问答题案例一：采购腐败严重侵蚀家乐福利润 家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。 在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。 然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。 为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会、产品介绍会、演示会。 采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。 请结合案例回答以下问题：

问答题对于外派候选人需要进行哪些特殊培训?这些特殊的培训与传统的多元化培训相比，有哪些相似之处?又有哪些不同之处?

问答题试述生产者购买决策过程的八个阶段。

问答题某公司的人力资源部经理王先生最近为企业中大量知识型员工的流失感到头痛，老板也对他发火。老板明确地告诉王先生，以后招聘新员工时，对于有两次以上跳槽经历的人坚决不录用。 这时，刚好有一家咨询公司在举办关于知识管理方面的免费讲座，于是，王经理叫了一个主管和他一道去听讲座。 这个讲座中给王经理留下最深刻印象的一句话是：“管理好员工的头脑可以给企业带来巨大财富。” 这句话令人振奋，因为此前人们的努力都是试图让相同岗位的人看起来一样，而知识管理的思想从根本上就是希望员工能够彰显各自的特性。两者的目的都是让企业的运营可控，但人们过去回避了问题，简单粗暴地限制着人的创造力。知识管理是企业信息化的一个新阶段，企业的人得到了释放，企业的创造力也因此得到了释放。 问题： 你认为王经理可以采取哪些措施来提高员工的积极性，降低知识型员工的流失率?

问答题马铃薯，俗称“土豆”，在美国一直是重要蔬菜，特别是炸薯条、薯片受到青少年的青睐，一直有很好的销路，可是从20世纪70年代流行的一股减肥热，把马铃薯打入冷宫，导致大量产品积压、滞销，种植业岌岌可危，食品加工业举步艰难。针对这种困境，马铃薯的生产加工厂家联合组建了“马铃薯全国推广委员会”，策划了一系列活动：①派出业务人员到超市、饭店询问顾客及营业人员，了解情况，找出了滞销原因，一是人们认为马铃薯是使人“发胖”的罪魁祸首；二是马铃薯一直被视为大众食品，星级饭店不容其亮相；②请营养专家提供马铃薯的实际营养价值数据，给马铃薯“正名”；③展开宣传攻势，在电视、报刊上做大量的广告宣传，说明真相：马铃薯含有大量VC、蛋白质，尤其是含有矿物质“钾”，含量为502mg/100g，为“高钾蔬菜”之一；④推荐食谱，包括含有大量马铃薯菜肴的减肥食谱；⑤扩大销路，打入星级饭店，在有影响的新洪海滨MARRIOTT饭店推出以马铃薯菜肴为主要原料的奥布赖思炒蛋，销售直线上升，居众多菜肴之首，MARRIOTT饭店集团将该菜种推广到其所属的37家连锁店。“推广委员会”还与该饭店集团联合举行了盛大的新闻发布午餐会，造出了巨大声势，使“土蛋蛋”一跃成为高级饭店的座上宾。上述营销策略紧密配合，一环套一环，大获成功。 问题：

问答题啤酒公司的战略分析和规划 B牌啤酒为了与C牌啤酒争夺市场领导地位，进一步扩大在A市的市场份额，公司于2005年年底对负责A市的营销经理和业务人员进行了大规模的调整，力量进一步加强，决定采用新的营销战略和战术在2006年使B牌啤酒在A市的市场份额有一个大的飞跃，争取在两年之内取得在A市的领导地位。 1．市场调查与分析 经过我们对A市市场进行为期一个月的调查与分析，我们掌握了准确的市场资料，对市场做出了客观的评价：A市市场除高档啤酒市场竞争对手(以百威、喜力、嘉士伯为主)较多外，中低档啤酒市场基本被B牌和C牌所占领，竞争对手较少，但C牌啤酒占绝对的优势，覆盖率达95/%以上；啤酒消费者的消费水平和层次较高，终端啤酒最低零售价在2.5元/瓶以上占主导地位，拥有60/%以上的消费群体，而且消费者对价格的敏感性不强，3～5元/瓶的啤酒消费群体占28/%左右，并正在快速增长，消费者对品牌的认识度和忠诚度较强，品牌成为决定消费者选择的最重要因素，在中低档啤酒市场上消费者对C牌啤酒有较强的忠诚度；A市的啤酒市场增长迅速，市场前景看好，A市又是省会城市，做好A市市场对于拉动B牌啤酒在全省的销售具有非常深远的战略意义。 2．B牌啤酒自身分析 知己知彼，百战不殆。B牌啤酒之所以在A市多年来业绩平平，除了市场的一些客观原因之外，主要问题还是出在自身，通过分析我们发现B牌啤酒在A市的运作中存在以下失误和不足： (1)品牌忠诚度较差 虽然B牌啤酒品牌知名度很高，但缺乏与终端消费者的有效沟通，加上是一个外地品牌，亲和力不强，C牌啤酒又占有绝对的控制地位，使A市啤酒消费者对B牌啤酒品牌的忠诚度较差。 (2)网络渠道运行低效 B牌啤酒多年来一直坚持单一的代理制渠道模式，由多家一级代理商把产品销到二批，甚至三批，才到终端。一级商实力有限，直接供货的终端较少，对终端控制力差，造成与C牌啤酒的直销模式相比，B牌啤酒物流效率较低。 (3)终端控制力差 单一的代理制使得B牌啤酒与终端之间的距离较长，缺少有效沟通，一级代理商直接供商的终端非常少，终端对B牌啤酒的忠诚度较差，B牌啤酒对终端的控制力也就不强。 但B牌啤酒又有许多优势资源，只因没有得到充分有效的发挥和利用，只要全面整合企业的优势资源，弥补存在的不足，战略正确，战术得当，必定会在A市打一场翻身仗。通过分析和总结，认为B牌啤酒的优势在于： ①品牌较高的知名度 B牌啤酒是全省单产量最大的品牌，在全省的市场覆盖率达100/%，占有率超过40/%，具有较高的知名度。只要品牌运作科学，品牌忠诚度会很快提高。 ②产品质量优势和品种优势 B牌啤酒公司技术力量雄厚，装备精良，产品质量过硬，是省政府宴会专用啤酒和省名牌产品，质量优势非常明显；B牌啤酒多达20多个品种，而且每年都有2～3个新品种上市，能够更好地满足消费需求。 ③营销队伍素质优势 新组建的B牌啤酒公司营销领导班子平均年龄为32岁，均有5年以上啤酒营销经验，业务人员大专以上学历水平的占85/%，是一支年轻的知识型的营销队伍。经验丰富、理念先进、学习能力强、市场反应迅速。 ④B牌啤酒的实力优势 B牌啤酒是全省最大的啤酒企业，年销售收入超过15亿元，实力强大、资金雄厚，能够大规模对市场进行前期投入，有实力和能力与C牌啤酒展开一场市场争夺战。 结合案例，请回答以下问题：

问答题企业怎样对亏损产品进行决策?

问答题论述价格决定过程。

问答题论述战略采购的构成。

问答题论述采购法的调整对象。

问答题评价一位外派雇员的绩效与评价一位在总部工作的管理人员的绩效有哪些不同?你将如何避免在评价外派雇员的工作绩效时可能遇到的这些特殊问题?

问答题试述零售商的主要类型。

问答题论述从国内采购到全球采购的发展阶段。

问答题试述影响产品价格浮动的主要因素。

问答题价格的设定是为了满足顾客的需求或是反映他们愿意支付的溢价。然而，一些批评家却批评2美元一瓶水，150美元一双跑鞋以及500美元一张音乐会门票等等的高定价。 论点：“价格应该反映消费者愿意支付的价值”对“价格首先应当反映产品或服务所包含的成本”。

问答题某地区1993～1997年水稻产量资料如下表： 年份 1993 1994 1995 1996 1997 水稻产量(万吨) 320 332 340 356 380 试用最小平方法预测2000年水稻产量(按直线趋势法计算)。

问答题国际市场环境比国内市场更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择及建立有效的销售渠道就成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。在国际市场上，由于资金有限及其他原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现成的分销系统，委托当地中间商销售商品。这样可以利用中间商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量人力物力财力，减少风险，又能赢得市场时效。柯达表示，其工作重点是渠道建设，包括重组代理商，加强与经销商的沟通，继续开拓在线渠道，与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。柯达公司将加大对中国市场的投入，加强市场和销售渠道的拓展力度，对销售渠道提供专门的技术、客户分析、市场培训等支持，带给经销商更多的经验，并与渠道伙伴建立长期的合作关系。在渠道建设上将继续加大区域覆盖，更多地向内陆省分倾斜，并保证渠道伙伴间良好、有序的竞争。 请回答：

问答题论述市场结构体系。

问答题试述访问法的优缺点。

问答题案例3-4 乔比利微调口味击败麦当劳 菲律宾乔比利公司于1975年由一名菲籍华人开办，起初是一家冰激凌店，后做汉堡包生意。在十多年的经营中，由于乔比利公司经营有方，不断探索，使得这家公司生意越做越红火，而且击败了汉堡包鼻祖麦当劳的有力竞争。目前，这家公司占菲律宾快餐市场的42/%，占汉堡包市场的59/%，而麦当劳只占菲律宾快餐市场的17/%，占汉堡包市场的 24/%。乔比利公司是如何击败麦克唐纳的呢? 1982年麦克唐纳汉堡包打人菲律宾市场。面对竞争的威胁，乔比利公司经过深入的调查研究，认为要与历史悠久、声誉极佳的麦当劳竞争，就必须根据菲律宾人的消费特点，生产出符合当地人口味的快餐食品。经营方向一经确定，公司便全力以赴，改进生产工艺，如将肉馅饼在油炸之前，掺人整只鸡蛋和调味品，而不是像其他餐厅只是用牛肉。他们还请一些老顾客免费品尝，品尝者大都认为这种汉堡包正中自己的口味。针对菲律宾人的独特偏好，乔比利公司在研制特色食品的同时，又在广告上大做文章，制造一些印有可爱吉祥物的宣传品，像杯子、玩具、书包和小饰物等，全部折价卖给老顾客。于是乔比利公司顾客盈门。对于该公司独特的生产经营策略，就连其老对手麦克唐纳在菲律宾的代理人也深为佩服：“他们抓住了顾客的口味和爱好，这一点就连我们也是望尘莫及的。” 请问：