问答题论述全球资源获取的必备条件。

问答题论述市场营销管理过程。

问答题伟大的销售员是怎样产生的?在建立有效的销售队伍方面，存在着这样的不同观点：通过训练发掘潜能与挑选合适的人员进行培养。有些研究人员认为，伟大的销售员是“天生”的，他们良好的业绩来自于他们的个性表现，良好的人际交往技巧是个人一生中培养出来的。然而，另一些研究者则反对这种观点，他们认为，在实践中，任何人都可以被训练成一个销售明星。 论点：“建立有效的销售队伍的关键是挑选合适的人才”对“建立有效的销售队伍的关键在于培养训练销售人员”。

问答题试述什么是直复营销，其主要方式有哪些?

问答题论述定点超越的类型和过程。

问答题论述价格影响因素。

问答题简要回答单纯随机抽样的具体分类及其各自特点。

问答题请描述推广助理岗位职责。

问答题论述效力待定合同与附期限合同、附条件合同的相同点和不同点。

问答题论述时间序列市场预测法的概念与一般步骤。

问答题试比较整群抽样和类型随机抽样的异同。

问答题分析战略采购的影响因素。

问答题论述国际采购风险的存存领域。

问答题动态学习公司(LearnlnMotion.com)介绍 本书的中心思想是人力资源管理，比如招募、甄选、培训和报酬雇员等这样一些管理活动，并不仅仅是专业化的人力资源管理人员的事情，而是每一位管理者都必须承担的责任。这种情况在一家典型的小型服务企业中是最明显不过的了，因为在这里，企业的所有者同时也是经营者，往往没有专门的人力资源管理人员可以依赖。然而，他或她的企业是否能够取得成功(更不用说他们的家庭宁静了)却常常取决于他们是否能够有效地处理雇员的招募、雇佣、培训、评价以及报酬等问题。 为了说明和强调一线管理人员在人力资源管理方面所能够起到的作用，我们在本书中将通篇使用一个连续的(“动态发展的”)案例。该案例是基于位于美国东北部的一家公司的真实情况编写的。分布在每一章中的该案例的每一部分都向读者展示了，本案例的主人公—公司的所有者也是经营者詹尼弗·蒙戴兹(Jennifer Mendez)和梅尔·哈德森(Mel Hudson)，将如何动用相应的这一章中所介绍的人力资源管理概念和技巧来面对和解决日常的人力资源问题的。公司以及主要人物的名字这些细节因素对于本案例来说并不重要，因此我们没有采用真实名字，但是关于公司、人员、日期、人力资源及其他方面的问题的描述却是真实。下面是一些有关该公司的背景信息，在你回答以后各章的问题时，这些信息可能是有用的。 动态学习公司：詹尼弗和梅尔于1999年6月从州立大学商学院毕业。他们创建动态学习公司的想法实际上来源于他们在最后一学期所学习的创业课程，当时，教授把全班学生分成很多小组，每个小组分别由2～3人组成，教授要求每个小组“设计一份创建网络公司的商业计划书。”他们共同完成了一个项目设计。 詹尼弗和梅尔所设计的创业计划书就是成立动态学习公司。他们对网站设计的基本设想就是，在网站上悬挂大量以网页、光盘以及课本等形式提供的与企业管理有关的继续教育课程，这些课程所针对的对象是那些“自由学习者”—换句话说，网站针对的是那些希望在家庭舒适的环境中学习商业课程的在职人员。他们的思路是，网站的使用者可以进入这个网站，在上面找到自己感兴趣的课程，然后以一种或几种方式来学课程。其中有些课程是可以通过在网页上以完全互动的方式学习；另外一些课程则可以直接下载到用户的计算机上去学习；还有一些课程(以课本或者光盘为依托的课程)则可以采取订货和送货的形式(在几个主要的大城市)—由独立的承包商通过自行车和摩托车的送货方式递送到客户手中。他们公司的使命是“无论在何时、何地还是何种方式，本公司都会为您提供与工作有关的学习机会。” 在进行调查研究的基础上，他们了解到，像这样的一种与工作有关的学习服务提供市场正在快速扩大。比如，美国公司的培训市场容量高达630亿美元，并且一直以每年10/%的速度增长(现在也同样是如此)，但是还没有任何一家公司能够控制2/%以上的市场份额。1999年，也就是他们设计商业计划书的那一年，大约有7600万美国成年人在参加至少一项教育活动。有10万多家美国培训和咨询公司在提供研讨会、课堂教学以及其他形式的培训。他们估计，全世界的培训市场规模至少会是美国培训市场的2～3倍。 与此同时，通过互联网进行的类似职业开发活动也越来越多。在他们于1999年设计商业计划书的时候，已经有13/%的培训是通过互联网进行的了。而预测的结果是，在此后的3年中，电子学习或者远程学习市场将会以每年90/%以上的速度增长。成千上万的在线培训或离线培训公司、大学、协会以及其他培训内容提供商都在试图通过互联网争取自己的目标客户。因此，我们就很容易理解，为什么詹尼弗和梅尔会认为他们正好是在一个正确的时间处在一个正确的位置上了。也许他们真的是这样。 他们的商业计划书总共有大约25页，其中包括财务预测表，这份计划书包括了这样一些常规性的内容：公司概况、公司管理、市场发展趋势和机会、市场竞争状况、营销计划、财务计划以及附录。他们描述了计划书的大纲，其中的具体内容有：“企业”、“场”、“战略”、“竞争”、“价值观”、“收益来源”、“经营理管”以及“财务和资金”。这些内容大部分是进行自我描述的。收益来源说明了公司获得收益的方式(在本案例中，包括在线标题广告和赞助、内容提供商的发布费用以及实际开设的课程收费)。财务和资金部分包括了基本的财务评估以及可能的“退出战略”，具体到本案例中，这些战略包括可能会公开上市、与其他相关网站合并，或者是将网站出售给一个正在把整合专业网站作为自己战略的某个超级门户网站。詹尼弗和梅尔的这份商业计划书以及这门课的成绩都得了A，不仅如此，那些被教授请来帮助对学生的项目报告进行评价的商业人士，在听了他们两人报告之后，还以起立鼓掌的方式来表达他们的赞许。 当他们两人于1999年6月从学校毕业的时候，互联网大潮似乎将会永远持续下去。当时，像他们这样的一些富有创业精神的年轻人创建和出售网站的情况也并不罕见。其中的一些人甚至把他们的网站以几乎上亿美元的价格出售。詹尼弗的父亲在纽约的SoHo地区有一些闲置未用的楼层，于是，詹尼费和梅尔就用他们大约45000美元的积蓄组建了一家公司并开始营业。他们支付定金聘请了一位以独立承包商身份工作的程序员，同时还雇佣了两名雇员—一名网络设计员和一名内容管理员，网络设计员的主要工作是为网站设计图形界面，然后由程序员通过编程来实现这些界面，内容管理员的主要工作是将学习内容提供商所提供的信息录入到网页上。到1999年底，他们还完成了商业计划的升级改版的工作，从而达到了可以将计划书提交给有远见的风险投资家的地步。他们把第1版商业计划书给纽约地区的3位风险家，然后他们就等待结果的出现。 然而在他们等待了很长一段时间之后，却迟迟没有得到3位风险投资家的任何回复，因此，他们又把计划送到了另外5位风险投资家手中。这时已经是2000年的3月了，就在这时，一件富戏剧性的事件发生了：各种互联网以及与互联网有关的网站的股票价格急剧下跌，在某些股票上，一些在1999年2月身价高达10亿美元的企业家，到2000年4月时其财富就只有2000万美元或更少了。“能有2000万美元也不错呀，”梅尔说道，于是，他们就不顾困难继续努力。白天，他们打电话给客户，请求他们把广告刊登在他们的网站上，让内容提供商在网站上挂出他们可以提供的课程，同时还要找人去给在纽约地区的人(无论任何人)递送课本或者光盘教材。 到2000年5月时，他们已经有了大约300个内容提供商通过动态学习公司的网站来提供培训课程和学习内容。在这个夏天，他们从一个风险投资公司那里得到了第一笔正式的小额投资。在这个夏天的大部分时间里，他们都在与这家风险投资公司进行谈判，到2000年11月的时候，双方达成了协议—他们得到了100多万美元的风险投资基金。 在支付了令人瞠目结舌的高达75000美元的法律事务费用后(他们要为自己的公司和风险投资公司支付律师费，从而让律师来审查大量的披露文件以及合同)，他们手头就只剩下了90多万美元的资金。根据商业计划的规定，他们的资金将用于5个主要目标；重新设计和扩大网站；另外再雇佣7位雇员；搬到一个更大的办公地点去；设计和行动一个个人信息管理器(PIM)/日程表，从而使客户和内容提供商能够使用这个软件来交互式地跟踪他们个人的工作日常以及企业的工作日程安排；以及最后一个但并不是最不重要的目标—提升销售额。自此，动态学习公司开始步人正轨，正式运转起来。 [问题和作业]

问答题试分析在消费者心理活动中，意志过程的基本特征是什么。

问答题惠普的采购风险管理 随着PC和服务器业务不断成熟，其利润已非常微薄。而存储器这类元器件价格在一两个月内就可能翻2～3倍，这使得惠普公司面临传统采购流程难以应付的风险。面对剧烈波动的价格、不稳定的供需以及日趋复杂的产品组合，惠普公司提出了“采购风险管理框架”，旨在建设性地管理定价和可供货水平，降低采购风险和减少利润风险。 一、一次采购危机 2000年惠普公司面临了一次采购危机。由于迅猛发展的移动电话制造商大量使用闪存，原来适用于打印机里面的闪存数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元的收入将受到损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期3年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。而闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异很大，这使得惠普面临着巨大的风险。 二、采购风险管理框架 这次危机促使惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，称之为采购风险管理框架，即PRM，为此还成立一个研究小组进行框架的研究。 供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买商，购买量巨大，这意味着本公司的采购实力，也意味着巨大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势明显；同时，高科技产品的生命周期非常短，特别是计算机市场需求变化迅速，难以捉摸。这两者综合起来产生了巨大的风险。 小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成以下三种情况：价格风险、需求风险和可获得性风险。研究小组也正是从以上三种风险着手工作的。 1．建立预测模型 在惠普采购的多种元件中，存储器由于在产品中使用广泛而被选为框架的试点。传统上，存储器的采购通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买还是签订短期的3个月或是6个月的合同使这一流程变得复杂。然而实际需求可能会或高或低相差很多，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。 为解决价格不稳定带来的风险问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。 2．评估、管理 一旦_二种风险都经过了精确的评估和计算，就可以建立PRM，如今的问题就成了如何用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略是和供应商共担风险。此外，对于那些数量很大的项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本；对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“灵活数量协议”的方式实现了双赢的目的；对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不做出承诺，而是通过公开和现货市场来满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这比保有存货要好，这种方式所带来的供应链风险比预期的要小。 3．优化 PRM小组的一个挑战是如何帮助公司内部使用者决定一个最佳的合同内容，以便能够达到特殊的业务目标。小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。不同的业务单元有着不同的目标，一些业务单元最重要的目标是削减成本，而另一些业务单元的目标可能是要确保供应。通过HPRisk软件，公司能够将不同的目标合二为一。 三、PRM实施效果 在过去的5年中，惠普公司已经在一些战略性的商品，以及一些特定非直线性材料和服务上实施了PRM战略。这种广泛的运用已经表明了PRM的能力及其通用性。这种益处归纳为以下几个方面：①节约原材料成本；②可预测成本；③确保供应；④存货成本减少。 实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时提出了数量承诺，这让供应商减小了需求风险。PRM框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元左右。 结合案例，请回答以下问题：

问答题案例：“用友软件”股利政策分析 一、“用友软件”简介 用友软件股份有限公司成立于1988年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案，并在金融信息化和软件外包等领域占据市场领先地位。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市(股票简称：用友软件；股票代码：600588)。从2002年开始，用友公司一举打破国际厂商在该领域的垄断地位，持续三年摘取市场占有率第一的桂冠。用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件供应商，是中国最大的独立软件供应商。 二、“用友软件”的股利政策 2002年4月，用友软件上市一年后公布其2001年度报表和分配方案。2001年用友软件共获得利润7000万元，取得了每股0.70元的收益，分配方案是每10股派现6元(含税)。在其年报公布后，用友股价出现大跌，其原因就在于股票市场上，这一分配方案貌似优惠，但实际上促进了流通股股东与非流通股股东的割裂，它带给流通股的收益率为1.64/%，而非流通股的收益率为53.57/%。张卫星(中国华电投资公司首席分析师)计算得出：按股权比例分配，原出资8000万元的大股东，按75/%的股权应分得红利4500万元，其市盈率为2，也就是说两年就能收回投资。而实际出资20亿元的二级市场投资者分得红利1500万元，其市盈率为133，即需要133年才能收回投资。从而非流通股股东认为这个分配方案侵害了他们的利益，他们希望公司通过送红股来弥补一部分损失。在这种情况下，用友软件只得在2002年度的分配方案中做出改变，每10股派现6元另加送2股红股。 试结合“用友软件”的股利政策分析其选择股票股利和现金股利的原因，并说明非流通股股东喜欢现金股利而流通股股东更喜欢股票股利的原因。

问答题说明你会如何确保公正地执行惩戒，特别要讨论惩戒的先决条件、惩戒的原则以及无处罚惩戒方法。

问答题某空调制造厂正在预测下半年度的销售额，该公司的预测人员已经估计了六种不同的“环境-策略”组合的销售额： 高营销预算/万元 中营销预算/万元 低营销预算/万元 经济衰退经济正常 1520 1216 1014 预测人员认为发生经济衰退的概率是0.20，而经济正常发展的概率是0.80；他认为公司营销预算高、中、低的概率分别是0.30、0.50、0.20。他得到的单点预测值是多少?

问答题案例：采购腐败严重侵蚀家乐福利润 家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。 在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。 然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。 为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会、产品介绍会、演示会。 采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。 请结合案例回答以下问题：