问答题分析下面的论证在概念、论证方法、论据及结论等方面的有效性。600字左右。 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者就像蘑菇一样被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事——因为你看，在这样的环境当中，蘑菇不是生长得很好吗?尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际；其实，“蘑菇”经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。而对一个组织而言，这也是一种锻炼、考察年轻人的最好方式。 (提示：论证有效性分析的一般要点是：概念特别是核心概念的界定和使用上是否准确并前后一致，有无各种明显的逻辑错误，该论证的论据是否支持结论，论据成立的条件是否充分等。要注意分析的内容深度、逻辑结构和语言表达。)

问答题如何有效地激励管理年轻的员工是当前管理工作中的热点和难点。首先，作为年轻一代的一员，请你谈谈年轻员工有哪些特点?其次，假如你是管理者，你开展激励工作的基本思路是什么?针对特点采取的主要策略有哪些?(武大2008年研)

问答题论说文：根据以下材料，自拟题目写一篇700字左右的论说文。 中国其实并不是制造业大国。制造业不是一个点，而是一条链。仅以东莞和温州所生产的芭比娃娃为例。芭比娃娃，我们这边制造业的出厂价格是1美元，而在美国的零售价是10美元．9美元差价是怎么创造出来的呢?是通过产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售等6大环节创造出来的。在这个“6+1”的产业链中，美国掌控6，中国掌控1，这就是国际分工，我们创造出1美元的产值，就同时替美国创造出9美元的产值，因此我们越制造，美国越富裕，这就是产业链的分工。若以产业链的价值而言，真正拿到大头的是美国，而我们只得到十分之一，而且还负担了沉重的代价，比如环境、资源、劳动力的问题。

问答题伊拉克战争对股市和油价的影响。

问答题简述战略性计划与战术性计划的差异。

问答题论证有效性分析：分析下述论证中存在的缺陷和洞，选择若干要点，写一篇600字左右的文章，对该论证的有效性进行分析和评论。(论证有效性分析的一般要点是：概念特别是核心概念的界定和使用是否准备并前后一致，有无各种明显的逻辑错误，论证的论据是否成立并支持结论，结论成立的条件是否充分等。) 这两年，有关逃离“北上广”(北京、上海、广州)的话题受到社会关注。近期，逃回“北上广”的话题引发了新一轮热议。“梁园虽好，非久恋之家也”，刚狠下心来回到二三线城市、回到老家，又卷起铺盖逃回“北上广”，真验证了“人生处处是围城”的论断。为何逃离北上广?房子贵、交通难、生活烦，钱不够花；为何逃离二三线城市、逃回“北上广”?小地方往往更讲等级关系、人情关系，而大城市往往更开放、更公平。 回到北上广，这种路径选择实际上折射出巨大的社会变化，即从熟人社会转向陌生人社会。在熟人社会里，办事靠关系，人们信奉“熟人好办事”，潜规则比规则管用，公平往往被蚕食……而在陌生人社会里，我们的健康、生活以及财富，受到我们从未而且可能永远不会谋面的人支配。我们走在大街上，陌生人保护我们，如警察；或威胁我们，如罪犯。陌生人扑灭我们的火灾，陌生人教育我们的孩子，陌生人建筑我们的房子……陌生人给我们更大的安全感，我们的生命掌握在陌生人手中。所以，陌生人实际上比熟人在年轻人眼里更加有吸引力。 年轻人选择“北上广”，选择的是较为公平的社会空间，选择的是法治，选择的是开放。这一代年轻人更不能容忍潜规则，不愿意为讲人情、拼关系所困扰，因此更有追求。 有句名言说得好，“哪里有自由，哪里就是我的祖国。”套用这个句式，对年轻人而言，哪里更开放、哪里更公平，哪里就是我的安身之所。

问答题分析管理二重性的基本内容。

问答题论证有效性分析：分析下述论证中存在的缺陷和漏洞，选择若干要点，写一篇600字左右的文章，对该论证的有效性进行分析和评述。(论证有效性分析的一般要点是：概念及主要概念界定和使用的准确性及前后是否互相矛盾，有无各种明显的逻辑错误，论据是否支持结论，论据的成立条件是否充分。还要注意逻辑结构和语言运用。) 盛宣怀是我国近代著名的实业家，清末洋务运动的创始人。但是，这样一位工商业巨子，在近代的史书上不仅没留下任何记载，反而被扣上“汉奸”的帽子，直至死后80年(1976年)，百年沉冤才得以平反。盛宣怀为何落得如此下场?关键在于他一生始终周旋于官、商两界，自以为如鱼得水，却不料武昌起义的第一声枪响，便把他钉在了“汉奸”的耻辱上，并没收了他的全部资产。 盛宣怀的一生说明，脚踩官、商两条船看起来是官、商左右逢源，实际上却蕴含着巨大的危险，毕竟这两条船是朝着不同的方向行驶的，从政和经商是两种完全不同的套路，两者的诉求也存在着天壤之别。所以，在中国融入全球一体化的过程中，当务之急就是要营造一个以企业为本的企业家社会。以企业为本是企业家的天职。但在我国的社会环境中，“从政情结”几乎在每个人的心底都有着深深的烙印。于是，但凡小有成就，无论国企领导人，还是民营企业家，都想要在政界谋个一官半职。放眼世界，有成就的企业家投身政治者鲜有成功案例，从克莱斯勒的艾科卡到现代的郑周永，再到石油大王霍多尔科夫斯基，哪一个不是以悲剧而告终?以史为鉴，以泪为鉴!当代企业家应该牢记孟子“鱼与熊掌不可兼得”的告诫，远离政治权力纷争的漩涡，否则最终的结局就只能是像盛宣怀一样玩火自焚!

问答题分析下面的论证在概念、论证方法、论据及结论等方面的有效性。600字左右。 福布斯首富黄光裕遭遇一笔违规贷款调查，引发了媒体对民企财富原罪的关注。而一笔本息已经还清的贷款引发如此热议，不由得加重了我对财富外流的忧虑。 财富实属中性，本无善恶。观察的视角不同，便赋予了它不同的属性。今天回过头来看资本主义，经过了原始资本积累的黑人奴隶、殖民战争等残酷手段，掠夺了财富，形成了一个个强势的跨国公司，铸成强势的资本，成就了今天的发展。中国改革开放这么多年来，实际上是在完成民族资本的原始积累。对于那个时期资本的原始积累，如果现在我们始终要用放大镜显微镜去看财富，太多地追究财富到底是从哪儿来的，到底是什么颜色，可能会加速资本的流失。 财富的形成，往往取决于企业家的思维和秉性。他们做出跟现有习惯和条例不一样的举措，方能把本来闲置的资源整合起来发挥作用。一个循规蹈矩的人，可能是一个时代的道德楷模，但他不具备独立的个性，而是按照一劳永逸的模式获得自身价值。索罗斯把发财秘诀概括为反向思维或称倒行逆施，一些不符合现有规程的操作，即便本身不是创新，也会带来法规制度的进一步完善，形成“魔高一尺，道高一丈”的循环。 一个开杂货铺的小老板，能够解决两个人的就业问题，能够给邻里的生活带来便利，就值得称道。一个创建了商业帝国的人，他解决的就业与创造的福利，更是惠及亿万民众，对他们苛求太甚，很欠妥当。他们纯粹个人的消费是有限的。许多富豪，依然粗茶淡饭，整天梦牵魂绕的就是做事情。通常人朝九晚五，两天周末。他们却没有节假日，飞机上才是他们休息的地方，那份痴迷与辛苦，不是一般人能够领略得到的。 财富莫问出处，关键看怎么发挥作用，看能不能为中国人创造财富。一如山上树，高高在上，但是根子要扎在很深很深的地下，那里有充足的养料。河北省2003年出了个一号文件，不追民企原罪，那是很有创意的事件。可惜后来无声无息了。 (提示：论证有效性分析的一般要点是：概念特别是核心概念的界定和使用上是否准确并前后一致，有无各种明显的逻辑错误，该论证的论据是否支持结论，论据成立的条件是否充分等。要注意分析的内容深度、逻辑结构和语言表达。)

问答题某企业为生产一种新产品，提出了两种方案：甲方案是投资290万元建大厂，乙方案是投资120万元建小厂。两方案的使用期均为10年，所面临的自然状态、概率和条件如表4—1所示。(1)根据上述资料，采用决策树法计算各方案的期望值并做出抉择。(2)现提出第三方案，即先建小厂，若销路好3年后再进行扩建，投资160万元；扩建后有效期7年，所得收益与建大厂相同。此时，应从三个方案中选择哪一方案?(中南财大2010年研)

问答题试述波士顿矩阵战略组合分析法。

问答题为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则；决策中为什么要遵循“满意原则”?

问答题论述如何理解管理创新。

问答题请简述矩阵式组织结构适合在什么情况下使用，以及它有哪些特征和优点；简述矩阵式结构的优缺点；简述矩阵组织的特点。

问答题有人认为“管理没有原理”；有人认为“任何成功企业，都不可能为别的企业提供现成的、可行的实践经验”。请对这两种说法进行评论，谈谈你对管理的认识?

问答题What are the main tasks facing a business leader nowadays?

问答题请解释激励理论中的双因素概念。在双因素理论中，为什么说“满意的对立面不是不满意，而是没有满意：不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意”?

问答题Winter图书公司的组织变革 Winter图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区、拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。 除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘艾米任该图书公司的总经理。对公司历史和现状经过一段时间的调查了解后，艾米开始与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。艾米认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。目前公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，艾米便提出了改组组织结构的问题。 一位副总经理约翰说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实、只有经理的虚名而实际上却做销售员的工作。”另一位副总经理大卫抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我有不同的看法。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话，就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不会是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。” “我们并不是要让你们失业”，艾米插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我们要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我们只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 根据上述案例描述回答下列问题：

问答题西南航空公司：凯莱赫离去之后，天空更加蔚蓝 在西南航空公司建立30年低票价神化的过程中，首席执行官赫伯特.凯莱赫几乎没有走过弯路：凯莱赫建立了行业中增长最迅速、盈利最高的航线之一。目前，西南航空公司面临的问题是如何找到新的继任者。 最后的答案是：由西南航空公司两个老练的管理人来掌控公司。70岁的凯莱赫作为董事长继续在公司呆3年，主要负责长期战略和政治事务。“我们希望西南航空公司的文化可以继续。”凯莱赫说道。 凯莱赫的计划经受住了时间和竞争者的考验。在一个行业的巩固阶段，充满罢工以及顾客不满意，凯莱赫的低成本模式比以前任何时候都有优势。6月19日，54岁的首席顾问詹姆斯.帕克和56岁的客户执行副总裁科琳.巴雷特将分别成为公司新的CEO和总裁，他们俩已经共同工作了22年。帕克被西南航空以前的执行者和分析师普遍看好，他在公司战略方面有许多闪光的东西；‘而巴雷特了解员工，对顾客和员工都很投入。他们两个组合在一起对公司的未来发展很有益处。帕克和巴雷特认为他们将采取如下措施来进一步改进公司的营运：降低成本。通过提供同行中最低的成本来获得竞争优势，西南航空公司能够从其他公司无法提供的低票价中获利。 关注顾客。通常，便宜意味着不完美。西南航空虽然不提供热的食物或奇特的航空俱乐部，但公司的顾客服务理念却无人能及——便宜但不降低对顾客的服务质量。 使员工愉快。公司要使员工快乐。公司通过庆祝晚会来表达对员工的重视。员工的照片挂满总部的整个墙壁，谁是这里最重要的人显而易见。形成这种激励文化的原因在于，西南航空的员工比大多数行业的其他员工工作辛苦，因此，保持士气十分重要。 保持简单。尽管西南航空这些年来改变了运作规则，例如增加了更长的航线，它仍主要用一种型号的飞机进行短途飞行，这样简化了培训和维护。凯莱赫面临的最后的挑战是：管理好继任者的角色转型。一些管理专家认为，让一名前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席是一个糟糕的主意，这样会破坏新的团队，或者使改革变得更加困难。发挥传统智慧。这种态度以前经常帮助凯莱赫。在他即将退休时，他将最后一次依靠它来影响新的公司领导人。问题：