格大幅度下降，消费者甚为高兴。然而，海尔集团新近推出的海尔彩电的价格却比其他企业同类产品价格高出20/%，且坚持不降价。试述：

问答题试述设计市场调查问卷中合理排列问题顺序的方法。

问答题案例1-5 创造市场，赢得成功 日本索尼公司20世纪80年代推出“创造市场”这一口号，改变了传统的“消费者需要什么，我就生产什么”的市场观念，提出了“我生产的就是消费者真正需要的”现代市场观念，因而索尼公司的电器产品总是“领导世界潮流”。无独有偶，台湾一位女青年企业家为了设计出世界上最新的毛衣款式，她带着照相机到十几个国家参观，见到毛线衣就拍照，收集了1000多份资料。经过分析研究，她设计出许多与众不同的新款式，不断推向市场，很受消费者欢迎。事例告诉我们，虽然“上帝”操纵着市场，但只要善于揣摩和把握住“上帝”的好恶，就能真正赢得“上帝”的欢心，赢得市场的份额。作为精明的企业家，要想占领国内外市场，就必须树立驾驭市场、“让市场跟我走”的雄心，真正从“我跟市场走”的被动式经营中解脱出来。 请问： 日本索尼公司提出的“创造市场”是一种什么样的营销观念?企业如何做到“让市场跟我走”?

问答题具体说明在工会推动和选举过程中的每个步骤。

问答题试述批发商的主要类型。

问答题某公司2006—2008年在嘉兴各县市的销售统计见下表。 单位：万元 年度 市区 海宁 平湖 嘉善 桐乡 海盐 总计 2006 2007 2008 2009 200 220 260 100 100 120 65 70 80 55 50 70 85 90 100 50 50 55 公司计划嘉兴整个市场2009年的销售目标比2008年增加20/%，如果你是嘉兴的销售经理，请问2009年各县市的销售目标分别是多少?

问答题市场营销的直接营销环境包括哪些方面?对营销行为有何影响?

问答题职位候选人的5种来源的优缺点各是什么?

问答题你是否认为公司真的能做到不用详尽的职位说明书?为什么?

问答题一次索赔的处理 有家国内的贸易公司给我公司报553的金属硅(Fe：0.5/% Max，Al：0.5/% Max，Ca：0.3/%)，是金属硅产品中最低档次的产品了，但是他们的铝有些超标，达到0.82/%，所以报价比市场低了20美元。当时的市场价格在800美元左右。 基于我公司对该商品的了解，铝稍微超标，应该问题不大，可以与低铝产品配合使用，于是与总部商量后，就按照他们的报价成交了。 不料货到了日本以后，化验结果为：Al：1.36/%，Fe：0.51/%，Ca没问题。大大出乎我的意料之外，我感到十分头疼。铁虽然超标不多，但毕竟是违反合同了，何况铝大幅超标，我估计用户肯定会提出要求大幅降价，至少从50美元开始谈。 思来想去，我公司觉得必须主动出击，避免被动，于是和国内供货商商量，要供货商这样表态：①承认问题，并表示愿意承担责任。②主动降价USD5/MT。供货商当即表示同意。 结果我公司东京总部的意见如下： USD5/MT不够，至少要USD10/MT。 我公司原本也没指望USD5/MT能解决问题，实际上是诱导对方提出USD10/MT这样一个不是很高的索赔，当即转达给供货商，立刻确认了。 等过了两天，公司的东京总部的人忽然反应过来，对我说：“不对呀，USD10/MT的索赔太少了，解决不了问题，客户不会同意的。” 我好容易忍住笑，诚恐诚慌地讲(电话里)：“啊!这可怎么办?我已经和供货商确认了，你要是早说就好了。” 我知道东京总部这个人和客户的关系非常好，所以顺便捧了她一下：我相信你的实力，和客户好好解释解释，客户肯定会听你的。” “那倒是，也只好这样了。”她有些无奈。 事后和供货商谈起此事，供货商说：“真没想到能这么顺利地解决，原本以为至少要赔30～40美元。” 结合案例，请回答以下问题：

问答题宝洁公司和一次性尿布 宝洁(PG)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。 1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1/%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天的现场试验结果表明，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是，又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品的质量。为此，要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说，它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。 娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。 请结合案例内容和有关原理回答以下问题：

问答题心理定价策略有哪些？

问答题昨天，我同时收到7封相同的电子邮件(e-mail)，内容如下： 亲爱的朋友，您好! 您一定是一位聪明、漂亮的白领女性，可是您知道如何保养您的皮肤吗?您知道适合用什么样的化妆品吧? ——您想拥有一名免费的美容顾问吗? 玫琳凯(marykay)是美国最大的化妆品公司，全球500强企业之一，业务扩展至全球30多个国家和地区，全球每年约有2000多万消费者购买约一亿四千万件玫琳凯产品。在中国，已遍布全国18个城市，拥有超过4万名美容顾问。 现在您想免费拥有一名玫琳凯的专业美容顾问吗?您想免费听一堂专业的美容课吗?您想免费试用国际一流的化妆品吗?请赶快拨打以下热线电话，全部免费!!! 案例问题：

问答题大洋的廉价恶果 1． 企业背景 大洋公司创办于1859年，是美国一家典型的杂货商店。创办者乔治·汉廷顿·哈特福特，当时26岁，当时纽约市的茶叶售价为每磅1美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售价降低30美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为其第一家这样的商店大做宣传，曾用8匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂货。并且尽量不用经纪人。之后，又陆续增设这种商店，1865年开办了5家，1869年开办了11家，并采用了大洋公司这个名称(全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表明他们要向大洋两岸扩张)。1912年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。这样，公司就省去了赊销账目和数以千计的送货车马的费用，使得这些经济商店可以薄利多销。在随后两年的时间里，这种经济商店以每3天新开1家的速度迅猛发展。到1916年，公司已开办了1000家这样的商店，所有商店模式完全一致。到1930年，这种商店已增至19422家，销售额在10亿美元以上。 2． 案例内容 1) 廉价：大洋的救命稻草 1930年，美国食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及其他食品连锁商店。同年8月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一家超级市场，其显著的特点是顾客自选商品，商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连锁商店低，它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上50英里，远道而来购买廉价商品。到1935年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到1937年才对这种新的挑战做出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已开始在市场上占据统治地位。第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售这两种市场营销策略。非食用商品(包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、装饰品等)当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发掘购买潜力的商品已成为抢手货。大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像发展其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动。 在以后的10年牛，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和便利店的问世。折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少，减少商品种类的目的在于加速商品资金的周转。到了20世纪70年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，到70年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因迫不得已而为之的：它试图改变其普遍商店的利润下降趋势，但结果令人失望。 便利店是在20世纪60年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于其商品价格比普通食品店高。便利店每周营业7天，从早晨7点到晚上11点一直开门，因此，有一家最大的便利店取名叫做7-11商店。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。这种商店通常规模不大，其食品价格要比其他商店高出 15/%～20/%，但由于方便购买也很受顾客欢迎。这种商店发展十分迅速，从1957年的500家增至1973年的1.7万家。作为间接的竞争者，便利店已成为大洋公司及其他拥有超级市场的公司需要认真对付的一股强大力量。 1971年，59岁的威廉·J.凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时，正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉价商店。一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做WEO的廉价商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90/%的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有20/%左右的食品杂货来说，影响却是巨大的。另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为1.1万种左右，现在，在廉价商店中减少到约8000种，也就是说，取消了一些商品。 廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大砂低于竞争产品的价格。1971年，大洋公司先后开办十几家廉价商店。 鉴于公司自1961年以来各季度都有大的亏损及廉价商店试验的成功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在利润上表现得最明显。大多数超级市场(包括大洋公司的普通商店)的利润率在20/%～22/%左右；廉价商店的利润率估计在 9/%～13/%之间。这意味着尽管销售量有了很大的提高，但公司的收益并没有大幅提升。 2) 反击：竞争者的回应 竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观，众多的大型超级市场都跃跃欲试，力图顶住这股逆流。例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润都在大幅度下降。克罗格公司在1973年的前3个月内，利润降低了63/%，而1972年才降低36/%。 与大洋公司在廉价竞销活动中获得成功的公司中有一家珠宝公司，这是一家总部设在芝加哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，它在与大洋公司的廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早8点至晚12点，店内还出售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价格或稍高一些的价格出售。1971年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结物价前还要低的水平，并且在90天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低估。到60年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一栋大楼用，因而，在珠宝公司的优势服务、一体化零售、大力促销、不断创新、售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。 3) 兼并；廉价的恶果 大洋公司廉价竞销战略的实施始于1972年，到当年8月份，公司在4200家商店中已有 3700家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了8亿美元的收益，但也蒙受了5130万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的亏损。1972年，大洋公司为提高效率关闭了400多家商店，新开了80家较大的商店，使塞福韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司。由于巨额亏损，大洋公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925年以来的第一次，使得在30年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的大洋公司从此威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。 大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前，并未预料到损失会是如此惨重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇用和培训更多职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来不良影响。公司没有外债，以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管理部门期望到年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个大的提高，遗憾的是，食品价格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竞销的效果。由于食品价格提高，大批股东为减少亏损，万般无奈，不得不猛抬物价。这场名副其实的价格战到1973年初就已告结束，但某些消费者仍认为它是廉价销售商品的公司，大多数顾客都是因为想买廉价商品而来的。 这时，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦努力而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继续与公司打交道吗?当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时，会不会立即转向别的商店呢?随着时间的推移，人们越来越清楚地看到，廉价营销策略彻底失败了。在幅度削价除造成5100万美元损失外，没有产生任何好的效果。尽管销售额在1973年已上升到67亿美元，并且在提高价格后已盈利1220万美元，但与前些年相比，这已少得可怜。1974年的情况更糟，尽管销售额将近69亿美元，比上年上升了1.9/%，公司仍蒙受了15710万美元的损失。 1974年12月，第15大食品连锁店艾伯森联合公司总经理乔纳森·L.斯科特成为大洋公司的董事长。斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展史上规模最大的裁减活动，将公司的3500家商店关闭了1/3，资产注销达2亿美元左右。 大洋公司新的管理部门并未能解决任务难题。斯科特挥动着无情的斧头，砍掉了1700家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩建了剩下的超级市场。他还重新雇用了19名管理人员，包括格兰特·格恩蒂，该人曾就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。为招徕顾客，同时也为使商店雇员重新振作精神，公司开展了一场代价巨大、具有自我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。在1977年财政年度的第二季度，利润下降了88/%，比上一年还低。此时，公司已是苟延残喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也辞职不干了。 1978年，公司销售额提高到72亿美元，但此时就连克罗格连锁商店也超过了大洋公司。自1971年以来，大洋公司每年不是资金受损，就是获利无几。这在某种程度上是由于设在城市中心的许多商店的周围环境在逐渐恶化，而这种状况又不能在短期内改观。斯科特关闭了设在36个州的经营状况欠佳的商店，从而失去了这些地区的所有顾客。 出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于1979年初以每张股票 7.5美元的价格购买了大洋公司，这个价格略高于市场价格6.75美元，但远低于账面价值。这样，大洋公司在生存了120年之后落入外国人之手。其实，由于德国公司可以提供大笔必需的资本，前景似乎对大洋公司有利。公司在德国奥地利有2000家商店，每年的销售量约 30亿美元。然而，新的麻烦又出现了。斯科特1980年退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆斯·伍德接任，而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所属的格兰德联合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在1980-1981年的5个季度中，共损失了5300万美元。 从大洋公司廉价策略的失利及其导致的恶果中可以看出，只要公司还存在根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略都不过是权宜之计，而不能彻底解决问题。在大洋公司，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进发的犹豫不决，都是应首先解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些工夫或采取其他策略。也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大幅度削价，这在超级市场行业决非明智之举，因为这样做一是会导致利润减少，二是会使得竞争激烈。大洋公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到8亿美元，但仍不能弥补大幅度削价和利润减少的损失，因而出现巨额赤字。