问答题一个人是否会被过度激励，以致他的绩效水平会因为过于努力反而降低?请加以讨论。

问答题某单位大门口篷盖采用索膜结构，索膜结构所覆盖面积为40m2，采用白色加强型PVC膜材，使用不锈钢支架支撑。人工、材料、机械单价根据价目表计算，管理费率为6.1/%，利润率为8.8/%。编制膜结构屋面工程量清单和清单报价。

问答题正铲挖掘机挖四类土(不装车，斗容量0.5m3以内)1200m3，其余条件同计价表，求挖土的综合单价和合价。

问答题案例二：通用公司的采购体系 与我国大型国有企业相比，通用公司的采购体系可以说是含着银钥匙出世，它没有经历体制、机构改革后的阵痛。全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用公司的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。 据统计，在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购额总共达到1400亿～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用公司下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，通用公司开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案，而对表现糟糕的供应商，则请其离开通用公司的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用公司将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力得到了质的提升。 结合案例，请回答以下问题： 1． 你认为上面的案例中涉及了哪些采购的新趋势? 2． 结合书本谈谈项目采购的重要性。 3． 结合中国实际谈谈你的看法。

问答题什么是设备更新?

问答题某宿舍楼散水长度90m、宽0.80m，浇筑C15混凝土80mm厚，塑料油膏嵌缝。编制现浇混凝土散水工程量清单。

问答题台湾宏基集团企业再造 台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》与《亚洲商业》等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”、“最受赞赏的亚洲高科技公司”。宏基集团所拥有的Acer品牌也多次蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现，“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入企业国际化的杰出个案。 宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店(快餐店)模式进行流程和经营方式再造；二是采用主从架构(Client-service)进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。 速食店模式 所谓速食店模式，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为在台湾生产主机板，将外壳装置、监视器等组件卖给其海外事业单位(即海外子公司)，在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。 宏基根据各种组件的特质，将其分为几个类别：(1)机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等；(2)集团自己供应、市场变化快速的主机板；(3)市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。 分门别类之后，便于建立不同的供料与库存管理：(1)第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量购买，风险很低，以海运补给即可；(2)为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险；(3)同样出于速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套模组化(Modules)制造的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格来及时调整价格。 另外，宏基在1991年发展出的矽奥技术(Chip-up)与无螺丝外装两项重要技术，为速食店模式提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器：有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。 通过实施速食店模式，速度与成本优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月：由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是．在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。 速食店模式对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期日标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”(即制造组件的事业单位)区域化。日前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。 主从架构 在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群，以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的主从架构建立了锥形。 所谓主从架构，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机(Server)连接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主(client)”，网络上随时提供最佳资源给IT作站的伺服机是“从(Server)”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。主从架构充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低、效率高、弹性大。 而用在组织中的主从架构，是说第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。这与传统的阶层组织架构(子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的)相比，要更机动灵活，更能适应多变的环境变化。 1995年9月，问世的“渴望(Aspire)”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力．而且，更是宏基主从架构模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是由新加坡和新西兰联合制作的；代表产品形象的卡通人物“无得比小子(OOBE Boy)”是在南非设计的。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准．按照计算机行业研发全新产品的先例来推估．上市至少需要一年半到两年的时间。而且．这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场。” 对于主从架构的实施，宏基认为，企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：(1)产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。(2)业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需“从”的协助。(3)完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。主观条件则主要包括：(1)企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放在总部，因此，总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来做决策．反而能够分散并降低总部的风险。(2)各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范．为共同的利益而合作。 全球品牌，结合地缘 所谓全球品牌，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。 与大多数台湾企业不同．宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品一一“小教授一号”电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出了国际化的第一步。当他们开始在海外推广“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣。”众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；研究开发能力次之，介于30分至70分；行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销．只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间，甚至有“MIT(Made In Taiwan)”=30/%Off(“台湾制”代表杀价三成)的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地，一点遍布各国，从短期来看，可以减少“台湾制”形象所带来的负面影响；从长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。 宏基在20世纪80年代初期、中期的品牌是Multitech。在全世界．以“……tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。Acer就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌(Ace)的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为，还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。 1988年，宏基进军日本市场。此时，正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为，宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却相当困雉。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。 此外，宏基树立形象的另一重要策略是创新，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5/%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司(Unisys)；1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国《财富杂志》(Fortune)评为“焦点产品(Product to watch)”；随后，又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acer Formula，翻新64位元个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报道；]995年，“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔街日报》(wall Street Journal)、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱“30/%Off”的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距也拉近至3/%。 当然，宏基在塑造全球品牌的过程中，也遇到了许多阻碍。例如，1991年宏基发展出独步全球的矽奥技术，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有得到回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用结合地缘的国际化策略来有效地突破瓶颈。 所谓结合地缘，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。 乍看起来，结合地缘与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT(Made In Taiwan)”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环境下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界第七。 此外，宏基采取结合地缘的策略，还可以获得以下好处：(1)与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。(2)有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。(3)有利于突破保护主义的市场障碍。 在结合地缘的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21In21”的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“2lIn21”，使联属企业在各地的股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为了这些资源而预做的准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。 有了“21In21”，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是三位一体的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样，才能建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害，才会致力于公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略之间紧密契合，构成了一套较为完善的体系。 讨论题：

问答题论述按项目采购的复杂性对项目的具体分类内容。

问答题论述影响项目采购成本的因素。

问答题某企业制造费用及机器工作小时资料如下： 机器工作(小时) 16000 18000 20000 22000 制造费用(元) 间接材料费 400 450 500 550 间接人工费 3000 3200 3400 3600 折旧 5000 5000 5000 5000 管理人员工资 1000 1000 1000 1000 其他 1200 1280 1360 1440 合计 10600 10930 11260 11590 要求：通过计算分析，确定该企业制造费用同机器工作小时之间的相互关系模型。

问答题案例分析 创新型创新[问题]

问答题社会效益与经济效益间的关系?

问答题辉瑞并购了华纳兰伯特。美国铝业买下了雷诺金属，雀巢收购了罗森一普瑞纳(Ral-ston Purina)，这些都是近来大型企业之间购并的例子，这是否意味着一个简单的道理，“小的就不够好”?在这种“适者生存”的战斗中是否是机械模型获胜?组织行为中的这种合并浪潮具有什么意义?

问答题简要介绍设备维修制度。

问答题 某市高新技术开发区有两幢科研楼和一幢综合楼，其设计方案对比项目如下。 A楼方案：结构方案为大柱网框架轻墙体系，采用预应力大跨度叠合楼板，墙体材料采用多孔砖及移动式可拆装式分室隔墙，窗户采用单框双玻璃钢塑窗，面积利用系数为93/%，单方造价为1438元/m2。 B楼方案：结构方案同A方案，墙体采用内浇外砌，窗户采用单框双玻璃空腹钢窗，面积利用系数为87/%，单方造价为1108元/m2。 C楼方案：结构方案采用砖混结构体系，采用多孔预应力板，墙体材料采用标准黏土砖，窗户采用单玻璃空腹钢窗，面积利用系数为’79/%，单方造价为1 082元/m。。 方案各功能的权重及各方案的功能得分见表4一11。 各方案功能的权重与功能得分表 方案功能 功能权重 方案功能得分 A B C 结构体系 0-25 10 10 8 模板类型 0.05 10 10 9 墙体材料 0.25 8 9 7 面积系数 0.35 9 8 7 窗户类型 0.10 9 7 8 试应用价值工程方法选择最优设计方案。

问答题论述BOQ的内容。

问答题什么是价格歧视，厂商为何要价格歧视，价格歧视分为哪几种？

问答题试论述组织工作的程序。

问答题招聘中层管理者的困难 某精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造和销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者认为这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需要在此基础上才能做出。公司本来是按传统严格地从内部选拔人员，但不久就发现被提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。 这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多经过良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提拔为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样的素质欠佳的问题。不久，就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的职位亟须称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。 请回答下列问题：

问答题工厂的扩张和新设施的建设是组织面临的最具影响力的决策之一。位置的选择影响着公司各方面的绩效和表现。选址决策的这种重要性体现在哪里?