问答题案例：广东SW消防设备有限公司 广东SW消防设备有限公司(以下简称SW公司)是一家专业生产消防器材的中小型制造企业。公司于1993年成立，在创业之初，公司抓住机遇，迅速发展，9年的时间就从一个十几个人的小作坊发展成为一个拥有员工400人的制造企业，成为消防行业的后起之秀。目前，公司具备产品科研设计、开发研制、开通调试的能力，能根据客户对各种使用方式、场所的要求，进行产品设计、制造、安装、维护的一条龙服务。公司产品现有灭火器、消防箱、水气体灭火系统和电子产品四大类，产品年销售额1.5亿元。经过对SW公司采购工作实践进行分析和总结后，SW公司采购管理工作主要存在以下问题： 1．业务优先原则混乱 采购部门有时按照下采购申请单的部门员工职位的高低，有时按照订单交货期的紧急程度，有时又取决于物料申请部门的急催跟踪力度，长期以来没有一个正规、合理的处理原则。 2．采购效率低 SW公司采购工作从接到用料单位采购申请单起到物料到货检验入仓库为止。目前，采购部门没有得到充分授权，SW公司现行的采购审批制度规定，所有采购物料无论金额大小，都必须报总经理批准，审批手续烦琐。因而公司采购部门虽然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生产规模急速扩张，采购部门工作已成为公司正常经营活动的严重瓶颈。 3．内部协调不充分 SW公司营销部门对客户订单交货期没有经过采购部等相关部门评审。目前，由于客户订单没有评审，采购部门多数时候接到的物料采购申请都是非常紧急的，采购部门为此叫苦不迭，随后可能导致的产品延迟交货将极大损害公司的经济利益和整体形象，同时也严重挫伤了采购部门员工的工作士气。 4．外部管理不足 SW公司采购部门对外管理工作主要指对供应商的管理。目前，采购部门还没有一套完整的关于合适供应商寻找、供应商调查、供应商分析、供应商甄选、供应商考核以及供应商奖惩等供应商管理体系。现有供应商整体管理水平不高，供应商履约情况不良等问题频频发生，而且经常发生供应商已承诺准时交货，到需要时间又未能交货的现象。 5．缺乏持续改进 伴随SW公司快速发展，采购部门没有根据新的管理要求对相应管理制度和流程不断进行适应性的变革和调整，以和公司发展对采购部门的新工作要求相匹配。直到目前，采购部门也没有较科学的途径对不适应的采购管理制度和流程进行定期修订和完善。部分原因是部门领导管理能力不强，发现问题但不知如何解决，根本原因还是公司主要领导没有对持续改进给予足够重视。 鉴于以上原因，SW公司决定实施采购管理方案进行评估，要求管理者建立一套符合公司绩效的指标体系。 结合案例，请回答以下问题：

问答题论述企业保持持续竞争优势所必备的充分条件。

问答题张强是某水电销售公司的推销员，他特别擅长于向顾客演示所推销的各种家用电器。例扣，滚筒式洗衣机是他最乐意向顾客示范推荐的一种家用电器。为了向顾客演示滚筒洗衣机如何不伤衣料、扭扣，他把钢笔放入滚筒内，让它随洗涤物一起滚动。有一次，当他正向顾客作演示时，钢笔裂开了，墨水沾满了正在洗衣机内洗涤的衣物。 【问题与思考】 你对张强演示商品的方法有何意见?如果你是张强，你将如何向顾客解释?如何做?

问答题企业的竞争地位有哪几种类型？在武汉市中医市场，湖北省中医院（即湖北中医学院附属医院）属于何种类型？其应采取什么竞争战略？

问答题斯威特沃特大学秘书人员的绩效评价 罗伯·温彻斯特(Rob W.inchester)最近刚刚被任命为斯威特沃特州立大学(Sweetwaterstste University)负责行政事务的副校长，在刚刚到大学来开始新工作时，就面临着一个严峻的问题。在9月份，当他刚刚上任3周的时候，斯威特沃特大学的校长(也就是他的老板)告诉他说，他首先要做的事情之一，就是要改进对斯威特沃大学的秘书和行政事务人员进行绩效评价的系统。很显然，完成这项工作可能遇到的最主要的问题就是，传统的绩效评价系统往往将绩效评价结果与年底的加薪直接联系在一起，而在对秘书人员和行政事务人员的工作绩效进行评价时，由于所动用的评价工具是图形等级量表法，因此大多数管理人员的评价往往不够精确。事实上，经常发生的是这样一种现象：每一位管理人员都索性将其下属秘书人员或事务人员的绩效评定为“优秀”。而这样做的结果就是使学校中的所有的支持类雇员每年都能够得到最高等级的加薪。 但是学校当前的预算已经不可能确保在下一年度，再为每一位事务类职员提供最高等级的年度加薪了。此外，斯威特沃特大学的校长也感觉到，这种对秘书人员和事务人员提供无效反馈的惯常做法对学校并没有什么好处，因此，他希望这位新到任的副校长能够对原有的绩效评价系统进行重新审查。10月份时，这位副校长向每一位行政主管人员都下发了一份备忘录，告诉大家，在未来的绩效评价中，任何一位行政主管人员下属的秘书人员及事务类人员中，只能有一半的人能够被评定为“优秀”。这种做法实际上是强制要求每一位行政主管人员都对其下属秘书人员的工作质量进行等级排序。副校长的备忘录立即得到了来自各方的广泛抵制—行政主管人员害怕他的秘书人员和事务人员会离开学校，到更为有利可图的私营行业中去寻找工作；而秘书人员则认为新的绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都应当享有的可以获得最高等级加薪的机会。许多秘书人员甚至开始到校长在学校中的住宅外面举行静坐示威。面对示威的发生，不满的行政主管人员的刻薄言论以及正在蔓延的关于秘书人员(斯威特沃特大学一共有250名秘书和事务类人员)准备消极怠工的谣言，温彻斯特开始怀疑自己要求行政主管人员强制对下属雇员的工作绩效进行排序的做法是否妥当。不过，他知道，本校工商管理学院中有几位绩效评价方面的专家，因此，他决定约见这几位专家来讨论一下这一问题。 第二天早上他见到了这些人。他首先说明了他所发现的问题：现有的绩效评价系统是在10前斯威特沃特大学刚刚成立时建立起来的，目前所使用的这种绩效评价表格是由当时的秘书委员会制定的。在这一绩效评价系统中，行政主管人员中需要在一张类似于表9—2中的那种表格中填上一些内容就可以了。这种每年一次(在3月份做)的绩效评价制度几乎是在一开始启动时就立即陷入了困境。这是因为，在一开始，行政主管人员们对于工作标准的解释就大相径庭，同时他们对于填写表格时所应当抱有的认真程度以及如何对手下雇员进行监督也各有各的理解。问题还不仅如此，到第一年年底的时候，每一个人都清楚地看到，每一位秘书人员的加薪实际上都是直接与3月份的绩效评价结果联系在一起的。比如，那些被评为“优秀”的秘书得到了最高的加薪，那些被评为“良好”的秘书得到较小幅度的加薪，而那些没有得到上述两种评价的秘书则只得到了普遍的生活成本加薪。由于各家大学(尤其是斯威特沃特大学)支付给秘书人员的工资比私营产业部门所支付的通行工资水平要低，因此，在第一年中，有些秘书人员一怒之下离职而去。从那时起，大多数行政主管人员为了降低雇员的流失率，就开始将下属所有秘书人员的工作绩效一律定为“优秀”，因为这样就可确保每一位秘书人员都能够得到最高一级的加薪。在这一过程中，他们也避免了因为将下属雇员的工作绩效划分得差别过大而导致下属产生不良的感受。 在斯威特沃特大学中的几位专家中，有两位专家答应帮忙考虑这一问题，他们在2周后向副校长提出了以下几点建议：首先，用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格总地来说是无效的。比如，“优秀”和“工作质量”本身的含义是什么并不清楚。因此，他们建议用表格来代替现有的绩效评价表格。此外，他们还建议副校长撤销他先前的那份备忘录，即不再强制性地要求行政主管人员武断地将他们下属的秘书人员中的一半人评价为绩效不够“优秀”。这两位专家指出，这种做法实际上是不公正的，这是因为，很可能会出现这样一种情况，即某一位行政主管人员手下的每一位秘书都是十分优秀的或者实际上都是优秀的—或者是出现下面这种虽然不可能发生，但是却可以想像到的情况，某一位行政主管人员手下的所有秘书人员的工作绩效达不到正常的绩效标准。这两位专家还指出，要想使所有的行政主管人员都严肃认真地对待绩效评价，就必须停止将绩效评价结果与加薪直接联系在一起的做法。换言之，他们建议，每一位行政主管人员至少应当在每一年中，针对其每一位下属秘书人员填写一分类似于那种表格，然后将这些表格作为面谈和咨询阶段的基础。至于加薪，则不应当以绩效评价结果之外的其他因素为基础，这样，行政主管人员在对秘书人员的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价。 罗伯对两位专家表示了感谢，然后回到自己的公办室，开始对他们提出的建议进行推敲。他感觉到，在这些建议中，有些(比如用新的绩效评价表格来取代以往的评价表格)似乎确实有道理。但是他对于图形等级量表法这种绩效评价工具本身的有效性仍然持怀疑态度，尤其是当他考虑到这种方法对自己当初提出来的那种强制排序法是否有利的时候，这两位专家的第二项建议，即停止将绩效评价结果与自动加薪不建立在绩效评价基础之上，那么将它建立在什么基础之上呢?他开始怀疑两位专家的建议是不是仅仅从他们的象牙塔理论中得出来了。 [问题]

问答题营销顾问阿尔·里斯和杰克‘特劳特严厉谴责了产品线扩展的缺陷，并将其称之为“扩展陷阱”。而其他人则认为品牌扩展是一种成功的策略以及公司的主要收入来源。 论点：“产品线扩展会损坏品牌”对“产品线扩展是一个重要的品牌成长战略”。

问答题案例6-3 亨氏和亨特 亨氏食品公司是世界著名的食品供应商。它的产品主要包括调味品和餐食两大类。其竞争对手亨特公司在番茄酱市场上对它进行了大规模的攻击，但亨氏公司并没有作很多的反击。亨特公司用两种新口味的番茄酱进攻亨氏公司，在价格上比亨氏公司的产品低 30/%，它向零售商提供高额贸易折扣，它的广告预算是亨氏的2倍以上。在这场进攻中，亨特公司投入了大量的金钱，但该战略失败了，亨氏公司的品牌继续得到了消费者的偏爱。最后，亨特公司只能放弃进攻。很显然，亨氏公司对本公司品牌的最终优势具有充分的信心。 请问： 亨氏公司采用了什么防御策略?

问答题论述影响成本最重要的因素。

问答题随机抽样调查的优点有哪些?

问答题论述产品组合定价策略。

问答题试述如何进行渠道设计决策?

问答题案例一：资金需求量的预测 杭汽轮公司是一家制造性企业，2008年年度生产能力只利用了70/%，实际销售收入800000元。获得利润85000元，并以51000元发放了股利。该公司2008年年末的简易资产负债表见下表。 资产负债表　　　2008年12月31日　　单位：元 项目 金额 项目 金额 现金 应收账款 存货 固定资产(净额) 50000 25000 80000 32000 应付账款 股本 留存收益 20000 133000 34000 资产总计 187000 负债及所有者权益总汁 187000 预计公司2009年销售收入将增至1000000元，并仍按2008年年度股利发放率支付股利，2009年年度销售利润率同2008年年度一致。2009年零星资金需要量为20000元。 问题：

问答题3M公司营销60000多种产品。公司的目标是：每年销售量的30/%从前4年研制的产品中取得(公司长期以来的目标都是5年内25/%，最近又前进了一步)，这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常能够成功。每年3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的公司之一。 新产品并不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资7/%的年销售额，用于产品研究和开发，这相当于一般公司投资研究和开发费用比例的两倍。3M公司鼓励每一个人开发新产品。公司有名的15/%规则允许每个技术人员至少可用15/%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售和法律部门的志愿者，组成的冒险队。该队培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终与产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到原先的岗位上或者继续和新产品呆在一起。有些冒险队在一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后三年内在美国销售量达200多万美元或在全世界销售达400多万美元的冒险队。在执著追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，并且研究和开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。 3M公司知道为了获得最大成功，它必须尝试成千上万种新产品的构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不再做任何事情。”但正如后来的事实所表明，许多“大错误”都成了3M公司最成功的一些产品。 例如，关于3M公司科学家西尔维的故事。他想开发一种超强粘合剂，但是他研制出的粘合剂却不很粘。他把这种显然没什么用处的粘合剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么方法使用它。过了几年一直没有进展。接着，3M公司另一个科学家遇到一个问题，因此也就有了一个主意。这位博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上涂点西尔维的弱粘胶，结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下来时也没有弄坏赞美诗集。于是便诞生了3M公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。 问题：

问答题如何进行个人职业生涯规划?

问答题案例一：饺子馆的采购问题 三年前，胡经理在南肖埠开了一家饺子馆，生意火暴，可胡经理却说赚不到钱。刚开始一两10个饺子，定价5元，即每个饺子的销售价格为5角钱。直接成本为饺子馅、饺子皮、作料和燃料，每个饺子的成本大约2角钱。虽然存在差价空间，可是胡经理的小店老是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等间接成本，每个饺子的成本就接近4角钱了。如果每天卖出11000个饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时达到1角钱，加上粮油涨价等因素，利润越来越薄。所以，关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量很难掌握。做少了，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了就要剩下。 从理论上说，一般有两种供应方式，一种是每天定量供应，卖完即止，这样可能会损失客流量；另一种是定时供应，一般早上10:00开始，晚上9:00结束。根据以往的经验预测，每天面粉的用量比较大，因为不管包什么馅儿都要用面粉，所以这一部分的需求量相对比较固定。 后来胡经理又开了两家连锁店，原料供货就更需要统筹安排了，饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购，一天采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。 胡经理咨询了有关的物流专家，这是需求波动和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应市场需求。可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这一点太难，所以有人建议想办法调整客户的需求来适应有限的生产能力。用餐高峰期大概在每天12:00～13:00和19:00～20:00这两个时段，胡经理就选择在11:00～11:45和18:00～18:45推出九折优惠计划，有效分散了客流。 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某种饺子的需求量非常大的时候，比如客户需要白菜馅的饺子，可白菜馅没有了，胡经理就要求店员推销牛肉馅或者羊肉馅，同时改进店面环境，安上空调，提供报纸杂志，使客户的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。 胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊的1角钱的物流成本到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱，主要就是采购人工、运输车辆的支出，从而提高了利润率。 请结合案例回答以下问题：

问答题如何了解企业对渠道成员进行激励?

问答题怎样理解实质性问题以及其具体分类有哪些?

问答题试述问卷设计中表述问题时应注意的问题。

问答题国际商务谈判案例 意大利与中国某公司谈判出售某项技术。由于谈判已进行了一周，但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“我还有两天时间可谈判，希望中方配合，在次日拿出新的方案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求(意方降价40/%)改善5/%(要求意方降价35/%)。意方罗尼先生讲：“李先生，我已降了两次价，计15/%，还要再降35/%，实在困难。”双方相互评论，解释一阵后，建议休会下午2:00再谈。 下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的基础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到下午4:00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12:00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2:30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，(意方再降5/%)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。 中方研究意方价格后认为还差15/%，但能不能再压价呢?明天怎么答?李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，另一方面派人调查明天下午2:30的航班是否有。 结果该日下午2:30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏，判定意方可能还有条件。于是在次日10:00给意方去了电话，表示：“意方的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5/%，即从30/%，降到25/%。” 意方听到中方有改进的意见后，没有走。 结合案例，请回答以下问题：

问答题亚马逊书店(amazon.com)是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录，比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元，比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames Noble图书公司要高3倍以上。亚马逊书店的营销活动在其网页中体现得最为充分。亚马逊书店根据所售商品的种类不同，每一类都设置了专门的页面；亚马逊书店提供了各种各样的全方位的搜索方式，有对书名的搜索、对主题的搜索、对关键字的搜索和对作者的搜索；除了搜索服务之外，书店还提供了对顾客的常见技术问题的解答这项服务，例如，公司专门提供了一个FAQ(Frequently．Asked Questions)页面，回答用户经常提出的一些问题；亚马逊书店的网点提供了电子邮件、调查表等获取用户对其商务站点的反馈；亚马逊书店的网点还提供了一个类似于BBS的读者论坛，等等。由亚马逊网上书店说明网络营销的优势。