问答题信用证的发展介绍 信用证(letter of credit)是一家银行(开证行)按照其客户(开证申请人)的要求和指示，或自己主动向另一方(受益人)所签发的一种书面约定，根据这一约定，如果受益人满足了约定的条件，开证行将向受益人支付信用证中约定的金额。信用证在本质上是银行有条件保证付款的证书，是现代国际贸易中重要的支付工具和融资工具。信用证的产生，本身就是因为异地异国间的贸易中存在着欺诈的可能性。而作为一种支付工具和融资工具，信用证方式本身并未消除国际贸易中欺诈的各种成因，同时由于信用证交易的复杂性以及信用证制度本身只关注单证相符而不去考虑其他因素的特点，导致信用证欺诈的频繁发生。信用证欺诈破坏了正常的国际贸易秩序，对世界各国的对外贸易造成了严重的损吾。 中国银行自1987年8月1开始，在所有开出的信用证上加上“按照国际商会第400号跟单信用证统一惯例的条款开立”。自接受UCP以来，此后的数年间就已经发生过数起数额巨大震惊中外的信用证诈骗案。相关报道说近年来信用证欺诈案件涉及的数额越来越大，超过1亿元人民币的欺诈案也不在少数，如2000年判决的牟其中案，银行损失金额达到4000万美元。随着越来越多的信用证诈骗案件的发生，问题似乎越来越严重。因为信用证诈骗导致的一个严重问题不仅仅是开证申请人不愿付钱，而且银行也往往不愿意兑付信用证，或拖延信用证的付款，有时候是银行主动止付，而更多的情况则是被动止付，例如被法院冻结止付。经常发生外国银行状告我们商业银行开了信用证不按时偿付、不履行议付行的责任，不履行承兑人的责任时有发生，这样的结果损害了我国银行的国际形象，也会损害我国的国际形象。一个国家金融企业的信誉和形象往往会直接和国家的信誉和形象联系在一起。瑞士银行环球贸易融资部亚太区总经理Rolf M. Berweger在1999年中国国内举办的一个研讨会上说：“据我所知，目前除中国银行等大银行以外，其他中国的银行开出的信用证都在国外被秘密加保(兑)，否则(外国的)出口商不接受。”这一点已经得到国际商会官方出版物文章的证实。因此研究信用证欺诈问题有很大的实践意义。对于信用证的欺诈方式和防范措施的认知，对于防范信用证欺诈至关重要。 信用证最新的版本于1993年5月公布，定名为《跟单信用证统一惯例，1993年修订本，国际商会第500号出版物》(简称UCP500)，于1994年1月1日实施。 结合案例，请回答以下问题：

问答题小天鹅的飞腾计划 1． 案例背景 江苏小天鹅集团有限公司拥有33个子公司，其中无锡小天鹅股份有限公司是国内最大的生产洗衣机的上市公司，集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品，小天鹅品牌价值76.32亿元，年营业收入超百亿元，是中国最著名的白色家电集团，跻身中国最大的百强企业行列，成为国内改革的先进典型。 小天鹅集团1989年到2000年成功地进行了第一次创业。在以洗为主的经营方针指导下，团结拼搏，奋力开拓，取得骄人业绩。小天鹅洗衣机获全国唯一国优金奖，被评为中国名牌产品和国家免检产品，连续十几年市场占有率全国第一，销量、销售收入和利润连续四年全国第一。小天鹅一次性通过ISO 9001国际质量体系认证，全自动洗衣机15个品种通过 CE(欧洲认证体系)和GS(德国认证体系)的国际安全认证，获得了国际市场通行证。空调、洗碗机、冰箱、干衣机等新一代新品不断增加，销量逐年递增，成为国内著名的白色家电集团。 从2001年开始，小天鹅集团全面实施“十五”发展计划，开始二次创业。在“十五”发展战略指引下，小天鹅集团形成新的发展思路：突出主业，加快培育和发展空调第二支柱产业；跳出主业，构筑发展新平台，形成家电、机械、外贸、零部件四大产业板块。小天鹅集团低成本扩张，资产重组在所有制和行业上实现重大突破，成为跨行业跨地区跨所有制的大型综合企业集团。小天鹅集团实行营销整合，形成有33个管理部、168个地市级办事处、3400个经销网点、1500多个服务网点的营销网络，销量销售收入屡创新高。小天鹅集团全面推进国际化发展战略，整合全球资源，与德国西门子、日本松下、东芝、NEC、江波精机、瑞土苏泰、泰国孔雀、美国通用、宝洁、瑞典伊莱克斯、俄罗斯EVGO等国际公司合作，在日本、美国、德国、印尼、马来西亚等国建立了分公司，产品出口至加拿大、法国、意大利、俄罗斯、泰国、韩国、新加坡、澳大利亚、阿联酋、墨西哥、阿根廷、南非、尼日利亚等70多个国家和地区。小天鹅集团努力从国内家电制造商向国际家电制造商转变，成为国内唯一生产波轮、滚筒、搅拌式洗衣机的全能企业，为外商设计制造的洗衣机运往世界各地，小天鹅集团正在走向世界。小天鹅集团物资采购全球公开招标，择优采购，降低成本，增强了企业的核心竞争力。 小天鹅文化在一次创业中形成，在二次创业中升华。“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌”的企业精神培养了一代又一代全心全意的小天鹅人。现在，小天鹅集团万余名员工中有博土(后)30余名，硕士研究生100余名，大专学历以上的人才3500余名，形成了“高效、团结、拼搏、有战斗力”的企业团队。小天鹅“服务第一，销售第二”的服务理念，“12345”的服务承诺，全过程、全方位、全天候的服务工程，为广大消费者送上无间隔不问断的关怀，让广大消费者享受小天鹅的温馨。 2． 案例内容 1996年，小天鹅股份有限公司的主导产品小天鹅全自动洗衣机已连续9年在国内销售第一，市场占有率保持在40/%以上。特别是1995年1-7月份，小天鹅全自动洗衣机销量达 47万台，市场占有率超过52/%，深得消费者的欢迎。为配合夏季营销计划，做到淡季不淡，小天鹅针对其在河南的市场，策划了一系列的广告推广活动，以图使“小天鹅”全自动洗衣机在淡季取得理想的营销业绩，命名为“飞腾计划”。 1) 飞腾背景 (1) 市场概况 一般来讲夏季是洗衣机产品销售相对的淡季，产生这样淡季的主要原因包括几个方面：一是结婚者减少，而这是洗衣机产品的主要购买者；二是夏季衣物单薄，洗衣机的洗涤量相对减少；三是受国内大商业市场环境的影响，1996年国内的家电市场呈现出疲软的现象。因此，国内各洗衣机厂家在夏季促销攻势也相对减缓．歇兵待机，为9月份市场高涨积攒力量。而这正是“飞腾计划”实行的有利时机。 (2) 竞争状况 当时在国内的洗衣机市场上，小天鹅的主要竞争对手有荣事达、威力、小鸭、金羚、海尔、海棠等品牌洗衣机。 各品牌竞争方式各有所长：金羚推出8年电脑保修；荣事达推出5年整机保修；海尔推出“国际星级标准服务”；海棠推出整机5年保修，大件10年保修等。 小天鹅以全国唯一通过5000次无故障运行和获得ISO 9001国际质量运行，又在全国同行业中率先推出质量信誉卡、整机免费保修5年等服务承诺作为广告诉求和服务特色。 (3) 消费分析及市场预测 在对市场进行细分之后，小天鹅将销售目标确定为城镇新婚夫妇和收入中等以上的城市家庭。当时，洗衣机已经成为现代家庭的必需品，特别是全自动洗衣机已成为国内第一代老式洗衣机的更新换代产品．成为洗衣机市场的主要份额商品。在洗衣机销售淡季．引导持币待购的消费者积极消费是提高淡季小天鹅销量的唯一办法。另外．在夏季。其他品牌洗衣机促销力度减弱，使竞争状况较为缓和。采取有效的销售战略，可使淡季不淡。 2) 飞腾战略 在竞争激烈的洗衣机市场，各厂家从产品质量、售后服务、价格方面进行大量的宣传。小天鹅在以往的战略计划中，也未能免俗，并采用有奖销售的办法促销。而从消费者的反映可以看出，有奖销售已被人们所厌烦，不能刺激起消费者的购买欲，而售后服务和质量的广告宣传普遍对消费者更有吸引力。 1996年夏季，小天鹅拟在各方面公关战略广告和常规广告计划的配合下。采用季节性阶梯价格策略，从淡季的低谷期起，将销售价格下浮5/%～10/%，在淡季期逐步分期上浮．在 9月中旬恢复正常。为期100天。按每日上浮2元人民币为距。 阶梯渐升价格销售是市场营销中价格策略的一种。主要针对销售淡季实施。以期扭转销售颓势。阶梯渐升价格策略本身促销力度较理想。与单纯的降价相比，不降低消费者对商品的信任度。因为是逐步提价，这也提示消费者从速购买。使淡季销售量提高，与相对旺季默契接轨，格力空调也曾在冬季销售中采用这种策略使空调一度热销。 3) 飞腾广告战略 作为国内第一家生产全自动洗衣机的企业，小天鹅股份有限公司一直坚持发展名牌战略，注重“小天鹅”企业形象建设。为长期稳固占领市场，建议加强“企业形象力”的促销效果，利用公关广告的“在商不言商”的软性广告效应，提升商品广告的直接硬性广告的灌输力度。 在1996年6-9月份销售淡季，小天鹅的广告战略拟以企业形象广告为主，不仅可以促进淡季的销售，同时，可为9月份之后大量的小天鹅商品促销广告打造一个良好的广告受众基础。具体来讲，是以一系列的企业形象广告为主，辅以销售广告，细节如下。 (1) 销售广告(小天鹅的淡季促销策略) 广告主题：千里鹅毛百日情；广告文案标题：小天鹅百日大酬宾。 文案：小天鹅洗衣机1995年再创辉煌，市场占有率超过50/%，荣膺1995年全国畅销国产商品“金桥奖”榜首。为感谢中原父老厚爱，隆重推出“千里鹅毛百日情”活动，从6月1日起，小天鹅洗衣机优惠200元/台，每日上升2元，到9月10日恢复原销售价。在这100天，小天鹅仍信守承诺，郑重推出质量信誉卡，整机免费保修5年。“千里送鹅毛，礼轻情谊重”。小天鹅滚筒洗衣机、波轮全自动、双桶洗衣机系列百日大酬宾。早买一天，多赚两元! (2) 企业形象(系列)广告 ①小天鹅致力贡献中国家电现代化(小天鹅的定位战略) 文案：无锡小天鹅股份有限公司一直为社会奉献商品质的产品。主导产品小天鹅全自动洗衣机已连续9年在国内销售第一。现代化的管理体系是商品质“小天鹅”的重要保证。无锡小天鹅股份有限公司在研制、开发世界一流产品的同时，大力支持中国教育和社会公益事业。“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌”——小天鹅人在此企业精神的指导下，勤奋进取，全力拼搏，为推进中国民族工业的发展，提高人民现代化的生活质量而努力奋斗，把小天鹅的爱注满人间! ②小天鹅向多元国际化集团公司发展(小天鹅的发展战略) 文案：小天鹅股份有限公司迄今已发展成为以生产洗衣机为主，集家电、电子、商贸、金融、房地产、餐饮业、信息传播、建筑材料等行业在内的大型企业集团。公司下辖8个分公司 (厂)及2个全资企业。1993年“小天鹅”等与日本松下进行第二期合作，开发出目前世界最先进的带传感器的模糊理论全自动洗衣机。1995年与德国西门子公司及日本松下公司联合开发滚筒式洗衣机、无氟冰箱、移动通信设备、取暖器等项目。1995年，小天鹅获 ISO 9001国际认证，跻身世界级供应商行列。小天鹅远销东欧、南美、东南亚等国家和地区。 ③立民族志气，创世界品牌(小天鹅的品牌战略) 文案：小天鹅股份有限公司是国内第一家生产全自动洗衣机的集团企业，拥有制造全自动洗衣机的领先技术和精良设备。小天鹅股份有限公司在确定企业发展战略的同时，提出“小天鹅”的名牌战略——“立民族志气，创世界名牌”。 ④今天的质量，明天的市场(小天鹅的质量战略) 文案：无锡小天鹅股份有限公司把质量意识渗透到生产洗衣机的每一道工序、每一个零配件上。1990年小天鹅洗衣机荣获中国洗衣机行业唯一一枚国家优质产品金质奖；1992年又通过5000次无故障运行国际先进标准检测，与世界纪录持平；1994年公司建立起国际一流水平的质量保证体系，使小天鹅洗衣机在质量上又跨上一个新台阶。1995年，小天鹅双喜临门：获ISO 9001国际质量认证；获1995年全国畅销国产商品“金桥奖”第一名。紧接着“小天鹅”又率先推出质量信誉卡，“小天鹅”认为：今天的质量，就是明天的市场。 ⑤您可能不会100/%的满意，但“小天鹅”的服务一定要让您100/%的满意(小天鹅的眼务战略) 文案：小天鹅股份有限公司在国内洗衣机行业首家推出“质量信誉卡”，明确了金奖服务条例，并将微机管理运用于质量服务体系，使售后服务达到了规范化、制度化、现代化的水平。现已实现了给所有用户建立产品使用档案的目标。从微机中查寻，调出用户档案只需 15秒。“小天鹅”技术服务中心配合遍布全国的强大的小天鹅售后服务网点，为用户提供全面、便捷的优质服务。用户就是上帝。“小天鹅”人说：您可能不会100/%的满意，但“小天鹅”的服务一定要让您100/%的满意。 以上6-9月份广告计划应与全年营销计划相配合，注重承前启后，既有利于改变淡季疲软的营销状况，又能影响旺季到来后的产品销售计划和广告效果。 通过系列企业形象广告，在广告受众和消费者心目中树立丰满的“小天鹅”形象，为长期稳固的占领目标市场打下坚实的基础。

问答题论述采购的地位。

问答题论述采购的任务。

问答题说明你将用来促进组织中自上而下沟通的具体方法。

问答题论述政府采购中的询价方式。

问答题试述实地调查的方法及各个方法的优缺点。

问答题论述政府采购的目标。

问答题某厂计划年度生产甲、乙、丙、丁四种产品，它们的计划产量和台时定额分别为：200台、160台、320台、120台；200台时、270台时、100台时和40台时。已知铣床组有铣床36台，全年制度工作日数为254天，两班工作制，每班工作8小时，每台铣床全年计划检修停工时间为96小时。试用比例系数法计算铣床组生产各种计划产品的生产能力。

问答题查得·罗万的商业背景 查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。查得是从用家里的除草机为邻居修剪草坪开始的，后来他购置了设备，雇用了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。草坪服务公司的利润足以支付查得上大学的学费，并且在四年大学时期他仍继续经营公司。查得所学的专业是企业管理。四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还是一个比较新的行业，他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。四年级中期，查得意识到他想开办一个录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿(大约28000人的小镇)创办了一家录像带出租商店，叫视频概念公司，第一年即获得了64000美元的利润。 随着赢利的增加，越来越多的公司被吸引到了这个行业。全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意，他参观了附近几个城市竞争对手的商店。在参观过程中，查得主要是看一看其他的录像带出租企业正在做什么，并且了解他应该做什么，以便他的公司更有效率和更有竞争力。虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达的录像商店，但是查得估计百事达商店的年收入至少要达到600000美元才有利可图。正是这一原因，查得相信莱克星顿太小了，不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。他还认为，视频概念公司三家商店的存货之好以及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美，包括百事达，他相信视频概念公司在莱克星顿的市场地位很安全。 从1992年开始，莱克星顿的录像带出租收入的增长率慢了下来。1992年，百事达全国范围内开业一年多的商店的销售增长仅为4.7/%。未来这一行业的增长也不容乐观，许多迹象表明市场已经成熟。更重要的是，电信公司不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。 展望未来查得感到，虽然他已竭尽全力，但视频概念公司的净利润并不像他预料的那样高，与他付出的时间和资本并不相当。他仅仅能偿付长期贷款的利息，目前的现金流入还不足以很快清偿银行贷款本金。查得正考虑几个选择：把一天的出租价格提高到2.49美元，以增加利润，但查得担心这种举动会带来坏的结果；雇用别人帮他管理公司，这样他可以寻找其他的工作；把公司卖掉。 结合案例，请回答以下问题：

问答题论述实体分销决策的重要内容。

问答题洪成公司对锻造车间的锻造工序进行了一次时问研究，观测6次结果为0.64、0.64、0.63、0.60、0.61、0.66，时间单位为分钟，公司规定放宽率为10/%，问该工序的标准时间是多少?

问答题请描述销售员岗位职责。

问答题论述目前国际采购的发展趋势。

问答题论述采购绩效评估的尺度。

问答题汇源销售渠道瘦身可能为可口可乐并购铺路 可口可乐收购汇源果汁还未得到商务部的正式批复，但有汇源员工爆料称，汇源果汁正在进行大规模人员整合，“根据公司的计划，11月份新一轮调整后，销售系统员工将由目前的2600人缩减至600～700人。” 销售队伍人员整合。27日，汇源果汁某大区销售代表朱宁(化名)对《每日经济新闻》爆料称：“汇源果汁正在进行人员整合，把销售人员调到工厂去。”据朱宁介绍，现在汇源销售系统还有2600余名员工，“根据公司的计划，11月份新一轮调整后，销售系统将只留600～700人。” 朱宁的这一说法得到了另一大区区域经理黄利(化名)的证实。据在汇源果汁工作三年的黄利介绍，汇源果汁销售人员最高峰时达近6000人，这意味着此轮调整后，汇源果汁仅保留约1/10的销售队伍。 夏季已开始“瘦身”。据汇源果汁内部员工透露，今年人员调整已不是第一次，在公布可口可乐收购消息前夕，该公司就抽调生产系统及销售系统的人员到异地进行铺货。“由于补助低，且为异地铺货，销售也十分艰难，很多员工纷纷辞职。” 汇源果汁公布的半年报显示，公司在上半年进行了大规模的减员，精减人数约为2600人。虽然上半年纯利3.67亿元，但若不计算2.5亿元来自可换股债券股权公平价值变动收入以及所得税大幅下调42.5/%，其核心赢利实际上倒退了19.1/%。“这是汇源上半年大幅减员的原因。”分析人士指出。 对于汇源“瘦身”和渠道改革问题，汇源集团新闻发言人曲冰昨日在给记者的书面回复中表示：“未有此事，请查明信息来源，感谢您的关注!” 或为投身可口可乐铺路。知情人士指出，汇源果汁精减销售队伍一方面是出于渠道建设调整的需要，另一方面则是可口可乐方面的要求，“收购之后，两班人马一起工作就会产生文化、思维上的差异，而且人员也过多，现在大幅度精减就是为以后做准备”。一位长期从事品牌销售队伍管理研究的专家指出，汇源的业绩下滑或许跟长期销售渠道建设失衡大有关系。 据了解，从2002年开始，汇源的销售组织结构一直在“改革重组”，从营销总部制到事业制，再到大区制，到销售子公司制，最后到销售子公司专营制，销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店。上述专家强调，“强大的品牌，如果没有强大的销售量作为支撑，就是‘纸老虎’。而强大的销售量必须以强大的销售队伍为基础。” 结合案例，请回答以下问题：

问答题长虹的“世纪豪赌” 1． 企业背景 四川长虹电子集团坐落在四川省绵阳市。自1958年创立以来，长虹以提高经济效益为中心，转变观念，提高员工素质，提高产品质量，建立了一整套现代企业制度，取得了显著的社会效益与经济效益。长虹集团现已成为我国机载火控雷达生产基地和最大的彩电生产基地。 长虹集团的前身——国营长虹机器厂是我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机的重要基地。1986年，以其为核心组建了长虹电子集团公司，从此把长虹集团推进了市场经济的大潮中。在国有企业的改革历程中，长虹集团经历了三次历史性转折：①由单一的军品生产型向多品种的军民品生产经营型转变；②由生产经营型向经营开拓型转变；③由国有企业逐步走向现代企业的最新形式——股份制上市公司。企业改革由政策调整转向制度创新，逐步适应市场需求，促进了经营机制的转换。自集团建立以来，企业实现了管理、资源的整体优化和“保军转民，以民养军”的战略转变。 公司总部占地168.1万平方米，并先后在吉林，江苏建立彩电生产基地，形成“大三角”的合理布局。目前公司拥有九个事业部，多家控股、参股公司，成为集设计开发，生产制造，经营管理为一体的紧密电子集团企业。公司现有员工3万多人，包括博士后、博土在内的专业技术人员3430余人，建有各类科研机构5个，拥有国家级的技术开发中心和博士后科研流动工作站，还与多家世界级的大公司组建了联合实验室，形成了强大的技术开发实力。 长虹还拥有国内先进的生产线40多条，在数字化彩电技术和空调器、数字视听产品研究上已达到国际先进水平，形成了单班年产80部机载雷达，1000万台彩电，300万台激光视盘，100万台空调器，8000万件电器整件，220万平方米印刷电路版，1200万支行输出变压器，800万支调谐器的生产能力。长虹是国家一级企业，中国最大彩电基地，并独家荣获 “中国彩电大王”殊荣，长虹连续四年获“金桥奖”，被世界银行组织誉为“远东明星”，“长虹”已经成为全国驰名商标。 1995年长虹集团取得了历史上最丰硕的成果，彩电产量突破300万台大关，比1994年增长55.5/%，被评为中国最大彩电基地。1995年，公司完成总产值92亿元(增长55.9/%)，销售收入80亿元(增长57.1/%)，名列“中国500家最大工业企业”第53位，同时名列“中国上市公司综合实力百强”第2名。其主导产品彩电在国内市场占有率达20/%以上。 2． 案例内容 中国彩电业是一个在世界也堪称大的一个行业，而这个行业的产品，偏偏经济学分类为“耐用消费品”或“高价格商品”的行业。放在钱包始终不那么充实的中国市场上，和“价格”就结下了不解的缘分。营销学家说企业的营销是4个P，但是，在彩电市场中，兴风作浪的，只有“price”，其他几个P好像只能是配角，或什么“角”也不是。在中国彩电业的发展历程中曾经有过5次大规模的价格战： 第一次价格战1988年，由长虹发起。每台彩电降价350元让利销售，在长虹降价50天后，国家出台了彩电降价政策。长虹成了这一次降价战中的唯一赢家，为其他企业上了一堂生动的市场竞争课。 第二次价格战1996年，由长虹发起。其彩电在全国范围内降价30/%，引起彩电行业空前震荡。康佳、TCI。等也以积极的姿态降低了自己的价格。这次的赢家是整个彩电行业，消费者不再盲目迷信外国彩电品牌，国产彩电开始占领国内市场的绝对主导地位，经过这轮优胜劣汰，我国彩电行业企业数量减少了，但集约化程度却大大提高。 第三次价格战1997年，由高路华发起。高路华推出超低价位彩电冲击一些地区市场。此后各彩电厂家纷纷推出自己的一系列低价位机型，以适应不同层次消费者的需求。 第四次价格战1998年，由康佳、TCI。发起。两公司首先推出了几种特价型，其后市场占有率大幅提高，同时给长虹以极大的冲击。 1998年6月，长虹大规模购买和囤积彩管，发动资源大战，当时媒体估计其垄断了21英寸70/%的彩管，库存和积压达到600万台，被南方某媒体形容为“彩电大王、世纪豪赌”，而长虹更是以此为契机，于1999年4月7日开始发起了第五次价格战…… (1) 彩电业：发牌 1998年4月底，康佳和TCI。开始全面降价，将21英寸的彩电批发价低至900元、25英寸的降至1600元，发起了新一轮的价格战，这是自1996年以来罕见的低价，被传媒称之为“恐慌性抛售”。但是，长虹却一直按兵不动。 彩电业一打喷嚏，彩管业就感冒，整机制造商的价格大战，势必对彩管供应商构成巨大压力，彩管价格一压再压，苦不堪言。以21英寸彩管为例，1996年初售价980元，1997年初是780元，1998年6月份则是480元。 价格的变动影响了各电视机生产企业产品市场的占有率和销量，当时有几家调查机构对7、8月份彩电市场的监测结果显示，康佳、TCI。的市场占有率超过了长虹，一时之间，谁是彩电行业的“老大”闹得满城风雨。 而长虹的沉默直到11月18日，老总倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场，21英寸占76/%，25英寸占63/%，29英寸几乎全部吃进。此时，传媒才恍然大悟，业界顿时哗然。市场分析家大跌眼镜。 原来，在别的厂商为降价忙得不可开交的时候，政府宣布和组织了严厉打击走私，其决心之大，甚至采用了所有军队的企业“一刀切”的办法——全部限期停办交出!这样，沿海走私彩管的通道几乎全部被切断。当其他企业尚未完全窥破这一“天机”之时，倪润峰已经先下手为强了：“在彩管厂家大量积压彩管的前提下，我们和彩管厂家商量，你最低不亏损的保护价是多少，我们足额收购，这就是长虹‘建仓’，价格大战转为资源大战。到了旺季，我们和彩管厂商量，每个月把价格往上加一些，所以(1998年)3、4季度到明年(1999年)1月份，我们都签了合同，目前都按合同走。”这就是长虹对第四次国内彩电大战的回应。 8大彩管厂的老总们原正为彩管的市场价格不断下滑，已近探底发愁呢，听了这番话，哪个不是喜上眉梢，继而眉开眼笑，加上国家打击走私见了成效，彩管厂顿时“咸鱼翻身”，7月跌破500元/支的21寸吋彩管，10月已升至580元，11月升到了650元。三十年河东，三十年河西。这回轮到彩电厂商着急了。深圳一家报纸对此有一段精彩的描述：往年，即使是彩管厂摆酒抛单，也未必请得动有头有脸的彩电大户。而今年9月底，形势却发生了戏剧性的变化，彩管突然像是“媳妇成婆”、“范进中举”般，因为“彩管”一夜间就成了抢手货：海信集团两位副总“屈架”亲赴“赛格日立”登门买管；创维集团总裁黄宏生飞赴“南京华飞”现款提货；康佳老总陈伟荣亲至“东莞福地”，“以壮士不返之气概”，要确保彩管供应“万无一失”；TCL的老总也辗转各地忙于购管。那些平日里“不可一世”，见惯了彩管厂家对其“唯唯诺诺”的彩电老总们，成了各自企业的采购员，也在品尝“低三下四”求人的滋味，而且还得细细品尝。竟一时成了1998年中国彩电业岁末一出“黑色幽默”。 从1998年4月开始的这次彩电降价，长虹一直按兵不动。长虹的打算是，一面采用了对上游资源釜底抽薪，围魏援赵，用“资源垄断”影响供求，再用供求杠杆把降下去的价格活生生硬撬回来。因此，长虹既想乘彩管厂家难过之时，用低价收购足够的彩管，又想利用其他彩电厂家降价、成本探底之时，利用自己的规模效应和对长虹彩电的“价值链”的联动能力 (这样能使长虹的每台彩电成本比别人低)——将市场的主动权牢牢抓在长虹手中。 (2) 长虹：下注 有人更认为，长虹大量吃进彩管，加上原来几百万台彩电成品的库存，要占用七八十亿元的资金，这就是下了一个非常大的赌注，“孤注一掷”，赌什么，赌的不仅是1998年旺季的销售，而且是股市——长虹要想结束近半年来疯狂下跌的股价，重新成为中国股市的“龙头股”，实施配股计划，再筹30亿元资金，为长虹的多元化发展注入血液，完成其进军世界500强的“野心”。 1998年6月，长虹召开股东大会，通过一项决议，以10:3的比例配股，配股价为16元至22元。股东大会授权董事会在12月初之前择机实施配股方案。据此估计，若顺利配股，长虹将筹集到至少30亿元的资金，这将是长虹上市以来募集资金最多的一次。 转眼已是12月，美满的计划迟迟不能落实。看来，长虹不得不推迟配股行动。最直接的原因是长虹股价不理想。按中国股市惯例，股票价格要高出其配股份50/%以上，配股才会容易些。长虹宣布配股的时候，股价还在37～38元之间盘桓，16～22元的配股价似乎并不高。并且，从宣布了彩管囤积时起，长虹的股票竟像一只断了线的风筝，直直地往下跌。 10月22日，跌到了14.4元，已经跌破了配股价。几个月来，长虹由一只人见人爱的绩优蓝筹股变成了人见人怕的屡买屡亏股。有人套用倪润峰在济南?家商场拒售事件中的一句话，戏言当下股市：谁不卖长虹谁就后悔。在长虹的40万股民当中，有许多人是做长期投资打算的。更有人在孩子出生的时候，给孩子买长虹股票，打算以后做养老用。可见在股民的心目中，长虹本不是一支普通股票。因为1995年长虹从8元多起步，到1998年1月到42元时，已涨了近25倍。较多人靠着长虹脱贫致富，人们对它充满了感激之情。 君安证券的一份研究报告也透露，长虹今年上半年调整销售策略，销售费用由去年同期的1.98亿元上升到3.46亿元，但销售收入反而下降了14.2/%。作为民族工业的一面“旗帜”，人们对长虹的关注，在某种意义上，是对中国经济的关注。不过对于长虹囤积彩管，到底预示着什么结果呢? (3) 康佳等：跟进 对于长虹垄断彩管的事情，信息产业部毫无干预之意，有关负责人明确表示：长虹买断彩管，完全是企业行为，政府不干预，不能偏激地给长虹戴上“囤积”的帽子。 而同行的反应，则堪称激烈： 康佳老总陈伟荣则表态：“世界上没有什么可以垄断的了。他说垄断就能垄断了吗?不用讲进口，即使国内彩管厂，长虹也垄断不了。由他去说好了，我们自己做自己的事。至于销售情况，你可以去商场看看嘛。10月份统计已经出来了，市场占有率康佳第一，TCI。第二，长虹是老三，我们工厂现在是加班加点，开足马力!” 创维老总黄宏生谈到此事激奋之情溢于言表：“国家是保护一棵树，还是一片森林，是让 10万人就业，还是100万人就业。现在全世界都在反垄断，垄断是经济发展的大敌，美国佬是笨蛋吗?向比尔·盖茨发难?比尔·盖茨何许人也，当代爱迪生，知识经济的典范。为什么反垄断，国家发达不是靠一个企业!” TCL副总袁信成则认为，上游资源垄断了，并不意味着就能垄断市场。因为市场充满了不可预料的因素，卖出去才是硬道理，出水才见两脚泥。长虹眼下这样做，可能对一些小规模的厂子构成威胁，但对于像TCL这样年产300万台的企业，彩管不是个问题。长虹要在短短两个月内卖出去几百万台机子，压力很大。 压力的确很大!在长虹的厂区、车间甚至生活区里，都摆满了整齐的显像管时，连计划采购处长对此都大吃一惊!但倪润峰对部下说，你只管生产，彩电我来卖!据说倪润峰原准备出国养病的，但分身乏术，即便出了国也是“人在曹营心在汉”，干脆暂时取消行程。 如果长虹、康佳、TCI。三家本年度销售计划都能顺利实现，将占有全国彩电2000万台市场总量中的1800万台，剩下的200万台将由几十个企业瓜分。但到10月份为止，三家之和才销出不足800万台。可以想见，元旦、春节市场会打得何等残酷! 无论是为了对股民有个交待，还是最后顺利配股筹到那30亿元，乃至未来几年的多元化战略调整，长虹都需要短期内一个好的利润增长，来打破僵局，重塑形象，而此时的长虹，已拥有降价的主动权。 长虹究竟会不会降价呢?行业内和理论界的看法不一，但其中有两点是值得注意的：其一是长虹囤积彩管，需要与市场需求平衡考虑，显然，超过市场需求，那些产品要想能够卖掉，是不现实的；其二就是即便长虹计算能够卖掉，时间则是一个无情的“敌人”，在能够卖掉的时间内，彩电业的技术进步，将对使用这些彩管的电视机形成致命的打击，且不说现在的“数字彩电”、“信息家电”对于传统彩电业的前攻后堵的夹击之势有多凶猛，就是日本若干家企业，在中国市场推出的虽然仍属传统彩电技术，但是收看效果与长虹囤积的彩管根本不可同日而语的纯平面彩电。为此，无论理论界还是企业界都有人预言：长虹非降价不可，仅仅是时间问题，并且这个时间绝对不会太久!言下之意是，你想用彩管垄断办法来避免降价，倒头来你将用更大的降价来“补上”延迟降价的部分!因此，这肯定是一种“偷鸡不成蚀把米”的“弱智”行为。 (4) 1999：梭哈 1999年的春节期间，长虹似乎要与上述预言较劲一番，不仅没有降价，反而对不同型号的长虹彩电提价。提价销售得到的结果，据说长虹迄今为止也还“秘而不宣”。但是，到了 1999年的4月16日，国内各大媒体又在最显著的版面报道：长虹再次点燃了1999年的彩电“价格大战”的消息，长虹宣布其市场销售的彩电中13个品种全面降价，最大一款的降价幅度为800元。 4月20日，康佳也宣布彩电大幅降价。康佳称它们是全系列降价，型号从21英寸到34英寸，幅度从100元到1500元。降价的同时，康佳公司表示，原来的服务承诺和质量不变。对长虹的降价，康佳老总此次丝毫没有犹豫的表示——奉陪到底!因为此时康佳已有长虹还没有的彩电品种——纯平面彩电上市销售。康佳面对这次降价，显得底气十足!不过，康佳的陈总也认为，通过降价来打开销路、拓展市场不是一种好的方式。去年的价格战就曾使国家损失税收50多亿元。降价对于康佳来说，不是长远之计，不断提升产品档次，推出科技含量高、领导潮流的新产品才是在彩电竞争中立于不败之地的根本。他表示，目前，康佳没有积压库存，轻装上阵，这场价格大战完全奉陪得起；同时，康佳公司计划1999年7-8月份推出的新产品，能弥补“价格战”的损失。而青岛海信则完全拿出的是“痛打落水狗”的“无情”的姿态，哪痛就往哪里挫，“我们不降价”是其郑重宣言。1996年的价格大战，海信就是唯一不参与的企业，但向来出言谨慎的海信这次出言绝无牛点遮掩，海信的周厚健总裁对长虹再度发动的“价格战”公开表示愤慨，他说，“(长虹垄断彩管)这是一个低级错误，导致的又一次低级的混战。海信坚决不参加这种恶性竞争。自打长虹囤积彩管以后，海信就陆续对彩电价格进行了微调，逐步降低了常规机型的零售价，而新品的价格始终高昂”。对此，周厚健解释说，“我们是靠技术差异吃饭的。整机降价肯定是要转嫁损失的，包括逼迫彩管厂降价，元器件厂家降价。另外应该提醒消费者，彩电也有‘保鲜期’。一些重要元器件随整机库存闲置一年以上，就会降低寿命，比如电解电容，长期不用电解液就会干枯，从而影响图像质量”。 面对竞争对手的“口诛笔伐”，长虹人毫不示弱。在1999年4月22日长虹宣布降价后，集团内上下已全部处于“临战”状态，全国30个片区管委会及下属近5000个销售网点已全面开始执行新价格。销售、企划等各部门正在全面统计、收集全国各地厂商反馈的信息，同时从各分厂抽调组织了一支专门收集质量、服务方面信息，现场推销彩电的“突击队”到全国各大城市巡回宣传促销。长虹集团销售部副部长、企划管理中心主任郭德轩刚在北京领到了“98长虹销售全国第一”的证书，又奔赴四川管委会现场促销督阵。种种迹象表明，长虹这次降价是预谋多时，准备充分，志在必得的。同时，配合此次降价，倪润峰又拿出其拿手好戏，再次演绎其“民族产业”的“公关技巧”。据《信息时报》报道，“长虹”老总倪润峰来到重庆，掷地有声地扔下一枚“重磅炸弹”-“今年要给广大消费者一个满意的价格”。倪润峰告诉记者：“去年‘长虹’彩电的销售价格出奇的高。但是，今年的市场情况发生了变化。自去年打击走私之后，东南亚一带生产的洋货无法进关，大量积压在香港。于是，今年改变了策略，扩大了在中国合资企业的投入，增加了彩电产量，以利于在国内销售。”此时的倪润峰，又站在了“面对洋货大举进攻国内市场”的决战中，因此话中充满豪情：“长虹仍然要领导国内彩电的潮流”。长虹凭借什么能够在激烈竞争的市场中争锋呢?看来倪润峰也只有再次挥动“价格利剑”!因此他说，1999年的彩电价格，要让广大消费者满意。 据信息产业部对电子百强的运行统计，1998年长虹的产量为935万台，仍为彩电业老大，但它的销售额、销售收入和利润总额却呈现负增长；而它的竞争对手非但没有落人无米下锅的窘境，反而迅速成长，1998年TCI。成为业内发展最为迅速的企业，共生产277万台、销售272万台，分别比去年同期增长了91.3/%和90.1/%。同时，长虹囤积彩管造成了巨大资金周转压力，而4月份股市年报即将刊登，长虹也迫切需要给股民“一个交待”。

问答题合同保全中的撤销权与可撤销合同中的撤销权的区别有哪些?

问答题案例10-5 微软和Windows 95 在1995年，即windows 95首次进入市场以前，没有任何关于该产品的广告，但此时它已人人皆知。华尔街杂志估计，在6月1日至8月25日之间，有近3000条关于Windows 95的新闻，共6852篇报道，约300多万字。在世界各地的微软人员都挂起了600英尺长的windows 95巨型横幅，在纽约的总部大楼也被粉刷成象征windows 95的红、黄、绿三色。微软公司使《伦敦时报》的日发行量达150万份。当windows 95最终在市场上开始销售时，成千上万的人竞相排队购买。在它上市一周内，仅在美国市场就创造了10.8亿美元的销售额。 请问：

问答题试分析产品生命周期的策略。