问答题分项工程量计算通常采用哪几种顺序?

问答题雀巢与家乐福的ECR管理 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，由亨利·雀巢(Henri Nestle)于1867年创立。目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。自1983年进入中国台湾，1987年开始进入中国内地以来，业务发展迅速。截至2003年3月，在中国大陆拥有33家店，台湾家乐福拥有28家店，业绩也在不断攀升。 雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的功夫。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存(VMI：Vender Management Inventory)示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。 VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场的确切销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。 台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90/%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95/%，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10/%等。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大的规模效益，而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。 整个计划是在一年之内，建立一套VMI的运作环境，并且可以循环执行。具体而言，分为两个阶段：第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判、确定整个运作方式以及系统配置，时间约半年；第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。 在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。 在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性；②一把手的推动与团队建立；③沟通协调系统的建立；④同步化系统与自动化流程；⑤持续性训练与改进。 在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分考虑系统需求特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式： (1)每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。 (2)9:30—10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。 (3)10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。 (4)10:30—11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。 (5)11:00—11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。 除了建设一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80/%左右提升到95/%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70/%左右提升至90/%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由60/%—70/%的修改率下降至10/%以下。而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将VMI系统运用到其他销售渠道上。 结合案例，请回答以下问题：

问答题论述制定《政府采购法》的必要性。

问答题案例上海某发展有限公司 上海某发展有限公司(以下简称公司)始建于1991年。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了6万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1996年是公司稳定发展的一年，微机和外没的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1997年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润：二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其是，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 该公司出现问题的主要原因何在?请用期望理论分析应从哪些方面着手改进?

问答题总经理的助手 A公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为她的助手。此人曾经在一个大的公用事业公司负责内部设计部门的工作。总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性，要求他帮助解决。 新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后，他们研究公司的经营、维修、工程和销售各部门的开支问题。经过多次调查研究之后，总经理的助手发现各部门效率低下的根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多改革。此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和有效的改正措施。这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省两千万元。 在执行这些节省开支的计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。 请根据案例所提供的情况，回答下面的问题：

问答题内部增长战略的类型有哪些？

问答题某工厂内建立现浇钢筋混凝土贮水池2座，设计储水量为800t，施工组织设计中采用塔式起重机8t，计算它的垂直运输机械费用的报价。

问答题试分析对于一个超级市场，其中哪几个部门不能安排在一起?是否有一些部门会由于相邻而受益?

问答题试说明开挖土方的几种施工方法(附以图形说明)。

问答题你认为有“团队队员”吗?他们的行为有哪些?

问答题某公司采购甲材料20000公斤，按材料标准成本，本年度生产2000件产品的标准费用为20000元。实际这批材料生产的产品为2500件。材料费用为24000元。 (1)计算本年度实际产量下甲企业实际成本与标准成本的差异额。 (2)计算材料价格差异和数量差异。

问答题某企业盈亏平衡点的月销售额为50000元，在其他指标不变而固定成本增加5000元时，为了实现保本需增加销售额8000元。试计算：(1)原固定成本额度；(2)变动成本率；(3)边际贡献率。

问答题 电炉组装案例 10人小组负责组装用于医院和药物实验室的电炉(一种将溶液加热到指定温度的装置)，他们生产的电炉有许多不同的类型。有的带有振动装置，以便加热时溶液能混合均匀；有的仅用于加热试管；还有的是用于加热不同容器里的溶液。 工厂里每个工人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一部分。完成好的电炉部件由传送带送至下一工序。当电炉完全组装好后，由一个质检人员检查整个电炉以确保产品合格。检查好的电炉由工人放到早已准备好的特制纸盒箱中以备装运。 整个组装线由进行时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。他将整个组装工作分解成若干个恰好3分钟能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心计算平衡的，以便每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。这些工人的工资直接用其工作时间来计量。 然而，这种组装工作方式出现了许多问题：工人的士气很低，质检员检查出来的不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于配件原因引起的可控废品率高达23/%。 经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施。管理人员将工人召集起来，问他们是否愿意自己单个组装电炉。工人同意尝试这种新方法，条件是如果这种方法不能奏效，他们可以回到原来的工作方式。经过数天的培训，每个工人都能开始组装整个电炉。 到了年中，情况开始有了改观。工人的劳动生产率开始迅速上升，生产率超出上半年84/%；尽管没有任何人事或其他方面的改变，整个期间可控废品率从原来的23/%降低到1/%；工人的缺勤率也从8/%降低到不到1/%。工人对工作变化反应积极，士气很高，正如其中一个工人指出的“现在可以说这是由我生产的电炉了”。最终，由于废品率降低到如此之低，以致原先由质检员所担任的检查工作改成由组装工人自己来承担，全职质检员转到企业的其他部门中去了。 问题：

问答题服务产品的运作管理有哪些特点?

问答题根据管理人员的观察，一台磨床的闲置时间大约为其总时间的30/%，试设计一个工作抽样计划，在置信度为95/%，绝对误差为5/%的情况下确定闲置时间的百分比。利用随机数表设计第一天的抽样进度表(假定抽样工作在30天内完成，8小时工作制是从8:00—12:00和1:00—5:00)。

问答题假设詹姆斯想要提高沟通技能，为了成为一名优秀的交流者，你会建议他如何做?

问答题案例一：某项目的风险管理 某大型多层厂房工程，业主把招标和施工阶段的监理任务委托给中海监理公司，总监工程师在招标预备会上强调本工程是工业项目，按合同准时完成建设任务，就可为各业主带来预定的投资效益，监理工程师一定要注意风险转移的控制。尤其要注意非保险的风险转移控制，同时也应当了解承包商的风险转移方式。总监工程师建议业主进行工程保险以便转移所有的风险，总监认为这是最有效的风险转移方式。 结合材料，请回答以下问题：

问答题某施工队提出，由于机械费中只计算了施工机械的费用，对于一些不属于固定资产的生产工具、检验用具等的费用未能计算，要求现场签证给予补偿，能否签证?说明理由。

问答题“低效的沟通是发送者的错误。”你是否同意这种观点?请讨论。

问答题某办公楼正立面做明框玻璃幕墙，长度26m，高度18.2m，与幕墙同材质窗洞口尺寸为900mm×900mm共12个。人工、材料、机械单价根据价目表计算，管理费率为人工费的85/%，利润率为人工费的25/%。编制幕墙工程量清单，进行清单报价。