问答题某施工方投标时砌墙按综合单价300元/m3报价，合同采用的是单价合同，合同约定工程量的风险由甲方承担，综合单价的风险由施工方承担，结算时施工方要求调整材料差价，理由是砖头、砂浆的市场价发生了变化，可否?为什么?

问答题某施工单位在签证抽水机的机械工作台班时要求同时签证管理抽水机的人员的工日，这种做法合理吗？为什么？如果施工单位要求签证的是停置台班，可否签证人员的工日？为什么？

问答题试论述ABC时间管理的一般原则。

问答题某工程共计22层，檐高69.4m，每层建筑面积为580m2，1～8层为现浇框架结构，9～22层为全现浇结构，并采用商品混凝土泵送施工。施工组织设计中采用自升式塔吊2000kN，计算垂直机械运输费用的报价。

问答题案例分析 斯德恩斯公司的虚拟团队[问题]

问答题某现浇钢筋混凝土圈梁工程量为260.66m3，每天有18名技术工人投入施工，时间定额为2.41工日/立方米(一班工作制)，试计算完成该项工程的定额施工天数。

问答题试述组织对领导工作的要求有哪些?

问答题浙江花园集团的管理创新 任何一个成功企业，都有其成功的管理经验。浙江花园集团的发展和成长是进行制度创新、强化管理的必然结果。具体表现在以下几个方面： A．不断改革各项制度，促进企业稳步发展 花园集团的前身是个个体小作坊，裁缝之子邵钦祥、邵钦培兄弟俩以及老支书三人．带领18名职工自带缝纫机办起了制衣小厂。邵钦祥既是厂长，又是推销员，在没有任何办厂经验的情况下，凭着他顽强、好学的精神，硬是摸索出一套管理、营销经验，学会了与各种人打交道，以及对人的管理技巧。随着市场的发展，邵钦祥凭着他敏锐的观察力，一方面认识到企业想要发展，个体经济必将受到多种因素的制约，诸如资金、人才、土地以及环境等方面的制约；另一方面，作为先富起来的一部分人之一，凭着他坦荡的胸怀和追求人生价值的理想，毅然决定将个体企业改制成村办企业，从企业产权制度改革入手，将企业托上了一个台阶。为了加快企业的发展步伐、迅速改变花园贫困落后的面貌、壮大集体经济、共同致富，他创建了“村企合一”的管理体制。他利用企业的积累，统一村企规划，进行基础设施建设，对企业进行股份制改造，组建了拥有18家紧密层企业、共34家成员企业的浙江省首家村级企业集团，使花园在国家进行宏观调控、多数乡镇企业举步维艰的情况下，迈上了新的台阶。 B．完善内部管理，提高经济效益 改革是永无止境的。在企业大发展的同时，花园集团狠抓企业内部管理，先后引进和培训了一些中高级管理人才，建立健全各项经营管理的规章制度，加强和重视管理人员的业务培训工作，举办多期不同专题的业务培训班，对科室管理人员进行专业培训，以提高管理人员的业务水平，使企业管理走上了规范化、科学化的轨道。1994年11月，建立了企业内部银行，利用内部银行将暂时闲置、分散的资金集聚起来集中管理，解决了企业资金紧张的矛盾。1995年，内部银行共投资1000万元，提高了资金使用效果，降低了资金成本，获得了可观的经济效益。各成员企业也在抓管理促效益上出成果。服装厂从提高管理效率着手，精简管理机构，裁减非生产性人员，使其产品以优质量、低成本、好信誉，赢得了市场竞争的优势。彩印厂、火腿厂在强化质量管理上获得了直接或间接效益。其中，彩印厂通过狠抓降低废品率，增加了效益；火腿厂在质量上乘的前提下，创出了“花园”牌火腿王的名品。 C．坚持管理创新，采取灵活的经营机制 从1990年起，花园就推行了企业经营承包责任制。之后，通过不断改革完善，形成了目前具有花园特色的“厂长风险责任承包制”，该制度采用了“厂长终身制，承包基数一年一包”的办法，很快地解决了厂长的短期行为。所谓：厂长终身制并不是能上不能下，而是指厂长的相对稳定性，如果厂长管理不善，总经理随时有权解聘。“承包基数一年一包”，主要是根据花园具体情况实施的。花园集团近年来发展很快，新企业较多，而对新企业涉及的新行业，行情把握不准确，加之这几年市场变化快．中长期预测误差太大，短期预测较为容易、准确。因而，承包基数一年一定，就比较合理、科学．容易调动承包者的积极性，给企业注入活力。 问题：

问答题分析不同类型需求预测的特征。

问答题简述X理论和Y理论的基本要点。

问答题辣椒粉：一条供应链上的故事 一年之前，禽流感让众多以鸡类食品为招牌菜的中餐馆门可罗雀之时，肯德基因为要求所有鸡肉供应商必须提供由当地检疫部门签发的检验证明而赢得消费者信任。一年之后，当“苏丹红”袭来之时，供应商的证明却没有带给肯德基幸运。 百胜餐饮中国协作发展总部(下称“百胜”)公共事务部总监王群在接受媒体采访时表示，在2月份，百胜就要求供应商提供原材料不含有“苏丹红”的书面证明。而供应商也都提供了相应的证明。 但是，书面证明没能防住“苏丹红”，这一次，供货商的供货商出了问题。 餐饮巨头连着河南个体户 出问题的供应商是中山基快富食品(中国)有限公司(下称“基快富”)，基快富的供应商是宏芳香料(昆山)有限公司(下称“昆山宏芳”)，而昆山宏芳的供应商是安徽阜阳义门苔干有限公司(下称“义门苔干”)。 2004年年初，义门苔干，这家年产值2000万元人民币、亳州最大的脱水莱供应商，开始给昆山宏芳供应“辣椒粉”。“辣椒粉以前我们没有做过，也没有生产过。辣椒粉的需求方只有昆山宏芳一家，需求量很少，我们的货都是从其他公司进的。”义门苔干办公室一位工作人员说。义门苔干成立于1988年，是一家民营股份制企业。 义门苔干没有成立专门的“辣椒粉”小组。昆山宏芳的需求随意性也很大，并非每个月都要，每次要货3吨、5吨、10吨不等。义门苔干上述工作人员介绍，“农副产品利润都比较低，供给昆山宏芳的辣椒粉，利润在5/%到8/%。”每次进了辣椒粉之后，义门苔干按照20公斤或25公斤的包装简单分装后，发给昆山宏芳。 供给昆山宏芳最后一批货是什么时间，义门苔干工作人员表示不太清楚，但他认为，“从昆山宏芳的说法看，检查出‘苏丹红’的那批货是2004年9月发的。” 义门苔干方面称，辣椒粉供货方是河南豫香调味品食品有限公司(下称“河南豫香”)，但是这个说法遭到了河南豫香副总经理张进喜的反驳，“如果他们(义门苔干)说有合作，那让他们提供合同啊。”他强调，河南豫香没有与义门苔干直接发生过联系，找上门的是河南商丘的一个个体户。那个体户要求整车发货，不要厂里包装。但张进喜不愿透露关于个体户的更多消息。 在河南驻马店的调味品圈子里，除了十三香调味品公司，数得着的就是河南豫香了。据河南驻马店农业局有关部门介绍，河南豫香有辣椒生产基地。 供应链上封闭的信息 由于张进喜不愿透露更多情况，《第一财经日报》记者无法获知河南豫香是不是辣椒粉的生产源头，其原料来自何处。假如河南豫香就是辣椒粉的生产源头，那么肯德基的辣椒粉供应路径上就应该有河南豫香、河南商丘个体户、义门苔干、昆山宏芳和基快富。 “报纸刊登出来，我们才知道是供给肯德基的。”昆山宏芳业务部的黄先生说。同样的情况，也存在于义门苔干和河南豫香。在这个链条上，每个环节只知道自己的上家和下家。 据黄先生介绍，义门苔干的辣椒粉进入昆山宏芳之后，公司会对产品进行微生物、水分等品质检查，然后分装成25公斤包装，发至中山基快富。昆山宏芳赚取的利润“应该不到10/%，具体不太清楚”，黄先生表示。 “苏丹红”事件发生后，昆山宏芳投资200万元，从国外进口了先进的检测设备。黄先生说，“它除了能检测‘苏丹红’，还可以检测农药残留物等等。” 昆山宏芳的货物发至基快富后，基快富对产品如何进行加工，再发至肯德基，这无从得知。基快富方面表示，与肯德基的合作是商业秘密，不方便告知。 书面报告背后的失控 “此次事件的确反映出我们存在管理漏洞，”王群此前在接受媒体采访时承认，“供应链出现了问题。” “在这次事件中，每个环节的供应商都承诺没有‘苏丹红’，我们则相信了他们的承诺。”这是百胜集团公开说法。这次出事的基快富，是最快向肯德基提供书面报告的供应商。 但是，在中山基快富之外，肯德基无法直接监控，甚至无法知晓的供应链上还有昆山宏芳、义门苔干、河南商丘个体户、河南豫香…… “苏丹红”风波后，义门苔干对昆山宏芳的供货停止了，而亳州有关部门很快上门调查，要求义门苔干整改，“有关部门已经口头通知，以后供应商不提供检测报告的不能进货。”义门苔干业务经理陈卫东说。 以往每批货，义门苔干是否向昆山宏芳提供检测报告，以及是否会向辣椒粉供货方要检测报告?义门苔干业务经理陈卫东说，“以前有关部门没有相关的要求。” HACCP(危害分析与关键控制点)中国网咨询师卫颖表示，“肯德基的书面保证，是符合国际惯例的转嫁风险方式，也是有法律效力的。” 但是消费者不管这么多，肯德基最后还是埋了一个“大单”。有业内人士在接受媒体采访时估算，因5种“拳头”产品全都牵扯进了“苏丹红”事件而被停售，肯德基全国1200家店在这次事件中4天来至少损失进账2600万元。 如何防范下一次风暴突袭? 3月28日，百胜集团宣布，将投资超过200万元在上海设立一个食品安全检测研究中心。 这是百胜集团为保证旗下产品安全的三项措施之一。另外两项是要求现有的500家供应商增加人员、设备，及时对必要产品进行抽检；强化供应商对上游供应商的选择标准。 目前，肯德基已经度过了“苏丹红”事件导致的负面影响时期，一切恢复到从前。 肯德基究竟将如何重新参与到供应商对上游供应商的选择中呢? “我们公司尚未与中山基快富、肯德基做过这方面的交流。”陈卫东说。 肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。 (1)供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100/%全都来自国内，85/%的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化；第二是国外供应商本地化。 (2)供应商的星级系统评估。肯德基的STARSYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STARSYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大地提高了供应商的质量水准。 (3)供应商的支持性培训。肯德基公司的技术部和采购部也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。 结合案例，请回答以下问题：

问答题试简述目标管理的基本程序。

问答题论述社会学习理论中榜样的影响作用，并分析其在组织管理中的应用。

问答题“绩效无法衡量，所以任何试图把工资和绩效联系起来的努力都是异想天开的。绩效差异常常由体制造成，这就意味着，组织采取的各种手段最终奖励的是环境。这就好比由于某一天的天气好，气象预报员因而获得奖励一样。” 你是否同意这种说法?请以具体证据支持你的立场。

问答题组织设计的程序是什么?

问答题甲公司与乙勘察设计单位签订了一份勘察设计合同，合同约定：乙单位为甲公司筹建中的商业大厦进行勘察、设计，按照国家颁布的收费标准支付勘察设计费；乙单位应按甲公司的设计标准、技术规范等提出勘察设计要求，进行测量和工程地质。水文地质等勘察设计工作，并在合同约定时间之前向甲公司提交勘察成果和设计文件。合同还约定了双方的违约责任、争议的解决方式。甲公司同时与丙建筑公司签订了建设工程承包合同，在合同中规定了开工日期。但是，不料后来乙单位迟迟不能提交出勘察设计文件。丙建筑公司按建设工程承包合同的约定做好了开工准备，如期进驻施工场地。在甲公司的再三催促下，乙单位迟延36天提交勘察设计文件。此时，丙公司已窝工18天。在施工期间，丙公司又发现设计图纸中的多处错误，不得不停工等候甲公司请乙单位对设计图纸进行修改。丙公司由于窝工、停工要求甲公司赔偿损失，否则不再继续施工。甲公司将乙单位起诉到法院，要求乙单位赔偿损失。 你认为法院应该如何判决?

问答题企业在选择招聘方式时应注意哪些因素?

问答题为什么要进行目标激励?

问答题 沃尔沃公司案例 随着大市场的逐渐消失，沃尔沃公司正致力于研究其装配生产线是否已过时。1974年，这家瑞典汽车公司拆除了其在卡尔玛州工厂里的装配线。该生产线被小的系统所取代。该系统中，汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃公司的经营者相信，工人在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信工作团队，在其尤德威拉州的新厂中也采用了这种系统。 尤德威拉分厂1990年投产运行，生产740和940两种型号的汽车。到1991年底，分厂年产量就已达22000辆汽车。若充分发挥其能力，该厂可雇用1000名工人，年产量为40000辆汽车。在尤德威拉分厂车间，由8～10个成员组成的自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。被装配的汽车不是通过运输带从一个工人移送到另一个工人，而是在一个固定的地点进行装配，一个特殊的装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人能顺利地完成装配工作。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以自己作出暂停和休假计划，当团队中某一成员缺勤时，他们可以自己重新分配工作。这些团队同样也参与决策，并且对很多任务负有责任，包括质量控制、生产计划、制定工作程序、维修装备和下达供应任务。 尤德威拉分厂中的工人依据其表现获得工资。除了工资外，质量维护、生产维护以及每周达到预定的交货目标都将获得奖金。该厂中没有监督人员和领班，在其6个车间中，每一个车间都有80～100名雇员，这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员，他同管理人员保持直接的联系。为了确保系统正常工作，工厂为雇员提供了大量的信息。沃尔沃公司也做了大量的深人的工作，以保证工人对公司历史、传统和策略有一个比较透彻的了解，同时，鼓励工人接受自由信息流，而且工人已接受了从装配过程到新产品革新方面的大量信息。 但尤德威拉分厂的新系统总体上并不成功。虽然工人士气已很高且缺勤率已降下来了，但生产效率仍低于沃尔沃公司在比利时的根特分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本仅为尤德威拉分厂的一半。尤德威拉分厂工会主席认为该方法可以行得通，“我相信我们的班组能够成功并具有较强的竞争力。我们的下一目标是要干得比卡尔玛分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标是要比根特分厂干得更好。” 沃尔沃公司在尤德威拉分厂员工培训方面投资力度很大。首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习自动装配方面的知识而必须进行的16个月培训计划的一部分。工厂鼓励员工分享各自的经验并交流思想。 工会和管理部门都相信新系统将使组织得到改善。该系统对每个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工的反对。像其他汽车公司一样，沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售量下降的阴影。但是几位投资专家已决定，一旦经济反弹就选择沃尔沃作为其公司的投资对象。该公司的股票指数1991年初为35，约一年后就攀升到60，而通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司仍然从1991年的最高点往下滑。贝尔·斯蒂投资公司认为瑞典的汽车公司的利润将上升。同时为了成为世界范围内第一个真正的全球化汽车企业，沃尔沃公司同法国的雷诺汽车公司和日本的三菱公司已建立合作关系。 思考与分析：

问答题比较准时生产方式与福特生产方式的管理思想。