问答题从两个成功案例看如何进行供应链续效管理 在统计流程控制中，最具挑战性的任务往往是如何界定那些导致失控的根本原因。在供应链绩效管理中，也同样如此。当例外情况被分辨出来后，必须弄清导致这些例外的根本原因是什么。正如在医生的例子中，诊断是关键，一旦作出正确的诊断，说明治疗的方式将是很简单的事情。供应链绩效管理(SCPM)系统也应该支持这种对任务的理解和诊断。这将允许管理者迅速找回相关数据，正确综合或分解数据，并根据地理和历史因素剖析数据。 而且，与恰当的内部人员和组织外部关键人员交流同样重要。信息不再为“专家们”分析和决策所独用，而是分散到组织中恰当的人那儿，以使他们能够理解问题、评价可选方案，并且采取合适的行动。成功的供应链绩效管理也需要受过大量对口教育的人和绩效管理方法，它还需要创造一个合作性环境，以及将责任分派给合适的人。 两个公司的传说：Flextronics和Daimler Chrysler 让我们看看两个领导型公司如何在超越传统方法的绩效管理方法中获得显著的效益。他们的成功强化了SCPM作为基石性的概念和实践的力量。 Flextronics如何利用SCPM提高采购灵活性 利用前一部分描述的SCPM方法，Flextronics公司能够甄别出生产运营的例外情况，理解导致这些例外情况的根本原因和潜在的替代性方法，并采取改变供应商的行动，修正超额成本和调节谈判力量等措施。该方法包括用网络软件实施系统装备SCPM循环。Flextronics公司在8个月内节约了几百万美元，最终在第一年就产生了显著的投资回报。这都是供应链绩效管理(SCPM)带来的好处。 为了甄别出绩效例外，Flextronics公司的系统可以不断比较合同条款内容和经许可的供应商名单。如果供应商并非是战略性的，或者订货价格高于约定价，该系统将对采购方提出警告。另一方面，如果生产运营价格低于约定价格，该系统将提醒管理者这个可能节约成本的机会。 Flextronics公司的管理者还利用该系统来理解问题并找到可选方案。他们评价例外条件、决定是否重新谈判采购价格、考虑可选方案，或者证明基于业务需要的不一致性是必要的(例如及时满足客户订货的需要)。同样，采购经理分析市场条件，综合费用，然后再区分节约成本费用的机会。 然后，系统用户对有高度影响力的问题和机会来采取行动。SCPM循环之前和之中，Flextronics公司都会确认数据、流程和行动。当实施绩效系统之时，Flextronics建立关键指标和必要的门槛高度，还要确保数据质量和时间性要求。在日常使用中，他们还需确认行动的结果，加速整体的例外解决循环。 DaimlerChrysler公司的Mopar零件集团是怎样提高供应链周转率的 DabnlerChrysler公司的Mopar零件集团销售额达40亿美元，在美国和加拿大地区经营汽车零配件的分销。Mopar有一个极为复杂的供应链，有3000供应商、30个分销中心和每天来自4400个北美经销商的225000个经销商订单。然而，售后零配件销售极难预测，因为它不是直接为生产所驱使，相反是为如天气、车辆地点、车辆磨损和破坏以及顾客对经销商促销的反应等不可预测因素所决定。顾客不愿意为替换零件而花费等待的时间，因此零售商不得不寻求可替代的零配件资源以避免顾客不满和市场份额流失。为了保证经销商不使用非OEM零件，汽车公司一般都因订货管理、库存平衡、供应奖励收费等导致高昂的补货成本。Mopar零件集团就面对着这样一个困境。DaimlerChrysler公司意识到了他们未来的竞争力在于他们甄别、理解、采取解决行动并防止昂贵的服务供应链问题的能力。因此，他们开始投入到了SCPM系统的实施之中。 Mopar的SCPM系统通过监测未来需求、库存和与预先确定的目标相关的供应链绩效关键指标来甄别出绩效例外。然后，用户利用该系统探究问题，找到个别的或相互关联的可选方案。导致问题的潜在根本原因包括非季节性天气(或者更好或者更坏)、竞争性促销、对预测模型的不完备假设。理解问题和可选方案后，系统用户就采取解决问题的行动了。Mopar集团通过削减安全库存和不必要的“过期”(不可能被接受)运输每年节约数百万美元的成本。仅仅在第一年，DaimlerChrysler公司就将他们的决策周期从几个月缩短到几天、减少了超额运输成本、将补货率增加一个百分点，还节约了1500万存货。看来，DaimlerChrysler从SCPM中获得了竞争力的巨大提升。 怎样开始管理供应链缋效? 有三个关键方面有助于达成持续的、可接受的供应链提升。 第一，是鼓励绩效驱动的组织，如GE、Flextronics和DaimlerChrysler。提升SCPM绩效的第二和第三个方面是迅速、全面实施一个健全、可升级的系统。当然如果组织不是绩效驱动并没有变得更具“适应性”的目标，技术上的投资将仅仅带来一点点好处。 一个快速的、可接受的实施非常重要。原因之一是这可使组织瞄准提升领域和快速达到结果。公司期望通过大量、长期的项目实现快速变革无异于一场噩梦。通过实施一个强有力的、集中的业务计划，成功的公司经常更早地获得整个投资的收益。实际上，在实施变革计划后的十天内，Mopar就在可避免的订单库存方面节约了数百万美元。正如一位原材料管理者所说：“我认为这是一个巨大的成功。” 第二，一个快速、全面的实施允许组织从早期成功中不断学习进步。例如，Flextronics已经利用早期成功经验建立后面的项目，以此扩展了它绩效管理系统的范围。 第三，一个健全和可升级的绩效管理系统是一个改进的平台。它必须是基于例外管理，并允许用户预防问题、解决问题、获取知识和保持改进。该系统必须能够处理增长的用户数和信息量。当它必须变得更加个性化和易于使用的同时，它还必须确保高度的安全和隐秘性。表10-1表明SCPM如何提高人、流程和系统的绩效。 表10-1 从供应链绩效管理到企业管理 绩效提升领域 典型问题 SCPM如何起作用 人 缺乏沟通、合作，不能减少决策周期 1．前瞻的、可靠的、个性化的例外提示 2．背景信息 3．协作的决策制订和问题解决 流程 与公司目标相冲突的业务流程 1．建立、确认并修正业务规则和整个组织的门槛 2．组合并管理跨企业流程 3．决策并获得知识 系统 关键系统锁定在不同的系统之中 1．从相关企业系统中及时获得规范化数据 2．集中同步和有相互关系的数据和趋势 3．为迅速诊断而灵活地分散数据 如上所述，SCPM今天被用于领导性组织以管理内外部供应链绩效，比如供应网络。超越这些供应链，当这种方法被应用于一个企业的其他功能性领域，如产品开发、产品生命周期管理、财务管理、售后服务支持、销售和市场、客户关系管理，甚至是战略规划，它的潜在价值将是惊人的。 在某种程度上，SCPM向企业管理的演进也伴随着类似的质量运动的演进。戴明(Deming)是第一个支持质量控制的必要性和重要性的人，但他更认为同样的提高质量的方式也可以应用到一般管理。他用他著名的14条管理规则概括了这一思想。当Motorola创作出著名的6 Sigma质量改进程序后，GE采用了这一方法作为公司管理哲学的普遍原则。如6 sigma一样，供应链绩效管理(SCPM)严格的、反复的方法提高了顾客满意度和财务绩效。同样，SCPM循环不仅仅是用于供应链，还用于扩展的供应链以及企业管理的所有方面。最终，通过管理跨越企业边界的无数流程的绩效，公司将赢得企业绩效管理(EPM)的愿景。 现在就开始行动——你不能再等 在一个需要更多反馈和集中于底线的商业环境中，供应链绩效管理对提高竞争优势和全面的业务改进是至关重要的。SCPM使公司能够甄别出绩效例外，理解问题和可选方案，对具有高度影响力的问题和机会采取行动，并不断确认与目标和结果相关的行动的正确性。通过采用这样一个系统，公司已经提高了反馈率和客户服务能力、削减库存和采购成本、提高了生产和分销资产的利用率。这些好处是引入注目的，这条通往成功的道路也被肯定了。现在正是开始供应链绩效管理行动的时候。 结合案例，请回答以下问题：

问答题组织冲突一定都有害吗?竞争胜利对组织会造成什么样的影响?

问答题案例 他们为什么要走? 赵经理是公司人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为?相持之下两人一气走之。 请用激励中的公平理论分析此案例。

问答题试论述时间管理技术的具体内容。

问答题管理道德与社会责任的关系有哪些?

问答题试论述组织的职能。

问答题试比较分析传统产品定义和现代产品定义的差别。

问答题迪斯尼主题公园的成功经营策略 沃尔特·迪斯尼于1923年创立了迪斯尼公司，经过多年的发展，成为了一个涉及影视娱乐、主题公园、房地产，以及其他娱乐事业等多个业务领域的世界著名跨国集团。在迪斯尼集团的四大主要业务领域(影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品)中，主题公园一直是其最大的盈利部分，2000年迪斯尼主题公园收入达254亿美元，约占公司总销售额的27/%，利润为32亿美元，是公司总获利的一半。目前全球已经建成的迪斯尼乐园有五座，分别是洛杉矶迪斯尼乐园、奥兰多迪斯尼乐园、东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园以及香港迪斯尼乐园。 品牌经营策略 品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式，以实现企业利益最大化的最终目标。迪斯尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益。 首先，品牌经营为迪斯尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。 其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。其主要形式是特许经营，迪斯尼总公司通过管理模式、经营理念、商标品牌等无形资产的转让和特许使用这一方式，迅速实现集团扩张，它成功地建设、运营了东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和香港迪斯尼乐园，也是其品牌经营的成功范例。香港迪斯尼乐园前期总投资141亿港元，其中特区政府注资57亿、借款61亿，还要投资136亿元进行基建工程，特区政府却只拥有57/%的股份；而迪斯尼只负担23亿商业借款，却拥有43/%的股份，且管理权和专营权属美国迪斯尼公司。 最后，品牌经营促进了产业链延伸，形成了多元化的经营优势。迪斯尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉，将迪斯尼品牌运用于主题产品，消费者出于对迪斯尼品牌的信任与偏好，会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市场成功的机会，从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元的化经营格局。迪斯尼乐园与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作开发一系列拥有固定主题的产品，包括主题卡通人物、主题玩具、主题服饰、家用电器等，这给迪斯尼乐园带来了丰厚利润．在迪斯尼公司的收入中主题公园本身的收入只占约20/%，而品牌产品销售收入所占比例却高达一半左右。 服务制胜策略 迪斯尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。究竟是什么塑造了迪斯尼乐园的服务神话?奥秘在于SCSE，即安全(safe)、礼貌(civility)、表演(show)、效率(efficiency)，其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职员彬彬有礼；再次是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下，保证工作具有高效率。正是由于迪斯尼乐园长期坚持SCSE经营理念和服务承诺在全体员工中的有效落实，才打造了迪斯尼乐园优质、高效、细致的服务水准，赢得了顾客良好的口碑效应和较高的重游率。 在任何情况下，保障游客安全是迪斯尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准，以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数和游客的移动途径等措施以保障游客安全。虽然这样会减少收入，而且会招来等待入园游客的不满，但是安全始终是迪斯尼乐园的首要考虑。在一些惊险、刺激的娱乐项目中，乐园都会有详细的安全提示，并为有特殊需要的游客提供专门服务，例如，在观看唐老鸭等四维电影时，剧院第一排的固定座椅是专门为老人、年龄太小的儿童准备的，公园在让他们感受立体电影逼真效果的同时，也保护他们的安全。 对于员工礼貌方面的要求，迪斯尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务。迪斯尼乐园里，员工的目光必须与顾客的目光处于同一水平线上；如果客人是儿童，员工必须面带微笑地蹲下去把商品递到儿童手里。迪斯尼乐园规定，在客人游玩的地区是不准送货的，货物通道全部设在地下，游客绝不会看到运货车进出迪斯尼乐园。为了不打扰游客游玩，迪斯尼不设寻人呼叫。即使是不直接对客服务的员工，迪斯尼也十分注重培养其尊重顾客的意识，例如，迪斯尼规定会计人员在上岗前两三个月的每天早上上班时都要站在大门口对所有进来的客人鞠躬、道谢。 迪斯尼乐园将自己的企业价值定位为：表演公司，即通过主题公园的娱乐形式为游客提供最高满意度的娱乐和消遣，给游客以欢乐。角色扮演则成为迪斯尼乐园营造欢乐氛围的重要手段。在迪斯尼乐园中．员工得到的不仅是一项工作，而且是一种角色，是为顾客带来欢乐的角色。在入职培训时，新员工会接触到迪斯尼的语言：顾客是贵宾；群众是观众；上班是表演；职务是角色；制服是戏装；上班是上台表演；下班是下台休息；人事部门是分派角色部门等。这种特殊语言不断强化员工的表演意识，为其以后胜任角色扮演奠定了基础。公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造欢乐。具体表现为对客人服务行为上，包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定的角色表演等每一个细节上。 迪斯尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：不能让游客失望，哪怕只有一次。因此，它不断追求将服务做到精细化。在停车场会有游览车把游客从停车场送到售票处；在公园入口处会有不同的代步工具，童车、轮椅、电动轻便车等一应俱全，供不同需求的游客选用；游客如果带了宠物也可以找到专门的地方代为照看；车钥匙被反锁在车里也可以求助于停车场的巡游员，无需给锁匠打电话，无需等候，无需付费。总之，一切细节的服务都被迪斯尼做到了完美。 产品创新策略 迪斯尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪斯尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪斯尼乐园创新产品的原动力。为了准确地把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目，来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。迪斯尼曾讲到：“把握游客需求动态的积极意义在于：及时掌握游客的满意度、价值评价要素和及时纠偏；从中找到迪斯尼创新发展的关键点。”公司根据对相关信息的分析，来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。 迪斯尼乐园的产品创新策略包括创新产品和改良产品。迪斯尼公司每推出一部新的卡通片就会在主题公园中增加一个新的人物；乐园实行不断增加新的游乐场所、设施及服务方式的经营策略来吸引回头客。例如，东京迪斯尼乐园在任何时候都有10/%至20/%的设施正在更新或调整。它在1987年增加了“雷电世界”，1989年增设了“星际之旅”，1995年添置了“米奇胜过滑雪”。18年来，它为建设超级音响设备和35个游乐场所先后投资了1200亿日元。不断创新的产品项目为其赢得了很高的顾客回游率，据统计东京迪斯尼乐园的游客中约有四分之三是回头客。 迪斯尼乐园成功的产品创新策略说明了这样一个事实：主题公园只有根据目标市场的需求变化，不断创新产品与服务，才能尽可能地延长其生命周期。 灵活定价策略 主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园则普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；廉价策略适合在度假区附近的主题公园。 迪斯尼乐园在定价策略上十分灵活，它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同，采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施，来保证乐园的门票价格相对于大多数目标市场而言是可以接受的。以已开业的香港迪斯尼乐园为例，考虑到其客源市场中香港、内地及外国各占三分之一，除香港居民收入相对高以外，内地及东南亚游客收入较低的情况，香港迪斯尼乐园制订了全球迪斯尼主题公园中最低的票价，意图以低票价策略广拓客源市场。对不同年龄段以及不同时间段实行差别定价策略：星期一至星期五，成人港币295元，小孩210港元；星期六、星期日及特别日子票价则分别上涨至成人票350港元，小孩票250港元；长者进园(65岁以上)可享优惠，星期一至星期五票价为170港元，星期六、星期日及特别日子则为200港元；三岁以下小童免费入场。而门票涨价的特别日子包括香港公众假期、学校暑假及内地黄金周。当然，受通货膨胀、物价上涨等外部因素影响时，门票价格过低会影响主题公园的盈利能力。迪斯尼乐园解决这个难题的方法是实行长期的价格调整政策，票价的增幅略高于通货膨胀率，这样既保证了公司盈利又使消费者可以承受。 营销管理策略 迪斯尼乐团在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的内部营销，然后才是企业对消费者的外部营销。迪斯尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务。迪斯尼乐园在新员工的入职培训中包括学习如何真正认识自己在为顾客制造欢乐的表演中扮演着一个关键角色。正是迪斯尼乐园一贯重视内部营销，努力为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，这才造就了快乐的员工为顾客提供快乐服务的良性循环。迪斯尼乐园的员工对企业的忠诚度一直保持在很高的水平上。 在外部营销方面，迪斯尼乐园多样化的营销策略也十分成功。迪斯尼乐园在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时，辅之以多样化的营销手段。例如，迪斯尼公司为宣传香港迪斯尼乐园专门推出了《迪斯尼梦幻世界》电视节目；利用因特网建立迪斯尼网站，将企业文化作为商业宣传手段，在宣传卡通文化的同时大做商品广告；与已有很高文化影响力的麦当劳和可口可乐联合宣传，在可口可乐饮料罐上做广告；迪斯尼的营销人员频频现身于华南地区的各大购物中心开展品牌故事教育活动，2004年8月，香港迪斯尼在广州举行了一个梦幻派对现场表演，2005年3月，以“睡公主城堡”等12个展位亮相2005年广州国际旅游展销会，4月15日至5月8日，在深圳、东莞、中山和广州等珠三角城市开展了名为“奇妙之旅”的巡回路演；与当地旅行社合作开展主题营销活动。多样化的营销策略不仅大大提高了迪斯尼乐园的知名度，而且为其带来了大量客源和滚滚财源。 讨论题： 结合材料，分析迪斯尼的营销策略?

问答题背景 某商品住宅小区建设的招标大会上，共有6家单位来进行投标。在开标大会上，最后评分环节中，某实力强大的单位仅获得87.5分，而胜出并中标单位获得了96.8分。在分析原因时发现：在评分标准中，“信誉分”评分规定中，以同类工程获奖证书为依据，其中“省优”以上每项3分，限15分；“市优”以上每项2分，限10分；“优良”以上每项1分，限10分。而该单位经营人员认为“省优”是在“优良”的基础上评定的。为证实自己的实力，在投标书中附上了“鲁班奖”三项，“省优”15项，“市优”10项，而未附上“优良”项目(该单位实际有“优良”奖项上百件)。在评定时，评标委员会以其缺项为由，扣去其10分。从而失去了中标的机会。 问题

问答题某造船厂接到一份生产11条新型货船的合同，现已生产了4条。主管生产的厂长在生产了4条后抽调了一些技术工人到其他型号产品的生产线上工作。假如：生产第一条货船需225名工人，每人工作1周，工作时间为40h，生产第2条货船需要的工人数量减少了45个，生产厂长决定最后一条船将只用100名工人。根据学习曲线原理判断生产厂长这样做是否科学?假定生产第一条的成本为5000000元，其中2000000元为材料成本，3000000元用于支付工人工资，造船厂可以接受的利润率为10/%，且愿意在学习率为70/%的条件下签订生产合同，那么生产3条这种新型货船签订合同的协议价格是多少?

问答题某住宅楼卧室内木壁柜共10个，木壁柜高2.40m，宽1.20m，深0.60m。壁柜做法：木龙骨30mm×30mm，间距300mm；围板为九夹板，570mm×2340mm两块，1140mm×570mm两块，1140mm×2 340mm一块；柜内分3层，隔板两块500mm×1200mm，细木工板18mm厚；面层贴壁纸共9.04m2；壁柜门为推拉门，推拉门滑轨1套，拉手2个，基层细木工板600mm×2400mm两块，外贴红榉板(双面贴)5.76m2；木板、木方均刷防火涂料2遍，面积分别为6.64m2。人工、材料、机械单价根据价目表计算，管理费率为人工费的107/%，利润率为人工费的36/%。编制木壁柜工程量清单，进行工程量清单报价。

问答题你认为团队队员的期望会对团队绩效产生什么影响?

问答题 Earth Buddy Earth Buddy已经迅速地成为夏季的热销产品。开发生产该产品的Seiger Marketing公司位于多伦多，已在4～7月两次扩大生产和仓储能力，目前的生产水平已达到现有生产能力的极限。公司的合伙人Rabie和Harafy要求生产主任Ben保持生产的柔性。“因为我们可能获得一份10万件的订单，但也可能落空，这样我们也必须承担工人工资。我们也不能持有大量的库存”。基于这种不确定的背景，Ben一直想找到费用最小，但却既能扩大产量，又能保持柔性的方法。 1．产品 当Earth Buddy的主人把它从盒子里取出来的时候，他们会看到一个直径大约8cm、秃秃的但很可爱的人形脑袋。把它泡在水里，然后在潮湿的地方放上几天Earth Buddy就会长出一头漂亮的绿色头发。主人的创造性可以通过修剪其发型充分地体现出来。Earth Buddy原本只在多伦多地区的花店和礼品店销售。但是当它日益流行之后，分销网络逐渐遍及全国，包括K-mart、Toysr Us和WalMart。到7月中旬的时候，在加拿大已经售出超过100000件。对美国的出口也已经开始。 2．流程 Earth Buddy使用混合的批量流程进行生产。6名工人并行进行填充工作，把锯末和草籽填进尼龙袋里，使最初的圆形显现出来，然后把圆形的尼龙袋放进可装25个尼龙袋的塑料搬运箱里。在另一个批量流程里，1名工人把塑料皮钢丝弯成圆形，做成Earth Buddy的眼镜。 其余的步骤是一个由工人控制的流程。3名成形工人把搬运箱中装填好的尼龙袋取出，把它们加工为更自然的形状，还要做出鼻子和嘴。后边的2名工人把先前做好的眼镜架在其鼻子上，然后在镜框里粘上小塑料片制成的眼镜。每一个成型和装配完毕的Earth Buddy都会通过一名绘制工人进行彩绘，然后它们将会被干燥5个小时。最后2名包装工人把它们装入纸盒和箱子，这样就可以出厂了。 为了分析生产能力，Ben和他的早班领班Bob Wakelam估计了每个工序所需的时间。填充工序：1.5min/(件·人)；成型：0.8min/(件·人)；安装眼镜：0.4min/(件·人)；制作镜框：0.2min/(件·人)；绘制：0.25min/(件·人)；包装：0.3min/(件·人)。在对不可避免的延迟和休息时间进行放宽之后，Ben认为在一个8h的班次中有7h可以计为生产时间。 思考与分析：

问答题案例分析 “我讨厌官僚机制”[问题]

问答题所有的管理者是否都是变革推动者?请讨论。

问答题某工程钢筋混凝土方桩断面尺寸为400mm×400mm，硫磺胶泥接桩，接头共计180个。人工、材料、机械单价根据价目表计算，管理费率为5.5/%，利润率为4.3/%。编制硫磺胶泥接桩工程量清单及清单报价。

问答题施工现场因供电局停电2h而造成人员停工和机械的停置，当天施工方就要求甲方给予签证补偿。甲方可否签证?说明理由。

问答题已知乙企业为生产和销售单一产品的企业。经全面分析，预计未来年度的单价、单位变动成本和固定成本的估计值及相应概率如下： 项目 单价(元) 单位变动成本(元) 固定成本(元) 估计值 30 25 15 10 30000 概率 0.8 0.2 0.9 0.1 1 要求：(1)根据上述资料预测盈亏临界点销售量；(2)若未来年度计划销售量为3000件，试预测未来年度可获取的利润。

问答题某体育用房，长宽尺寸为24m×16m，地面铺贴规格为304mm×304mm×1mm塑料地板，编制塑料地板工程量清单和清单报价。

问答题被评估企业以机器设备向甲公司直接投资，投资额占甲公司资本总额的20/%，双方协议联营10年，联营期满甲公司将机器设备折余价值20万元返还投资方。评估时双方联营已经有5年，前5年甲公司的税后利润保持在每年50万元的水平，投资企业按其在甲公司的投资额分享收益，评估人员认定甲公司未来5年的收益水平不会有较大的变化，折现率设定为12/%。试对被评估企业的直接投资进行评估。