问答题论述学习曲线的应用条件。

问答题香港船王包玉刚爵士拥有两百多艘商船，大约拥有前苏联的所有商船的总数，在拥有的船只和排水量方面是名副其实的世界船王。包玉刚的座右铭是“宁可少赚，也要尽可能少冒风险”。在这一方针的指导下，包玉刚的船队不断壮大，业务不断增长，1995年包玉刚买进一艘3300吨的货船。当时正值苏伊士运河关闭，引起运费大涨的时候，有一个香港商人主动提出以高出正常租赁费一倍的价格租借这只货船。当包玉刚了解到该商人嗜酒如命，偏好投机经营，断然拒绝了他，而将商船租借给出价很低，但享有较好声誉的日本商人。包玉刚的经营哲学使他在海运业建立了良好的声望和人缘，不仅业务不断扩大，而且银行业因包爵士具有稳定的收入而乐意为包爵士提供长期的低息贷款。

问答题外派雇员的薪酬激励 [目的]本练习的目的是让你体会在雇员被外派到国外工作的情况下，如何对外派雇员的薪资进行调整。 [必备的理解能力]你应当充分把握本章的内容以及下述的内容： 对于跨国公司而言，向生活在国外的高级管理人员提供经济方面的一些补偿是很正常的事情。公司国际运营事业部要求你们人力资源部门为公司的外派雇员制定一份标准的薪酬补贴标准计划。现在，该事业部的负责人向你提供了一份与外派雇员的薪酬有关的一系列需要考虑的因素清单—正是这些问题使得外派任务看起来比在国内工作的难度更大。它们希望由你来决定表中的哪些因素是最为重要的，并且具体说明其中的每一项对于薪酬的影响是什么。 你的排序 因素 说明 对薪酬的影响 医疗保健 医生的技术水平和医院的设施都不能达到西方国家的标准 必须临时拿出一笔钱，以使雇员飞到能够达到西方医疗保健标准且距离当地最近的另外一个国家去接受治疗 家庭生活 没有适合儿童的英语学校—外派雇员的孩子需要上当地私立的寄宿学校 通货膨胀 拟派往国家的币值不稳定。其通货膨胀率可能高达每个月20/% 基础设施 外派雇员不能有自己的电话或电视 政治风险 派驻国家面临政治剧变的风险 [如何组织练习和进行指导]将全班分成几个小组，每组5人～6人。要求每个小组分别完成以下任务： 1．根据以上几种因素的重要程度将它们从“1”到“5”进行排序(“1”代表最为重要)。并列举每个因素对外派人员薪酬所产生的影响。 2．假设每一位雇员都有一个8万美元的基本年薪，这一水平与其在美国国内工作时的年薪是相等的。 你可以针对上表中所列出的每一个项目为外派雇员增加一个相当于年薪的0/%～50/%不等的补贴。 以小组为单位回答下面需要讨论的问题：

问答题第三方物流：你的卖点在哪里 随着我国物流市场的不断扩张和物流日益成为企业的第三方利润源泉，越来越多的企业开始关注自身的物流成本和利润，与此同时，一种独立于生产和销售企业的专业组织形式已经形成，它就是第三方物流。它可以帮助客户获得诸如利润、价格、供应速度、服务、信息的准确性以及在新技术采用上的潜在优势。 帮企业省钱 第三方物流所挖掘的第三利润基本上都体现在用户身上，增加了用户的利润。用户可以从下列几个方面获得第三利润： (1)规模采购获得优惠价格 用户自办物流时分别采购，由于批量小，因此价格没有多少优惠。第三方物流采购由于集零为整批量大，因此价格上享受一定的优惠，使商品售价降低，增加市场竞争力，不仅使消费者满意，也使企业获得可观的利润。同时降低用户管理费用。由于第三方物流集中采购后，避免了用户采购人员满天飞以及回扣等不良问题的发生，降低用户管理费用50/%左右。而且由于第三方物流与供应商建立了稳定的供应关系，能够保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品的发生。 (2)运输实行混载化降低运杂费用 运杂费用占总物流费用的50/%～70/%，节约运杂费用对节约物流费用具有十分重要的意义。第三方物流由于为众多的生产厂家和销售企业服务，因此运量大，而且轻重商品均有，无论用铁路或用水路运输，均可按一个流向合装，而且实行轻重配装，提高利用率，同时根据计划和信息技术，船舶可以安排回头货。通过上述一系列措施，加快了产品流通速度，节约了运杂费用，仅铁路合装整车运输每吨产品即可节约运杂费60/%～80/%。总之，通过第三方物流运输可获得可观的节约利润，同时也避免了都市交叉和重复运输。 (3)实行规模加工节约原材料消耗 不少生产企业自行加工时，材料利用率仅达到60/%左右，给企业造成极大的浪费，由第三方物流配送中心统一加工后，实行套裁的方法，边角余料都能利用起来，大大降低了材料成本，收到规模效益。 为成本减负 企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流的一大驱动力就是降低成本。因为企业可以将物流业务外包给第三方物流公司，以支付服务费用的形式获得服务，而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物流基础设施和人员来满足这些需求，从而使公司的固定成本转化为可变成本，其影响对于那些业务量呈现季节性变化的公司更加明显。 由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方物流公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送，或者可以从运输公司或者其他物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载不同客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。 帮助企业提高顾客服务水平和质量是第三方物流所追求的根本目标。 企业利用第三方物流企业信息网络和结点网络，能够加快对顾客订货的反应能力，加快订单处理，缩短从订货到交货的时间，进行门对门运输，实现快速交付，提高顾客满意度。 第三方物流通过其先进的信息和通信技术可加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证订货及时、安全送达目的地，尽可能实现对顾客的承诺。产品的售后服务、送货上门、退货处理、废品回收等也可由第三方物流企业来完成，保证企业为顾客提供稳定、可靠的高水平服务。 结合案例，请回答以下问题：

问答题试论述市场调查与市场预测的作用。

问答题什么是最小平方法?

问答题请描述仓储主管岗位职责。

问答题某公司年终绩效考核采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E5个等级，分别占10/%、20/%、40/%、20/%、10/%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级；如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后的10/%，则被淘汰。培训期间只领取基本生活费。财务部经理老高每年都为此煞费苦心。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事请了几天假，有几次迟到了但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报了上去。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 问题：

问答题在建立自我指导团队时你会采取什么步骤?

问答题惠普的电子采购方法 位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托一惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在后面。不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：廉颇老矣。 惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分头采购，使得他们购买的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人的昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999年年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。 惠普对这个问题早有察觉，并于1998年进行过调查。调查发现，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。 因此惠普公司立即着手探讨建立一个基于网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”的陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。 在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。 事实上，效果比原先估计的更好。 在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务专案。电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。 最早关于电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想参加买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。 现在惠普的员工需要买什么东西都上Alllente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日后的维修与保养。总资产达470亿美元的惠普公司从此能够与其100个供应商进行更加快捷的交易与联系。 过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到2天就可以完成了。对于供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70/%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30/%左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。 结合案例，请回答以下问题：

问答题在汽车行业，20世纪初的赢家是福特汽车公司，它成功于低成本生产。后来，通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。20世纪70年代，日本公司开始取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高、更省油的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。 问题： 请结合本章内容对该案例进行分析。

问答题A公司正考虑并购B公司。B公司目前的β值为1.40，负债比率按市值计算为25/%。假如并购成功，A将把B公司作为独立的子公司来经营，并使B的负债率达45/%，这将使其β值增加到1.655。估计并购后给A公司的股东带来的自由现金流量如下表所示： 年份 1 2 3 4 5 自由现金流量(万元) 120 140 150 180 第五年及以后每年以4/%的增长率增长 这些现金流量包括所有的并购效应。市场平均风险报酬率为12/%，无风险收益率为8/%，负债的利率为11/%，公司所得税率为20/%。 要求：计算B公司的并购价值。

问答题论述战略联盟的风险。

问答题营销环境

问答题李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30/%，同事占70/%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

问答题广州A公司是一家中外合资的电器有限公司，主要生产和销售微波炉产品，产品以外销为主，内销为辅。作为第一家生产微波炉产品的企业，产品的市场销售形势非常好，每年盈利达数百万元。2004年以后，欧洲各国频繁采取反倾销行为，公司的出口订单大幅度减少，不得不将营销的重点从外销转变为内销。另外，公司也在努力寻找新的出口市场，建立新的经销合作关系，以维持正常的开工生产。而此时微波炉产品已经走过导入期和成长期，市场竞争十分激烈，格兰仕等品牌产品无论在产量、销量、价格等方面都远远优于A公司。2006年以后，公司被迫以大幅度降价，赠送大量礼品，派出许多以高额提成的直销员等手段应付竞争。然而，随着产品销量的增加，公司累计亏损也不断增加。直销员的高额提成又严重打击了第一线工人的生产积极性，产品质量出现了滑坡。在此环境下，A公司微波炉产品提前进入了衰退期，只能依赖微利的外销维持惨淡经营。 问题：

问答题香香美是省会城市A市的一家餐饮企业，自1997年创建以来，一直保持着较高的发展速度，已在省内拥有12家连锁店。总经理卫凡是厨师出身，尽管书读得不多，但在长期的餐饮业经营中形成了自己独特的企业文化。 2002年，香香美第一家省外连锁店在杭州粉墨登场。对于连锁餐饮企业的异地发展，卫凡与下属都没有太多的经验，他们决定一切照搬总部的经营与管理方式。香香美提出的饮食文化是“科学饮食、吃出健康”，在宣传推广上，他们试图让杭州人也接受这一饮食文化。他们还用“平价美食”的经营特色来吸引消费者，力图以物美价廉取胜。 为了保证企业品牌形象的整体性、管理模式的同一性、企业文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，卫凡决定所有的中高层管理人员都从A市大本营进行协调分配，包括厨师和服务员都从A市当地招募。每天的《A市晚报》都会固定地放在每一张餐桌上，卫凡希望更多的消费者了解A市，了解A市的文化，从而更深入地了解香香美。 开张伊始，香香美果然得到了杭州消费者的认可，生意十分火爆，然而好景不常，2个月后就一落千丈、门可罗雀了。问题出在哪里?经过调查发现，绝大部分消费者都是图新鲜，尝试性消费，回头客少生意当然好不起来。香香美的菜肴口味偏重、偏辣，而杭州人的饮食习惯是清淡、爽脆、咸中有甜，尝个新鲜还可以，要他们经常来香香美就不大可能。另外，杭州人非常讲究饮食的精细与典雅，香香美追求平价实惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，与杭州人的细腻也不吻合。 眼见“水土不服”，香香美决定实施本土化经营战略，大部分中高层管理人员与员工换成了杭州本地人，希望借助他们对本地饮食文化与习惯的了解，迎合消费者的需求。接着，淡化原有菜肴的口味，增加本地流行的江浙菜系，菜肴的制作与店内环境、器皿力求精细雅致，就连餐桌上的报纸也换成杭州人更为关注的《钱江晚报》。 这么一番大动作，却没有取得相应的收效，香香美的生意反而更加清淡了。一些冲着A市特色菜而来的食客，认为香香美改变口味后失去了原来的特色，不再正宗了；想吃本地菜的消费者更不会相信香香美这个外地品牌能做出地道的杭州口味来。 与此同时，内部管理也出现了不和谐的音符。由于缺乏深入的培训，本地招聘的员工对于香香美的企业文化与管理模式不太适应，常常按照自己的想法来操作，引发了许多矛盾。企业原本制定了连锁经营的规范化操作程序与要求，现在由于实施本地化战略，许多情况都没法按原来的要求操作，这也让员工们无所适从。 卫凡百思不得其解：连锁餐饮企业究竟该怎样在异地发展? 问题： (1)香香美杭州连锁店为何经营不善? (2)卫凡该怎样解决本土化经营战略的灵活性与连锁经营的规范化要求之间的矛盾?

问答题国美电器进货管理的制胜之道 我们不用再去赘述集中采购或者大批量采购的好处，只需注意国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。在传统的供销模式下，下游的供货商从上游的供货商手中进货，同时承受上游供货商的加价，从而将较高的累计经销利润转嫁给最终消费者。国美针对这一特性，经过充分的调查与研究，提出了承诺经销的模式。即厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，即在一定的时间段内，国美保证厂家一定的承诺经销量。承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张。 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。采购的高度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。厂家不但提供给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电等多种家电产品。国美通过招标采购，不仅可以进一步压低价格，而且还可以增加国美对新品新厂的接触，提高社会美誉度。 在完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度。市场，所有的企业价值实现的唯一途径。国美从创业开始，就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略，低价人市，勤进快销。既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略13年从未改变，成为国美的根本策略。国美的市场战略眼光也可谓独到，在国美创业的时代，家电完全是买方市场，可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品。国美属于电器专卖店，其店面的社会定位就决定了其所销售商品的价格必须比大商场低。因为顾客的心目中，电器专卖店就是价廉物美的形象。国美充分利用了这一低价的不利定位，进行了快速扩张，同时，国美也充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。国美目前正处于高速扩张阶段，2001年5月，在西安、郑州地区设分部，开连锁店，2001年年底又增加三四个地区，力争使门店数达到80家；到2003年，再新开辟6个地区分部，使门店数达到150家。届时国美将真正成为遍布全国、规模最大的家用电器连锁经营体系，市场占有率更高，竞争力更强。 结合案例，请回答以下问题：

问答题试述零售商如何进行营销决策。

问答题分析机械式和有机式组织的差异，以及影响组织模式选择的权变因素。