问答题试述设计市场调查问卷中合理排列问题顺序的方法。

问答题案例1-5 创造市场，赢得成功 日本索尼公司20世纪80年代推出“创造市场”这一口号，改变了传统的“消费者需要什么，我就生产什么”的市场观念，提出了“我生产的就是消费者真正需要的”现代市场观念，因而索尼公司的电器产品总是“领导世界潮流”。无独有偶，台湾一位女青年企业家为了设计出世界上最新的毛衣款式，她带着照相机到十几个国家参观，见到毛线衣就拍照，收集了1000多份资料。经过分析研究，她设计出许多与众不同的新款式，不断推向市场，很受消费者欢迎。事例告诉我们，虽然“上帝”操纵着市场，但只要善于揣摩和把握住“上帝”的好恶，就能真正赢得“上帝”的欢心，赢得市场的份额。作为精明的企业家，要想占领国内外市场，就必须树立驾驭市场、“让市场跟我走”的雄心，真正从“我跟市场走”的被动式经营中解脱出来。 请问： 日本索尼公司提出的“创造市场”是一种什么样的营销观念?企业如何做到“让市场跟我走”?

问答题具体说明在工会推动和选举过程中的每个步骤。

问答题试述批发商的主要类型。

问答题某公司2006—2008年在嘉兴各县市的销售统计见下表。 单位：万元 年度 市区 海宁 平湖 嘉善 桐乡 海盐 总计 2006 2007 2008 2009 200 220 260 100 100 120 65 70 80 55 50 70 85 90 100 50 50 55 公司计划嘉兴整个市场2009年的销售目标比2008年增加20/%，如果你是嘉兴的销售经理，请问2009年各县市的销售目标分别是多少?

问答题市场营销的直接营销环境包括哪些方面?对营销行为有何影响?

问答题职位候选人的5种来源的优缺点各是什么?

问答题你是否认为公司真的能做到不用详尽的职位说明书?为什么?

问答题一次索赔的处理 有家国内的贸易公司给我公司报553的金属硅(Fe：0.5/% Max，Al：0.5/% Max，Ca：0.3/%)，是金属硅产品中最低档次的产品了，但是他们的铝有些超标，达到0.82/%，所以报价比市场低了20美元。当时的市场价格在800美元左右。 基于我公司对该商品的了解，铝稍微超标，应该问题不大，可以与低铝产品配合使用，于是与总部商量后，就按照他们的报价成交了。 不料货到了日本以后，化验结果为：Al：1.36/%，Fe：0.51/%，Ca没问题。大大出乎我的意料之外，我感到十分头疼。铁虽然超标不多，但毕竟是违反合同了，何况铝大幅超标，我估计用户肯定会提出要求大幅降价，至少从50美元开始谈。 思来想去，我公司觉得必须主动出击，避免被动，于是和国内供货商商量，要供货商这样表态：①承认问题，并表示愿意承担责任。②主动降价USD5/MT。供货商当即表示同意。 结果我公司东京总部的意见如下： USD5/MT不够，至少要USD10/MT。 我公司原本也没指望USD5/MT能解决问题，实际上是诱导对方提出USD10/MT这样一个不是很高的索赔，当即转达给供货商，立刻确认了。 等过了两天，公司的东京总部的人忽然反应过来，对我说：“不对呀，USD10/MT的索赔太少了，解决不了问题，客户不会同意的。” 我好容易忍住笑，诚恐诚慌地讲(电话里)：“啊!这可怎么办?我已经和供货商确认了，你要是早说就好了。” 我知道东京总部这个人和客户的关系非常好，所以顺便捧了她一下：我相信你的实力，和客户好好解释解释，客户肯定会听你的。” “那倒是，也只好这样了。”她有些无奈。 事后和供货商谈起此事，供货商说：“真没想到能这么顺利地解决，原本以为至少要赔30～40美元。” 结合案例，请回答以下问题：

问答题宝洁公司和一次性尿布 宝洁(PG)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。 1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1/%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天的现场试验结果表明，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是，又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品的质量。为此，要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说，它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。 娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。 请结合案例内容和有关原理回答以下问题：

问答题心理定价策略有哪些？

问答题昨天，我同时收到7封相同的电子邮件(e-mail)，内容如下： 亲爱的朋友，您好! 您一定是一位聪明、漂亮的白领女性，可是您知道如何保养您的皮肤吗?您知道适合用什么样的化妆品吧? ——您想拥有一名免费的美容顾问吗? 玫琳凯(marykay)是美国最大的化妆品公司，全球500强企业之一，业务扩展至全球30多个国家和地区，全球每年约有2000多万消费者购买约一亿四千万件玫琳凯产品。在中国，已遍布全国18个城市，拥有超过4万名美容顾问。 现在您想免费拥有一名玫琳凯的专业美容顾问吗?您想免费听一堂专业的美容课吗?您想免费试用国际一流的化妆品吗?请赶快拨打以下热线电话，全部免费!!! 案例问题：

问答题大洋的廉价恶果 1． 企业背景 大洋公司创办于1859年，是美国一家典型的杂货商店。创办者乔治·汉廷顿·哈特福特，当时26岁，当时纽约市的茶叶售价为每磅1美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售价降低30美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为其第一家这样的商店大做宣传，曾用8匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂货。并且尽量不用经纪人。之后，又陆续增设这种商店，1865年开办了5家，1869年开办了11家，并采用了大洋公司这个名称(全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表明他们要向大洋两岸扩张)。1912年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。这样，公司就省去了赊销账目和数以千计的送货车马的费用，使得这些经济商店可以薄利多销。在随后两年的时间里，这种经济商店以每3天新开1家的速度迅猛发展。到1916年，公司已开办了1000家这样的商店，所有商店模式完全一致。到1930年，这种商店已增至19422家，销售额在10亿美元以上。 2． 案例内容 1) 廉价：大洋的救命稻草 1930年，美国食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及其他食品连锁商店。同年8月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一家超级市场，其显著的特点是顾客自选商品，商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连锁商店低，它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上50英里，远道而来购买廉价商品。到1935年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到1937年才对这种新的挑战做出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已开始在市场上占据统治地位。第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售这两种市场营销策略。非食用商品(包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、装饰品等)当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发掘购买潜力的商品已成为抢手货。大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像发展其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动。 在以后的10年牛，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和便利店的问世。折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少，减少商品种类的目的在于加速商品资金的周转。到了20世纪70年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，到70年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因迫不得已而为之的：它试图改变其普遍商店的利润下降趋势，但结果令人失望。 便利店是在20世纪60年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于其商品价格比普通食品店高。便利店每周营业7天，从早晨7点到晚上11点一直开门，因此，有一家最大的便利店取名叫做7-11商店。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。这种商店通常规模不大，其食品价格要比其他商店高出 15/%～20/%，但由于方便购买也很受顾客欢迎。这种商店发展十分迅速，从1957年的500家增至1973年的1.7万家。作为间接的竞争者，便利店已成为大洋公司及其他拥有超级市场的公司需要认真对付的一股强大力量。 1971年，59岁的威廉·J.凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时，正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉价商店。一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做WEO的廉价商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90/%的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有20/%左右的食品杂货来说，影响却是巨大的。另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为1.1万种左右，现在，在廉价商店中减少到约8000种，也就是说，取消了一些商品。 廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大砂低于竞争产品的价格。1971年，大洋公司先后开办十几家廉价商店。 鉴于公司自1961年以来各季度都有大的亏损及廉价商店试验的成功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在利润上表现得最明显。大多数超级市场(包括大洋公司的普通商店)的利润率在20/%～22/%左右；廉价商店的利润率估计在 9/%～13/%之间。这意味着尽管销售量有了很大的提高，但公司的收益并没有大幅提升。 2) 反击：竞争者的回应 竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观，众多的大型超级市场都跃跃欲试，力图顶住这股逆流。例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润都在大幅度下降。克罗格公司在1973年的前3个月内，利润降低了63/%，而1972年才降低36/%。 与大洋公司在廉价竞销活动中获得成功的公司中有一家珠宝公司，这是一家总部设在芝加哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，它在与大洋公司的廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早8点至晚12点，店内还出售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价格或稍高一些的价格出售。1971年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结物价前还要低的水平，并且在90天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低估。到60年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一栋大楼用，因而，在珠宝公司的优势服务、一体化零售、大力促销、不断创新、售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。 3) 兼并；廉价的恶果 大洋公司廉价竞销战略的实施始于1972年，到当年8月份，公司在4200家商店中已有 3700家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了8亿美元的收益，但也蒙受了5130万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的亏损。1972年，大洋公司为提高效率关闭了400多家商店，新开了80家较大的商店，使塞福韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司。由于巨额亏损，大洋公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925年以来的第一次，使得在30年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的大洋公司从此威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。 大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前，并未预料到损失会是如此惨重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇用和培训更多职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来不良影响。公司没有外债，以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管理部门期望到年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个大的提高，遗憾的是，食品价格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竞销的效果。由于食品价格提高，大批股东为减少亏损，万般无奈，不得不猛抬物价。这场名副其实的价格战到1973年初就已告结束，但某些消费者仍认为它是廉价销售商品的公司，大多数顾客都是因为想买廉价商品而来的。 这时，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦努力而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继续与公司打交道吗?当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时，会不会立即转向别的商店呢?随着时间的推移，人们越来越清楚地看到，廉价营销策略彻底失败了。在幅度削价除造成5100万美元损失外，没有产生任何好的效果。尽管销售额在1973年已上升到67亿美元，并且在提高价格后已盈利1220万美元，但与前些年相比，这已少得可怜。1974年的情况更糟，尽管销售额将近69亿美元，比上年上升了1.9/%，公司仍蒙受了15710万美元的损失。 1974年12月，第15大食品连锁店艾伯森联合公司总经理乔纳森·L.斯科特成为大洋公司的董事长。斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展史上规模最大的裁减活动，将公司的3500家商店关闭了1/3，资产注销达2亿美元左右。 大洋公司新的管理部门并未能解决任务难题。斯科特挥动着无情的斧头，砍掉了1700家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩建了剩下的超级市场。他还重新雇用了19名管理人员，包括格兰特·格恩蒂，该人曾就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。为招徕顾客，同时也为使商店雇员重新振作精神，公司开展了一场代价巨大、具有自我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。在1977年财政年度的第二季度，利润下降了88/%，比上一年还低。此时，公司已是苟延残喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也辞职不干了。 1978年，公司销售额提高到72亿美元，但此时就连克罗格连锁商店也超过了大洋公司。自1971年以来，大洋公司每年不是资金受损，就是获利无几。这在某种程度上是由于设在城市中心的许多商店的周围环境在逐渐恶化，而这种状况又不能在短期内改观。斯科特关闭了设在36个州的经营状况欠佳的商店，从而失去了这些地区的所有顾客。 出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于1979年初以每张股票 7.5美元的价格购买了大洋公司，这个价格略高于市场价格6.75美元，但远低于账面价值。这样，大洋公司在生存了120年之后落入外国人之手。其实，由于德国公司可以提供大笔必需的资本，前景似乎对大洋公司有利。公司在德国奥地利有2000家商店，每年的销售量约 30亿美元。然而，新的麻烦又出现了。斯科特1980年退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆斯·伍德接任，而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所属的格兰德联合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在1980-1981年的5个季度中，共损失了5300万美元。 从大洋公司廉价策略的失利及其导致的恶果中可以看出，只要公司还存在根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略都不过是权宜之计，而不能彻底解决问题。在大洋公司，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进发的犹豫不决，都是应首先解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些工夫或采取其他策略。也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大幅度削价，这在超级市场行业决非明智之举，因为这样做一是会导致利润减少，二是会使得竞争激烈。大洋公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到8亿美元，但仍不能弥补大幅度削价和利润减少的损失，因而出现巨额赤字。

问答题—个能被企业选做目标市场的子市场，应该具备什么条件?

问答题案例5-4 贝尼公司的商店变热闹了 1902年，J．C贝尼在美国怀俄明州创立了经营大众化商品的贝尼百货公司。到了20世纪50年代贝尼公司已发展成为1700多家分店的大型连锁百货公司，但营业利润出现了滑坡趋势。该公司通过调查发现：贝尼公司的百货商店里的顾客虽然不少，但缺少一种兴旺的气氛；顾客中老年居多，青年人很少，没有青年人活动，商店里的气氛自然“偏冷”；商品陈旧，经营方式缺乏时代感。 时任副总经理的柏泰思向公司递交了一份建议书，提出了独到的销售理论：“现代社会中，由于个人收入的不断增加，人们对消费资金的使用不再局限于生活必需品，而是更多地着眼于那些能满足心理欲望的商品。因此，与其出售实用性的商品，不如以流行、奢侈类的商品来代替，应用创造性营销更具有重要意义。”经过一番讨论，柏泰思的经营方案正式付诸实施。 柏泰思坚持以青年为主要销售对象，贝尼公司的商品突出“美姿和流行”的特色，最先开发出了至今仍畅销世界的长丝袜和迷你裙。1963年，柏泰思还成功地创办了一家包罗万象的百货商场，里面除了经营流行衣料、家具、化妆品、家用电器等商品外，还有美容院、餐馆、电影院、游艺场等。这种丰富多彩的经营环境对消费者，特别是对于那些精力旺盛的青年消费者来说，具有极大的吸引力，贝尼公司的商店变得“热闹”了。 请问：

问答题什么是序时平均数?序时平均数预测法主要适用于哪些情况?

问答题案例：业务外包 外包模式近几年日趋频繁，究其原因是工业结构日趋合理，社会分工日益细化。特别是互联网的广泛使用，不仅为外包业务创造了良好的外部环境，而且提供了广阔的发展空间。因此，企业将一些与其核心业务关联性不强的业务外包给别的专业公司来操作，可以使本企业减少资金占用，把更多的精力集中在核心业务上。 尤其在美国，业务外包已相当成熟。通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给戴维斯公司。戴维斯公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。始于1991年的合作节约了大约10/%的运输成本，缩短了18/%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力和用户服务水平。戴维斯公司在克力夫兰设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输，戴维斯公司的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速调整运输线路的组合，这给实际操作带来较大的灵活性、主动性，不仅提高了业务能力，而且改善了服务质量。外包业务促使企业与合同制造商进一步建立了长期稳定和信任的伙伴关系，共同收益、共同进步。 请结合案例回答以下问题：

问答题案例2-3 联想集团：海外拓展 联想集团在向海外发展的过程中，曾经对其所处的环境成功地进行了分析，从而制定出了有针对性的营销战略，获得了快速发展。 1．宏观环境分析 (1)技术前景。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算技术研究所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。香港联想公司虽然没有很充裕的资金投入，却能以中国计算机专业的“最高学府”为技术后盾，有一大批优秀的内地科技人才直接或间接地在为公司服务。这种得天独厚的优势是它能够从众多同行企业中脱颖而出的首要因素。 (2)政策背景。联想集团的创办是对外开放政策和科技体制改革的产物。中国科学院有100多个研究所，基本上是20世纪五六十年代按照前苏联模式建立起来的经院式的研究学府，偏重基础研究，忽视应用研究，科研工作与国民经济的发展相脱节。另外，由于过去国家实行对外封闭政策，使中国的计算机技术研究与发达国家拉开了距离。1988年4月，在中国科学院领导的关心下，香港联想电脑有限公司成立。创办香港联想公司是中国科学院参加国际合作的一种方式，是走向海外市场的一种探索。 (3)经济背景。走向欧美市场是合作双方经济发展的共同需要。香港是国际贸易中心，商业经济发达，信息灵敏，渠道畅通，加上市场竞争机制和行之有效的企业管理方式，使它在吸收、消化最新技术，尽快取得经济效益方面具有突出的优势。但是相对来讲，香港科研力量比较薄弱，高技术人才缺乏，严重限制了企业的发展，影响了其在香港经济地位的稳定。而国内科技人才积压，智力资源得不到充分合理的开发。从这个角度看，吸引内地科技力量来港合作，共同走进欧美市场，可以实现共同利益。 2．行业环境分析 几年来，在国内市场的竞争中，通过技术服务产生增值的流通领域内的公司，可能会发迹一时，但实质上时刻被危险的阴影所笼罩。鉴于以上情况，联想公司就利用汉卡作为促销微机的手段，努力建设销售网点并做好培训服务工作，使自己在计算机流通领域内站稳了脚跟。完全由自己开发并具有多种效益的产品，就是联想汉字系统。这部分产品占公司营业额的30/%左右。公司的主营产品之一是微机，尽管它占公司营业额最大，但微机的硬件部分全部依靠进口。于是，公司按照国家政策，同时也为了让自己能继续发展下去，决心研制自己的微机。据统计，国内计算机市场在全世界只占5/%，进口部件则需要设法使用外汇去平衡，国内市场存在着诸多不可预测的因素，无法分析竞争对手的形势、市场变化的受控因素，等等。因此，联想集团下决心走向海外，充分利用国内外的各种优势，形成了有研究中心、有生产基地、有跨国销售网点的计算机产业集团。 3．企业内部环境分析 (1)联想集团的产品历史(1988年以前)。联想汉字系统1988年曾获国家科技进步一等奖，自投放市场以来，已销售了两万多套，创造了6 000多万元人民币的产值。经过不断开发完善，现在联想汉字系统已经形成6个硬件型号、10个软件版本的系列产品，广泛应用于办公自动化、CAD、计算机网络、电子排版等领域。现在，联想汉字系统广泛应用在全国交通系统、财政系统、公安系统、农牧渔业系统、国家土地管理系统和一些工矿企业、机关、部队、院校中。随后，联想又推出了各种型号微机、联想CAD超级汉字系统、联想“1+1教育电脑”等，并且还代理销售AST微机、HP打印机等国外名牌产品。 (2)联想集团的管理体制。联想集团是个有“拼命三郎”精神的创造型的“大牌”科技专家集团。管理和高利，技的带头人有机地结合，为以后联想形成技工贸一体化的企业结构奠定了基础。联想集团的管理体制是“大船结构”。这种结构是在联想公司发展过程中于1998年产生的，为联想第一战略目标的实现起了巨大的作用。“大船结构”的特点是：按工作性质划分部门，分工协作；各“船舱”定位，统一指挥，统一号令；研究、开发、生产、销售、服务一体化，海内外一体化。大家密切配合，同步动作，互相促进，里外呼应，为着同一目标，接受同一个系统的指挥，做到了有效地集中财力、物力和人力，保证了战略目标的实现。 (3)销售组织与网络。总公司有业务部和企业部，地方有分公司和代理商、经销商，形成了一支经验丰富的销售队伍。拥有19家分公司，建立了遍布全国的销售网络，拥有了国内市场。 请问：

问答题“福利?谁需要福利” 增长迅速的法斯坦公司(Fastonal Company)在福利方面的做法真是可谓独树一帜，该公司所从事的业务的技术含量之低你一看便知：它通过自营的620家分店销售将近5万种不同类型的螺母、螺帽和螺钉。然而尽管它所出售的产品很正常，但是它的财务绩效却非常好：公司利润连续5年每年增长38/%以上，股东的总收益也高达第年40/%以上，这比可口可乐和通用电气公司都要高。不管公司的这种业绩是由于什么原因造成的，但可以肯定的一点是，这种业绩跟公司提供的福利毫无关系。公司的创始人兼总裁鲍勃·科尔兰(或者在很多时候，他的雇员)在外出旅行的时候，并不会乘坐商务舱；事实上，他根本就不坐飞机。比如说，在最近的一次出行中，他驾驶着公司的一辆带货车来回一共行驶5000英里的路程，途中他的首席财务官在地铁汉堡王快餐店(Burger King)以及地铁里就餐。根据公司的规定，雇员在因公外出旅行时所支付的餐费公司是不予报销的，理由很简单，因为“你无论如何总是要吃饭的”。当雇员们因公外出旅行的时候，雇员往往都要住在价格低廉、设备简陋的类似汽车旅店里。此外，公司不提供股票期权、401(k)计划或其他任何一种养老金福利计划。在法斯坦公司里，“福利”一词更多地表现为雇员们有很大的决策范围、有机会得到快速晋升以及管理公司的一个商店—常常是在进入公司仅仅6个月之后。 [问题]

问答题管理与管理者甜美的音乐2 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway 的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴?弗雷德里克?马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克?亨利?马丁在1904 年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65/%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 [教学功能] 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色