问答题简述组织设计者应如何提高组织对环境的应变性。

问答题案例：可口可乐瑞典饮料公司 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996年到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： ①定义远景。 ②设定长期目标(大致的时间范围：3年)。 ③描述当前的形势。 ④描述将要采取的战略计划。 ⑤为不同的体系和测量程序定义参数。 由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。 第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是：“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革？经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会向同一个方向变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到了个人层面上。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察其业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 结合案例，请回答以下问题：

问答题案例8-4 Silverado：一个定价悖论 位于亚利桑那州的silverado珠宝店，专门经营由印第安人手工制成的珠宝首饰。几个月前，店里进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环及项链的精选品，这些产品款式别致、精巧、独特，而且这一系列的产品还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝带。店主希拉对这批首饰非常满意，认为它们可以替代顾客能够在当地其他珠宝店买到的绿松石首饰。希拉给这批首饰定了一个合理的价格出售。但是这些珠宝在店里摆了一个月以后，销量不尽如人意，于是店主改变了它们在店里的摆放位置，将它们放进玻璃展示箱，并将它们放到店里显眼的位置。但是位置改变以后，这些珠宝的销售仍然没有起色。希拉建议店员花更多的精力来推销这些产品，但这个方法仍然没有取得很好的效果。希拉对这些珍珠质宝石首饰的销售非常失望，她决定减少库存，将这一系列的珠宝半价出售。一天临出门之前，她匆忙地给店员玛丽留下一张字条，字条是这么写的：“玛丽，这种款式的所有珠宝×1/2。”当她外出回来时，惊喜地发现这一系列的珠宝销售一空。希拉对玛丽说：“这种珍珠质宝石首饰并不合顾客的胃口，下次在新添宝石品种时一定要慎重。”而玛丽对希拉说，她虽然不懂希拉为什么要对滞销商品进行提价，但她惊诧于高价之下，商品出售的惊人速度。希拉非常奇怪：“我留的字条上是说价格减半啊。”“减半?”玛丽非常吃惊地问，“我认为你的字条上写的是这一系列的所有商品的价格一律按双倍计。”结果玛丽将价格增加了一倍而不是减半。 请问： 为什么这些珠宝首饰在价格提高后反而销售一空?

问答题论述设计问卷调查中的问题。

问答题小小神童洗衣机开发记 青岛红星电器公司以洗衣机生产为主营业务，产销量曾位居全国三甲，然而到1995年上半年，该企业经营业绩大幅度下滑，已连续数月出现巨额亏损，市场份额跌至5/%。1995年7月，青岛市政府决定，将青岛红星电器公司整体划归海尔集团。海尔集团派出一个三人小组，历经三个月努力，使红星电器公司扭亏为盈。到1995年年底，公司赢利1200万元，市场份额升至10/%。1996年上半年，赢利突破5000万元，市场份额达到16/%。这个亏损企业不到一年走出困境的故事，后被整理为“吃休克鱼——以企业文化盘活兼并企业”案例，1998年3月由海尔负责人在哈佛大学演讲，并被收入哈佛商学院案例库。 当时虽然第一步取得成功，但是与当时洗衣机行业第一名企业250A，的市场占有率相比，仍有较大差距。海尔的目标是在洗衣机行业排名第一位，市场占有率30/%以上。如何实现这一目标“小小神童”洗衣机产品在这一背景下应运而生。 市场调研 从1995年10月开始，海尔公司决策层就着手组织展开一次为期近半年的市场调研。有以下几点发现，为确定进一步发展方向和突破点提供了重要的信息支撑。 第一，在当时市场份额分配方面，海尔洗衣机占16/%，位居第三位。第一二位厂商分别占市场份额25/%、19/%。海尔洗衣机市场占有率比第二名低3/%，差距不大，但比第一名低近10/%，有相当大的差距。针对第一名竞争对手情况制定对策，是实现海尔在洗衣机行业发展目标的关键。该对手以生产全自动洗衣机为主，销售地区主要在各大中城市。 第二，当时国内洗衣机市场主要分半自动(双缸)、全自动(波轮)、滚筒(全自动)洗衣机及少量超大容量洗衣机，洗衣机市场销售比率按品种分布情况是：全自动洗衣机(波轮)占52/%，半自动洗衣机(双缸)占31/%，滚筒式洗衣机(全自动)占15/%。过去海尔既生产半自动、全自动洗衣机(原红星电器公司生产琴岛——夏普牌)，同时也生产滚筒洗衣机(海尔牌)，其中半自动洗衣机占总产量的60/%以上，销售地区以中小城市为主。市场信息表明，全自动洗衣机已成为市场消费的主流产品，海尔今后应当以此为主攻方向。 第三，就市场销售的全自动洗衣机大小规格看，从2.0～5.0公斤以上分6个档次，4.0～5.0公斤洗衣机占最大份额为27/%，3.5～4.0公斤洗衣机占21/%，3.0～3.5公斤洗衣机和5.0公斤以上洗衣机各占15/%左右，2.5～3.0公斤洗衣机和2.0～2.5公斤洗衣机分别占12/%和8/%左右。可见3.0～5.0公斤以上三个档次共占63/%。这表明，尽管价格偏贵，消费者仍偏爱大容量洗衣机，3.0公斤以下产品仅占20/%市场，2.0公斤以下全自动洗衣机在市场上尚未出现。 第四，从全自动洗衣机销售比率按区域分布情况看，北京、上海、广州三大城市占全国24/%份额，其他省会城市和计划单列市占42/%份额，另外小城市占26/%，其他占8/%。大中城市是全自动洗衣机消费的主力，占总销售量的66/%。北京、上海、广州三地，占总销售量近25/%。有一种说法，一个北京顶十个中等城市的销售。 第五，销售洗衣机具有明显的淡旺季形态，其中6月、7月、8月三个月淡季，仅占全年销售的8/%；9月、10月、11月三个月为旺季，占总销售的41/%；12月、1月、2月三个月为次旺季，占31/%；3月、4月、5月三个月为次淡季，占20/%。因为这一季节公布因素，业内有一个不成文的规矩，平日打得再凶，夏季三个月都偃旗息鼓，很多洗衣机厂家干脆给销售人员放了长假。 结合案例，请回答以下问题：

问答题试述国际市场营销的价格战略。

问答题什么是长期趋势和季节变动，为什么要测定季节变动?

问答题中国第一啤酒露出败象 青岛啤酒的前身是1903年由德、英商人建成的“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，这是中国历史上的第一家啤酒厂。从1978年改革开放之初到1997年的20年间，青岛啤酒集团累计实现利税23亿元，年均递增32.48/%；累计实现利润12亿元，年均递增37.72/%；利润总额由1978年的200万元增加到1997年的1.3亿元，增长了64倍；资产总额从1978年的2800万元增加到1997年的39亿元，增长了138倍。 1995年，“青啤”效益开始出现大幅滑坡现象，1996年青岛啤酒在全国的市场份额只剩2.2/%，而50多家“洋啤”在中国市场占有率已达到30/%。 青啤集团为中国最大的啤酒出口商和第二大啤酒生产商，具有超大型企业的资格。在改革开放之初，青岛啤酒厂年产仅有2万多吨。搭上了改革快车后，直到1993年，青啤的效益之好，令人仰慕。然而，从此它就开始膨胀了。 1988年，志得意满的青啤公司与外商合资，着手建设一座当时国内规模最大、设计最新、自动化程度最高的现代化啤酒厂，工厂1992年建成，年产14万吨。 次年，青啤兼并了其他几家啤酒厂，成立股份公司，股票上市后国内的A股和香港的H股合计集资16亿元。于是在这一年里，它一气购入了两条德国生产线和两条美国生产线，产量翻了一番，激增至28万吨。 在卖方市场的刺激下，它还要“大干快上”，1994年再建年产25万吨的新厂，并计划于1997年之前达到50万吨，到2000年超过100万吨，为此青啤公司魄力奇大，一举收购了扬州啤酒厂，断然控制了西安汉斯啤酒厂55/%的控股权。但是，在规模不断膨胀的同时，青岛啤酒的效益迅速下滑，1993年它的股票每股盈利0.25元，到1996年每股仅盈利7分钱，到1997年连7分钱都不到了。 反观后起的燕京啤酒厂的年产量却跃居全国第一，1997年达到70万吨，而其效益并没有大的下跌。那么，青岛啤酒的问题出在哪里? 青岛啤酒是在1996年下半年开始滞销压库，当初架子拉得太大，投入太多的建设资金，青啤股票上市所筹集的16亿元，除1亿多元用于基建和技术改造外，其余全都得拿去归还银行贷款，企业效益出不来，资金的缺口就无法弥补，假以时日，仍无起色的话，最终都会被拖垮。的确，青岛啤酒败象已露，但是，扩张不当是青岛啤酒“败走麦城”的原因吗? 面对困境，“青啤人”终于认识到：“青啤”的症结在于始终没有跳出计划经济的圈子，啤酒的品种和市场定位单一，市场拓展能力薄弱。于是寻找出路，斗“洋啤”，扬国威，成为“青啤人”的当务之急。他们开始改革机构，精兵简政。他们将1997年定为基础年，确定工作方针为：“远学邯钢、近学海尔，创建青啤模式；外抓大市场、内抓管理，夯实发展基础。”这一年，全厂上下围绕这一方针，工作取得了显著成效。特别是内部管理工作，据当年1至5月份的统计数据，其生产成本比上年同期下降了5000多万元，而生产流程中至关重要的酒损指标下降了近两个百分点。 构筑“金字塔”的市场理念 “青啤”的决策层们清醒地认识到，青岛啤酒的问题，不是质量问题，而是市场问题。过去，青岛啤酒由于受产量限制，只生产高价位的啤酒，专供国宴、高档宾馆、饭店和出口创汇。就连青岛当地人也只能在逢年过节时，凭购粮证每家限购5瓶解解馋。久而久之，青岛啤酒竟然成了大众消费者心中可望不可及的“水中月、镜中花”。随着啤酒饮品在我国的普及推广，各种地方品牌应运而生，啤酒市场也越来越大，相比之下，青岛啤酒由于市场定位“居高不下”，其市场占有率越来越低。而“洋啤”挑战中国啤酒市场看重的就是高档酒市场，因而对青岛啤酒构成的威胁最大。 要生存发展，必须让青岛啤酒真正走进大众消费者心中，这就要求“啤老大”放下架子，生产销售中低档大众啤酒。于是他们转变观念，确定了“市场需要什么酒，就生产什么酒”的营销观念，制定出了“金字塔”式的市场开拓思路和高中低档啤酒全面出击的市场策略。他们将高档啤酒市场比作“金字塔”的“塔顶”，加以巩固，作为与洋品牌抗争的“武器”；而将大众需要的中低档啤酒市场比作雄浑粗壮的“塔身、塔基”，加以夯实。他们根据“大众酒摊成本，高档酒创效益”的经营策略，制定出立足山东、占领青岛、扩大全国市场占有率的具体目标。为巩固“塔顶”的高档酒市场，集团不惜出重金在全国建立自己的销售网络；为了培育青岛啤酒的大众消费群，他们发挥“产地销”的优势，首先在青岛和山东地区推出了青岛啤酒大众酒。由于青岛啤酒大众酒依然保留了传统“青啤”的纯正口味，一面世就深受消费者的喜爱。从1997年开始，瓶装的青岛啤酒大众酒逐渐遍布岛城的大小商家，每到夏季，散桶装的青岛鲜啤酒更是遍布岛城的大街小巷。这种一个酒店一个酒店、一条街道一条街道、一个批发市场一个批发市场的拓展方式，被“青啤人”命名为“地毯式轰炸”、“门对门服务”。到去年年底，青岛啤酒的青岛市场占有率由1996年的20/%提高到80/%，山东市场的占有率从60/%提高到20/%以上，全国市场占有率也有了明显的提高。 他们在每个销售根据地都推广了“青岛啤酒直供模式”，积极发展有能力的批发商，大力开展直供业务，逐步建起了一张覆盖全国的市场网络。 推出“新鲜度”的经营理念 青岛啤酒在短时间内迅速打开了青岛、山东乃至全中国的市场，靠的不仅仅是它的品牌和质量因素，他们向消费者推出的“新鲜度”经营理念起到了至关重要的作用。由于啤酒的鲜度是直接影响其营养价值的高低和口感的好坏的决定性因素，因此，近几年，“新鲜度”营销战略在国外啤酒界广为流行。青岛啤酒集团及时引进了国外的这一成功经验，向消费者做出承诺：保证让青岛市民喝上当日酒、当周酒，让全国消费者喝上当月酒。为努力把最新鲜的啤酒以最快的速度送到消费者手中，他们舍得花大本钱进行市场网络建设和直供模式的推广。他们投资4000万元，在山东省境内配置了100辆依维柯箱式送货车、保鲜桶及盛装“大众酒”用的塑料周转箱等设施，保证山东省内市场的直供直销。对全国其他省市的市场，他们则配备了集装箱送货车，发挥公路运输“灵活、快捷”的优势，为各地经销商供货上门。 作为“啤老大”，青岛啤酒长期以来单一的高市场定位，使其在消费者心目中形成了比较固定的印象。青岛啤酒集团刚刚开始调整生产经营策略时，有不少人对其生产出售“大众酒”存在不同的看法，认为“青岛啤酒”堪称国际知名品牌，为争夺低端市场生产出售“散啤酒”，很失身份。然而该集团的新决策层们则认为：青岛啤酒作为一种百年名牌产品，要保持它的“老大”地位，必须时刻接近任何消费阶层的消费者，只有走上了消费者大众的餐桌上，才能走进消费者的心中，消费者只有喝到了青岛啤酒，才能对产品做出品评，才有印象，才能认可这个产品。因而“青啤”应该全面迅速地进入市场。既然进入市场，就要为消费者服务，消费者喜欢喝什么样的酒，企业就应该生产什么样的酒。观念的大转变，不仅使“青啤”诞生了“成捆”的和“手袋”装的定位于大众消费的啤酒，而且也促进了青岛啤酒向更高品质发展。为满足中国香港和澳门地区以及国内高消费市场的需要，青岛啤酒集团在深圳与日本企业合资建起了“青岛啤酒朝日有限公司”，主要开发生产瓶装“纯生”青岛啤酒。瓶装“纯生”青岛啤酒的诞生，无疑将引发中国啤酒消费的一场品质革命，并将引导我国啤酒消费新潮流，更加显示青岛啤酒工艺品质方面的优势。 “新鲜度”管理方法的推广，使青岛啤酒实现了“零库存”，大大节约了资金周转，去年一年仅此一项，就降低资金7000万元。可以说，“新鲜度”营销理念诞生，标志着青岛啤酒终于实现了有史以来的“以生产为中心”向“以市场为中心”的转变。前不久，青岛啤酒集团又根据大众市场的需求，将地方文化与“青啤”品牌相结合，开发出了“青岛栈桥啤酒”，该产品一投放市场就受到消费者的普遍欢迎。 问题：

问答题某企业购置一台热工设备，原值M为120000元，根据统计资料，逐年维持费yt和逐年实际残值Ln(n=1，2，…，7)均为已知，如下表所示。试用面值法，求热工设备的经济寿命。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　单位：元 使用年限n 1 2 3 4 5 6 7 维持费yt 实际残值Ln 5000 90000 6000 75000 7500 56000 10000 48000 15000 40000 17000 35000 22000 30000

问答题试述广告策略的基本概念及内涵。

问答题试述市场营销组织的演变过程。

问答题论述民事案件的执行程序主要包括哪些流程。

问答题格利哥斯对杜克电力公司诉讼案创立的重要先例是什么?奥比马尔纸业公司对穆迪诉讼案创立的重要先例是什么?

问答题环境保护主义已重重打击了某些行业。钢铁厂和公用事业不得不花费巨资，投资于控制污染设备和采用价格较高的燃料。汽车制造厂不得不在汽车上采用昂贵的控制排气装置。制皂业不得不去研制低磷洗涤剂。 问题：

问答题论述行政诉讼的判决种类。

问答题沃尔玛案例 1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL-MART)商店。迄今沃尔玛商场已成为世界第一大百货商场。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明、监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POs终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50～100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有l/%，而全美零售业平均损耗率为2/%，从而使沃尔玛大量降低成本。 沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，商议商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。 结合案例，请回答以下问题：

问答题简述文案调查法的特点。

问答题什么是失业保险?企业必须为所有被解雇的雇员都提供此项保险吗?请谈一谈你将如何使你们公司所必须缴纳的失业保险税降到最低?

问答题在某车床上车削轴，工序单件时间为30分钟，通过调查，确定布置工作地时间和生理需要时间占单件时间的10/%，准备与结束时间为30分钟，计算连续性生产条件下的单件工时定额。

问答题案例：水仙电器公司上市及退市历程 上海水仙电器实业股份有限公司是由上海洗衣机总厂改制成立的股份制企业，主要生产各类家用电器、燃气器具等产品。原上海洗衣机总厂是家电行业中被国家定点的二级骨干企业之一，并在国内率先开发生产了两大系列大容量燃气器具，企业和产品在社会上都有较高的知名度，特别是水仙牌洗衣机的各项经济技术指标均名列全国洗衣机行业前茅，企业经济效益连续两年名列全国洗衣机行业首位。原厂以其全部净资产账面价值6077.8万元折股，占资本总额的70.8/%，其余股份分别向社会法人、社会个人(包括内部职工)公开招募。1993年1月发行上海水仙电器实业股份有限公司股票，共筹集资金1.57亿元人民币，此后，公司A股在上海证券交易所上市交易，简称“水仙电器”。1994年5月，经上海市工商局批准，公司由“上海水仙电器实业股份有限公司”更名为“上海水仙电器股份有限公司”。 公司所有制的变化，为企业和产品的市场化、现代化创造了良好的外部环境和内在条件，促进了企业的生产经营和经济效益的同步增长。资本市场的助力使水仙电器进入了全盛时期，1993年、1994． 年水仙洗衣机销售量一度突破120万台，产品市场占有率超过11/%，成为行业的领头羊。1993年8月，与日本能率株式会社签订合同成立上海水仙能率有限公司，新公司注册资本1200万美元，水仙电器拥有50/%股权。1994年11月10日，水仙B股在上海证券交易所上市交易。1995年2月25日，与美国惠而浦公司签订合同，成立上海惠而浦水仙有限公司，该合资公司计划总投资7500万美元，注册资本5000万美元，水仙电器占45/%股权，以厂房、土地使用权、设备及B股筹集的部分现金形成投资。 1995年，受全国洗衣机市场销售量下降、同业竞争和原材料价格大幅度上涨等不利因素的影响，公司的生产经营产生了较大的困难，主营业务收入、税后利润均比上一会计年度大幅减少。1996年，公司经营成果不理想，主营业务收入、净利润继续比上一会计年度减少。 上海惠而浦水仙公司合资经营两年连续亏损，1997年12月29日召开临时股东大会，决定以1225万美元向美国惠而浦公司出让上海惠而浦水仙公司25/%股权，公司占合资企业的股权降至20/%。按上市公司的有关规定，1999年5月4日开始实行“特别处理”，股票简称改为ST水仙。 根据财政部《股份有限公司会计制度有关会计处理问题补充规定》，公司应计提坏账准备，采用追溯调整法调整了1999年度会计报表相关项目的年初数和上年实际数。公司坏账准备由按应收账款年末余额的0.3/%计提变更为按应收账款的账龄分析计提，这使得当年计提坏账准备期末数比期初数增加62.66/%。除坏账准备的影响外，惠而浦水仙1998年、1999年的亏损，对公司产生了-5278万元的影响。 因连续三年亏损且每股净资产低于面值，公司A、B股从2000年5月12日起暂停上市，实行“特别转让”，股票简称改为PT水仙；2000年5月24日董事会公告：1997年美国惠而浦海外控股公司签订的股权转让协议中双方就20/%留存股权达成了保值转让协议条款(转让价不低于0.99美元/股)，但由于惠而浦水仙净资产出现负值，并且剩余股权也被法院冻结，所以实际上已无剩余股权。整个投资期水仙电器没有收到任何回报，而且20/%的剩余股权也无法收回，可见，该投资是失败的。 公司与日本能率株式会社、上海轻工控股(集团)公司于2000年6月签署了股权转让协议，日本能率株式会社受让公司所持有的上海水仙能率有限公司45/%股权，上海轻工控股(集团)公司受让公司所持有的上海水仙能率有限公司5/%股权。水仙能率除了1995年和1996年两年的短期盈利外，余下的三年连续亏损，很明显，这项投资也是失败的。 2001年4月18日公布2000年年度报告，公司连续第4年亏损，当日起暂停“特别转让”。2001年4月23日，上海证券交易所正式宣布PT水仙退市，它是我国证券市场上第一只被摘牌的股票。2001年12月10日，水仙电器股份开始转让。(根据相关资料整理编写) 讨论题 从公司理财角度，分析水仙电器公司上市及退市历程中的启示。