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结构推理 应收账款机会成本：

结构推理 GM面对不可能而为之？ 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30/%。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。 公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。 2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳(Richard Wagner)聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨(Robert Lutz)担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢？是改变GM的组织文化！瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统(更有助于会计运算头脑的积累)进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢(因为他们迷恋的是成本最小化)。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。 鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1800亿美元，雇用人数为363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝗蛇(Viper)、神行者(Prowler)和Pq、漫游者(PT Cruiser)。 鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。 问题： 1.描述一些GM的“老”文化。 2.有哪些具体力量塑造了这个新文化？ 3.描述鲁茨试图塑造的这种新文化。 4.你认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功还是失败？为什么？

结构推理简述关系模型中关系应具备的性质。

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结构推理陶土管和混凝土管的铺设项目，深度是按多少考虑的?

结构推理简述流水线平衡的概念和方法。

结构推理[案例概况] 某房地产开发公司拟用大模板工艺建造一批高层住宅，设计方案完成后造价超标，欲运用价值工程降低工程造价。 (1)对象选择：通过分析其造价构成，发现结构造价占土建工程的70/%，而外墙造价又占结构造价的1/3，并且外墙体积在结构混凝土总量中只占1/4。从造价构成上看，外墙是降低工程造价的主要矛盾应作为实施价值工程的重点。 (2)功能分析：通过调研和功能分析，了解到外墙的功能主要是抵抗横向受力(F1)、挡风防雨(F2)、隔热防寒(F3)等。 (3)功能评价：目前该设计方案中使用的是长330cm、高290cm、厚28cm、重约4吨的配钢筋陶粒混凝土墙板，造价345元，其中抵抗水平力功能的成本占60/%，挡风防雨功能的成本占16/%，隔热防寒功能的成本占24/%。这3项功能的重要程度比为F1：F2：F3=6：1：3，各项功能的价值系数计算结果见表4—5和表4—6。

结构推理 领导者权力的基础分为几类？

结构推理法约尔的十四条管理原则中，哪几条是强调人际关系的?哪几条是强调生产率的?其余几条又是强调什么呢?

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结构推理 某二类建筑工程整板基础，基础底面尺寸为，室外地面标高-0.300m，基础底面标高-1.70m，整板基础下采用C10混凝土垫层100厚，每边伸出基础100mm，地下常水位-1.0000m，采用人工挖土，土壤为三类土。用计价表计算施工排水工程量、综合单价及复价。