问答题某地下车库有钢筋混凝土柱108根，直径600mm，高度3000mm，刷素水泥浆一道1mm厚，1:3水泥砂浆打底12mm厚，面层1:2.5水泥砂浆7mm厚。人工、材料、机械单价根据价目表计算，管理费率为人工费的85/%，利润率为人工费的25/%。编制柱面一般抹灰工程量清单，进行工程量清单报价。

问答题案例为什么高工资没有高效率 A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但公司领 导提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦? A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢?

问答题试述跨文化管理的必要性。

问答题某屋面设计有弯头铸铁落水口8个，塑料水斗8个，配套的塑料水落管直径100mm，每根长度16m。人工、材料、机械单价根据价目表计算，管理费率为5.1/%，利润率为3.2/%。编制屋面排水管工程量清单，进行清单报价。

问答题某工程项目建设单位与监理单位及施工单位分别签订了施工阶段监理合同和工程施工合同。由于工期紧张，在设计单位仅交付地下室的施工图时，建设单位便要求施工单位进场施工，同时向监理单位提出对设计图纸质量把关的要求，在此情况下，出现了以下两种情形。 监理单位为满足建设单位要求，由项目土建监理工程师向建设单位直接编制报送了监理规划，其部分内容如下。 (1)工程概况。 (2)监理工作的范围和目标。 (3)监理组织。 (4)设计方案评选方法及组织设计协调工作的监理措施。 (5)因设计图纸不全，拟按进度分阶段编写基础、主体、装修工程的施工监理措施。 (6)对施工合同进行监督管理。 (7)施工阶段监理工作制度 由于施工单位不具备防水施工技术，故合同约定：地下防水工程可以分包。在施工单位未确定防水分包单位的情况下，建设单位为保证工期和工程质量，自行选择了一家专承防水施工业务的施工单位，承担防水工程施工任务(尚未签订正式合同)，并书面通知总监理工程师和施工单位，已确定分包单位进场时间，要求配合施工。

问答题 戴尔的超级供应链成功案例 强森在一家中型企业担任经理一职。他最近想要购买一台新的个人电脑，但他很忙，所以决定到网上找找看。他一开始先造访了自己最喜爱的网站之一：科技信息网。这个网站在与科技相关的项目上可以为强森提供许多专业的建议，在个人电脑这一类，网站最终向他推荐了戴尔、东芝和康柏这三家品牌。 于是，强森接下来首先造访了戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。 接着，他又来到了康柏的网站。强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样——同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样(这与他在6个月前见到的截然不同)。他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了200美元。 然后，他又继续造访了东芝的网站。本以为会获得类似的经验，但事实却出乎其意料。东芝的网站让人无从着手，而且该网站也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给他。因此，强森很快离开了。 “除了品牌声誉外，我要的是可以自行设定自己需要的产品。”于是，强森最后又回到了戴尔的网站。 就一个个人电脑营销企业的经营策略而言，从上面这个实例，我们可以得到什么启示? 1．强大的物流配送 毫无疑问，任何创新都可以在短短几个月内被他人抄袭。然而其背后的顾客服务层面是很难被模仿的。因为具有供应网的管理专业知识，使得戴尔提供高品质产晶的速度比竞争对手更快，而且更便宜。 戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。 而如果我们深入探讨一下其实质将不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”这位经理一语道破天机。 仔细分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以清楚地观察到戴尔特色供应链的脉络。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通种服务支持渠道；另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。 与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的链条。 戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链的最大特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方。 事实上，戴尔的供应链系统早巳打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯先生谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产的其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。” 戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克L·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1/%。“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2/%或3/%的优势。”迪克L·亨特说道。 “更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。”里克透露，“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”迪克L·亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司敏锐地捕捉到了互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain．dell．com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 2．网络的力量 曾有报道这样评价戴尔的这一创举：“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上了腾飞的翅膀，极大地增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。” 显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。 因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞地收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”里克说，“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。” 当然，这一切的顺利进行也离不开戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量——所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，它们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。 尼达姆(Needham)的一位分析师查尔斯·沃尔夫(Charles Wolf)在一次评论中曾谈道：“戴尔的竞争对手可以逃跑，但无处藏身。”事实确实如此。尽管整个PC行业在近两年来不断下滑，但戴尔凭借成本控制以及质量过硬的优势，逐步取代惠普成为PC市场的领头羊，且连续10年保持盈利。 思考与分析：

问答题某施工单位搭拆脚手架的工人提出要单位给他们办安全保险，施工方认为保险应由工人自己出钱，施工方的要求是否合理？为什么？

问答题某工程施工招标中甲方确定木材为甲供材，以1500元/m3计人工程造价，实际按甲方木材板材（25mm厚以内）购买价组成预算价格为1800元/m3，结算中定额周转木材含量为200m3，施工方从甲方领木材215m3，现场甲方签证每立方米木材下力费10元，问施工单位应退价的数额。

问答题在群体发展的五阶段模型中，团队在每个阶段中可能面临什么问题?

问答题案例分析 工作场所的暴力行为[问题]

问答题找出你扮演的五个角色。它们有什么样的行为要求7这些角色相互冲突吗7如果有冲突．是什么形式的冲突?你是如何解决这些冲突的?

问答题亚通公司 亚通公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50/%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得部门人心涣散，士气低落。 思考题： 该公司的冲突有哪些?原因是什么?如何解决该公司存在的冲突?

问答题简述制约组织结构设计和选择的因素。

问答题在3台机器上排序n件工作。考虑以下工作及其在机器上的操作时间，如表10-3所示。不允许出现工作遗漏的现象。使用约翰逊规则，找出各件工作的操作排序。 表10-3　各工作在机器上的操作时间表 工作 机器1 机器2 机器3 A 6 6 8 B 5 4 4 C 8 3 10 D 6 2 4 E 10 7 3

问答题被评估设备购建于1990年，账面价值30000元，1995年和1998年进行了两次技术改造，当年投资分别为3000元和2000元。2000年对该设备进行评估，假设从1990～2000年每年的价格上涨率为10/%，该设备的尚可使用年限为8年。试根据所给条件估测被评估资产的成新率。

问答题管理的效率与效果的关系是什么？

问答题弯折需求曲线模型（斯威齐模型）说明了什么？

问答题试论述推动组织变革的力量。

问答题论述风险的应对措施。

问答题论述项目采购计划编制的文件内容。