问答题请描述采购主管岗位职责。

问答题简述面试员如何改进其工作绩效?

问答题现有一份订单的交期是2004年5月6号，可是工厂的交期只能是2005年5月8号，试问跟单员遇到这种情况应如何处理？

问答题论述战略型产品的实施战略。

问答题简述推式策略与拉式策略。

问答题最近的一些新闻报道说，大多数大学校长的年薪大约在20万美元左右，但是少数大学校长的年薪却达到了50万美元。这些大学校长的年薪出现如此大差距的原因有哪些?

问答题采购流程优化案例 一、落实组织机构，规范采购流程 在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强，具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货、引进货真价实的商品提供了机制上的保障。 二、强化商品控制，完善淘汰机制 解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有： 1．引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的行销情况。 2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：假冒伪劣产品不进；无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进。上柜时坚持商品检查验收，超市每月定期或不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准的坚决不予上柜。 3．对同类商品的品种实行严格的控制，对于那些生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，顾客对此类商品的品牌要求不高，所以要控制同类商品的重复和重叠；而对于那些品牌认知度较高的商品，如化妆品等，则尽量扩大经营的品牌，细分目标顾客群，从而提高销售。 4．对于新引进的商品实行试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销3～6个月，如门店销售不畅，该产品坚决予以清退。 5．换季商品及时撤换，腾出场地销售当季热销商品，提高场地的利用率。 6．随着商品市场的日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐渐滞销的商品及时淘汰，使超市商品常换常新，保持旺盛的生命力。 三、降低进价成本，形成规模效应 为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，公司采取了多种行之有效的办法，如： 1．对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的业务水平，使他们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。 2．利用公司的品牌、信誉效应和现有的业务渠道，吸引大量厂家主动为其提供价廉物美的商品。 3．制定具体的进货原则：本地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货的范围；外地产品要从总代理处进到最低价格的货；减少进货环节，降低进货成本。 4．扩大连锁范围，发展直营和加盟形式的便民超市和大型综合超市，不断扩大销售量，通过规模效应降低进价成本。 5．加强与厂家的合作，建立良好的工商关系，通过为供货商提供良好的服务、及时反馈商品信息、及时结算或引进一些产品已形成系列化的厂家进店设立专柜等，使进货价格进一步降低，而厂家派往超市的促销员，也使超市节省了大量的劳动力成本。 6．掌握市场需求，扩大商品销售 为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商上门推销的被动做法，采取多种渠道开展市场调研，了解市场需求，从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区居民和购物顾客发放了近万张的调查表，征询消费者的意见，并在此基础上对经营的商品进行调整，在加大非食品类经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品。粮食加工等居民“菜篮子工程”系列商品，增加了超市的销售额。 超市发展中心还针对个性化的消费需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分发挥解百的牌、誉优势，创出自己的经营特色，挖掘新的利润空间。 结合案例，请回答以下问题：

问答题应用观察法搜集市场资料时需要特别注意哪些问题?

问答题案例10-1 高露洁-棕榄公司在印度 美国个人护理品制造商高露洁-棕榄公司在印度有很长的发展史，是印度牙膏市场的领导者，到2003年，公司在印度农村地区的牙膏销售额将超过在印度销售总额的50/%。公司计划通过宣传口腔卫生知识和推广高露洁品牌，吸引成百上千万的农村人口使用高露洁产品。目标人群是那些从来没有使用过口腔卫生用品、目前仍在使用牙粉的农村消费者。 印度农村地区文盲率很高，只有三分之一的农村人口家里有电视机。这表明大量的农村人口从来没有听说过牙膏和牙刷，他们倾向于使用木炭和盐这样传统的牙齿清洁剂。 为实现销售目标，高露洁-棕榄公司使用了多种促销手段，一项重要的推广手段是将促销车开到农村地区宣传，车上配备录像、教育材料和样品，然后每月回访一次。这项活动的覆盖范围从1995年的6000个乡村和900万人口扩大到1996年的16000个乡村和1000多万人口。 这项营销活动的另一项是向农村人口免费提供价值1比索(折合2美分)的10克袋装牙膏试用。 此外，公司推出新式牙粉盒，使用7种当地语言印制标签。公司在去各个农村地区的宣传车或火车上设有牙科诊所，诊断对象涵盖所有年龄段。公司高度重视批发商，由他们确保在农村地区的产品供应。最后，高露洁公司和知名的政府机构及牙科协会共同推进口腔卫生活动。 请问： 分析高露洁-棕榄公司在印度农村市场所采用的促销组合策略。

问答题金山的市场觉醒 1．企业背景 金山软件创建于1988年，从事软件产品的研发与销售，目前是国内最知名的软件企业之一，是中国领先的应用软件产品和服务供应商。多年以来，金山一直不断地为客户带来创新性的技术和产品，树立了中国软件产业最耀眼的品牌。今天，金山软件已经运行在全世界超过5000万台个人、政府、企业的计算机上。其产品线覆盖了桌面办公、信息安全、实用工具、游戏娱乐和行业应用等诸多领域，自主研发了适用宁个人用户和企业级用户的WPS Office、金山词霸、金山毒霸、剑侠情缘等系列知名产品。金山在应用软件领域的技术实力和市场营销能力方面一直保持着领先地位，营业规模持续高速增长。 1998年8月，中国最大的IT企业联想集团人股金山，IT界最知名的软硬件厂商的联姻使金山软件的发展有了腾飞的基石。 2002年，金山通过了世界权威CMM2级认证，建立了标准的软件开发流程和质量体系，同年也通过ISO9001质量体系认证，建立起科学规范的供应链质量、生产、商务管理体系。这标志着金山向规模化软件企业的转变。 2003年初，金山软件在WPS办公软件事业部、金山毒霸信息安全事业部、金山词霸工具软件事业部的基础上，又新成立了金山行业应用软件事业部，并以原西山居事业部为基础组建金山数字娱乐有限公司。在事业部和子公司的体制下，金山软件每项业务都将拥有更强的自主性和持续发展空间。 目前，金山软件的研发总部和营销总部分别设立在珠海和北京，营销网络已经遍布全国乃至世界各地。公司与北美、日本、中国香港、中国台湾等数十家代理商和全国数千家代理分销网点拥有良好合作关系。公司通过．OEM方式与联想、方正、同方、TCL、IBM、DELL、 HP、NOKIA等国际、国内知名IT企业建立了紧密的合作伙伴关系。金山已经发展成为具有国际影响力的大型专业化软件公司。 金山公司大事记 1988年5月，金山公司深圳开发部成立，求伯君加入金山，金山软件揭开第一页，开始了中文字处理系统WPS的开发。 1989年7月，开发部迁往珠海，同年9月发布金山Ⅰ型汉卡及WPS1.0，填补了我国计算机文字处理的一个空白，并由它带动了整个汉卡产业。 1990年8月，发布Ⅱ型汉卡及WPS 2.0。 1991年初，与方正集团合资成立方正汉卡部，标志着金山与方正的合作开始。 1992年5月，在人民大会堂发布Ⅲ型和Ⅴ型汉卡及WPS 3.0。 1992年7月，金山公司北京开发部在京正式成立。 1993年4月，珠海金山电脑有限公司在珠海正式成立。 1993年5月，发布Ⅵ型汉卡及WPSNT，广泛应用于各行各业，极大地提高了办公效率和工作质量，市场占有率高达90/%以上。 1994年7月，北京金山软件公司正式成立。 1995年4月，发布WPSNT1.2，基于WindowS平台基础上的《盘古组件》正式发布，标志着金山首次进军Office市场。 1996年1月，推出了国内第一套商业电脑游戏《中关村启示录》，得到市场的良好反响。 1996年4月，发布全屏幕播放VCD的工具软件《金山影霸》，获得极大的成功， 1997年3月，推出国产第一部RPG游戏《剑侠情缘》，在全国六大城市同时首发，用户反应热烈，成为迄今为止发行量最大的国产游戏。 1997年5月，词典类工具《金山词霸1.0》上市。 1997年9月，WPS 97上市，在全国举行百店首发，得到热烈的支持。一时，WPS 97成为软件界最热门的话题。同年10月发布《金山词霸2.0》。 1998年3月，发布反映爱国主义题材的电脑游戏《抗日》系列之一《地雷战》，引起电脑游戏界的广泛关注。 1998年5月，发布WPS 97黄金套装。 1998年8月，金山重组，吸收联想集团投资，标志着金山向软件产业更大规模发展的一个新起点。 1999年，龙行世纪《WPS 2000》成功上市；启动“红色正版风暴”创造软件销量100万套的奇迹。 2000年，投资卓越网；《剑侠情缘Ⅱ》以20万套的销量创造了国产游戏最高的销量纪录。《金山毒霸》成功上市。 2001年，发布《WPS Office金山办公组合》；举办“缉毒万里行”活动，成功发布《金山毒霸2001》；发布《金山词霸2002》，《金山快译2002》。 2002年，《WPS Office 2002》正式发布。发动“蓝色安全革命”活动。 2003年4月，发布“技术立业，角逐网络游戏，启航企业业务”战略。筹建金山北京研究院，组建金山数字娱乐有限公司。发布《WPS Office 2003》。 2005年9月，WPS Office 2005发布，百日内下载量高选3800万次。《金山毒霸2005日文版》正式发布，金山软件成为进军日本市场的中国首家通用软件商。 2．案例内容 1) 盘古：市场的教训 软件公司的发展不仅需要先进的核心技术，同样需要一个成熟稳定的市场，一个成功的软件企业不仅仅应该是技术导向的，同时也应该是市场导向的。从1995年盘古的失利，到 WPS 2000、金山影霸、金山词霸、金山毒霸等软件的成功，金山以自身的经历，证实了这一点。 金山公司在开发办公用的盘古组件时，其开发队伍集中了当时国内顶尖的程序员，但是盘古在市场上还是失败了。盘古的失利让金山清醒地认识到：好的东西并不一定都能卖得掉。 作为一家软件公司，当时的金山把所有精力都用在产品的技术领先和质量上，而缺乏最基本的营销意识，在产品开发和销售的决策过程中缺乏深入细致的市场调查和立项分析等步骤，市场决策往往是拍脑袋决定的，缺乏市场调研的支持!这样的决策导致了金山在发展过程中出现了很多也很大的失误，而盘古这个产品正是在这种决策机制下开始研发的。 盘古软件开发时，金山公司的开发队伍正值顶峰，集合了国内优秀的程序员，曾有人将这个时期金山的研发团队称为金山历史上的一次“梦幻”组合。但就是由这批最好的程序员开发出来的当时最好的产品，在市场上却遭遇惨败。时任金山总经理的雷军分析了盘古失败的原因：第一，产品设计思路不当，在1992年的时候金山看到了Windows这个市场，而且也很敏锐地发现了这个市场的容量极其庞大，当时金山在这方面集中了优势的力量。但是由于过于自信，觉得自己什么都能做，因此，导致盘古一开始的设计就极其庞大：包括了从中文平台到字处理的全部内容，导致研发力量的分散。第二，市场转型时机不当。一方面， 1992年新天地公司的“中文之星”已经崭露头角；而另一方面，1992年有很多公司已经决定在Windows上开发中文系统，且拥有一批强大的研发力量，而当时的金山已经将其DOS下的“旗舰产品”-WPS全部改到了UCDOS平台下。这使得金山处在不快不慢非常尴尬的境地：如果能快一些，1993年在Windows平台上拿出强有力的产品来，金山就不会像后来那么难堪；如果慢一些还可以在UCDOS、CCED这些中文平台的市场中有所作为，也不至于崩溃得那么快。而出现这些问题的原因，都是由于当时金山公司：技术至上”导致的。这种技术至上不是市场指导的技术至上(可以想象一下，几十个技术“疯子”主宰了金山的企业气氛，任何看来同技术本身没有明确关系的东西，根本就没有人理睬，在这些人的眼里，市场是什么东西!)。第三，对市场的把握不够，如果当时的产品不叫“盘古”这么现在看来都有几分古怪的名称，而就叫用户们熟悉的WPS，肯定会有一线生机的。金山在不知道市场如何运作的时候，还要把产品换为谁也不知道是个什么东西的怪名字。如果知道市场怎么运作，又有足够的资金，换个名字，投人大量的宣传推广费，也还算是合理的操作，还可望成功的，这就如同将586改成“奔腾”一样，Intel拿出了足够的钱，还加上精心的营销策划，重新塑造了一个新的真能“奔腾”起来的品牌。但是，金山当时发行“盘古”时，不过是请了二十几个媒体，写了一篇新闻通稿，就等着市场行动了，可市场却没有任何回应。除了上述三个主要原因外，金山的投资方也对金山的决策造成了影响。在国内大部分人还没有意识到Windows平台有很大市场前景时，金山就打算在Windows平台上做软件了，但是投资方认为，汉卡已经卖得很好了，做纯软件怎么能卖出去呢?这样导致金山失去了先机。 雷军认为，这一系列错误就注定了盘古的失败。即使盘古当时能侥幸过关，那么金山以后还是会出问题、摔跟头，只不过是时间的问题，也就是说当时金山的体制与经营理念已经到了不得不变的时候了。同样作为金山“元老”的珠海研发部总经理的董波也表达了类似的观点，他认为，对于金山来说，盘古实际上代表了一个阶段的结束和另一阶段的开始。在此之前是DOS操作系统下的繁荣的汉卡时代，在那个时代，技术被神化了，认为除了技术之外，金山不再需要任何东西了。盘古的失败使金山清醒地认识到，一个没有市场的软件公司，就像一个没有技术的软件公司一样，都不会有出路。从这时开始金山公司进入了发展的第二个阶段：技术与市场并重。 2) 金山影霸：市场运作的第一个范例 1995年盘古的失利，金山由纯技术构筑“乌托邦”也随之崩溃，同时以前积累的很多问题，也一下子浮出水面。第一，由于大家预期盘古会成功，但是结果没成功，很多人信心受到了打击，很多员工离开了金山。第二，由于当时参加“盘古”项目的每个人都很能干，都是软件业内的顶尖高手，但是聚齐到金山反而都不行了，什么东西都做不好。第三，整个软件业面临的困难都比较大，盗版开始出现了；另外，以微软为代表的国外有实力的大公司开始大举进人中国市场，许多做软件的公司都看不到前途在哪里。这正是时任金山总裁的求伯君所说的“前有盗版，后有微软”，那时整个国内的软件业都笼罩在“瞻念前途，不寒而栗”的迷茫与沮丧中。 1996年，金山抓住了一个产品——“金山影霸”。当时电脑奇才梁肇新拿着这个产品来找雷军，在此之前他已经接触了好几家公司，但都没有谈成。刚开始，能否同梁肇新合作，雷军心里也没有底，但是后来终于找到了一种模式：让梁肇新加盟金山。 在金山影霸这个产品的运作上，金山第一次引入了市场的概念，其成功从根本上讲是市场操作的成功。谈到金山的市场，就必须提到一个人——毛一丁(现为瑞星科技股份有限公司副总裁)。因为金山那时根本没有市场，也不知道市场是何物，只是多次碰壁以后，感到市场是一个可怕的“怪物”，是一个和办企业的人形影相随，躲也躲不掉的“怪物”，而毛一丁是当时中关村很少的几个知道如何“做市场”的人之一。雷军“三顾茅庐”将毛一丁请到金山来，从那时起，金山开始明白了市场的重要性。 以前，金山太自高自大了，以为自己就是中国的微软，可以带动全世界的需求，而现在金山终于明白了自己是个小公司，用户的需求才是企业发展的根本。对企业来说首先要解决的是生存问题，也就是所谓的“顺市场者昌，逆市场者亡!”毛一丁完全按照市场的方式操作了金山影霸，其结果相当成功。当时，国外的解压卡进来，在486电脑上能播放VCD，而用软解压软件，播放出来的图像是一帧一帧的，金山影霸却能在486上顺畅地播放VCD。金山把影霸适当包装，提出“不用解压卡，照看VCD”的口号，金山影霸在连邦排行榜上长期高居冠军。另外，金山影霸的成功，一个很小的、但很便于用户使用的功能功不可没：影碟一放到光驱上，金山影霸就自动播放，而不像当时PC机上普遍采用的XingPlayer那样还要去选文件。就这一点点的不同，实际上就触及了一个大得不得了的市场需求。从技术上说，搞出这种“小儿科”，几乎谈不上什么技术，但它是“大市场”!这件事情给金山的震动很大，使得以前技术至上的观念得到了很大改变，金山开始认识到了解市场需求决定产品怎样开发是最关键的步骤。另外，按照营销规律操作市场也是必不可少的关键一环。 1996年4月13日，金山影霸在连邦连锁店做首发时，一天卖了150套。这在当时是个奇迹，谁也没有见过一天能卖那么多套软件。那天连邦所有的总裁、副总裁都到场了，谁都想看一看这是怎么回事?毛一丁用他自己熟悉的市场手段，给金山上了一堂生动的市场课：在市场上运作一个产品，和用最先进的技术开发一个产品同样重要，甚至更为重要! 3) 金山词霸：一次有意思的尝试 之所以将金山词霸的市场推广称为一次有意思的尝试，主要是因为其市场活动的本身就是一次非常有创造性的事件。它不同于以往呆板、缺乏新鲜感的IT市场活动，而给人一种耳目一新的感觉。 金山词霸是金山的另一个支柱产品。时任金山词霸产品市场经理的王峰操作了产品的市场推广活动。金山词霸的1.0版本采用的市场策略是低价位，在金山词霸推出以前，所有的词典软件的价格都在200元以上，而金山词霸推出的价格仅为48元，结果深受市场青睐。有人回忆当时的场面就像发牌一样，一个上午卖了150套。金山词霸1.0的成功，促使金山公司决定继续做这个产品，到了2.0版本，又加入了汉语词典、三项交流等内容。由于市场策略准确，金山词霸这个小产品做成了大市场。而金山词霸3.0的推广，金山则抓住了一个时机，就是金山公司刚刚重组完毕，用户和舆论界都在关注金山下一步有什么发展。经过市场细分后，金山词霸3.0针对不同市场开发了3个版本：标准版、科技版和企业版。其中，标准版继续坚持低价位，保持市场优势，而专业版有很好的价位。从现在看来，当时3个版本的划分是非常成功的，这进一步确立了金山词霸在市场中的地位。 在金山词霸3.0的推广中，金山在北京友谊宾馆内的喷泉广场举办了一场名为“秋夜豪情”的金山词霸Ⅲ首发庆典活动，同天，还在全国十七个城市举办了相应的首发活动。这场“秋夜豪情”的活动，其成功主要是在于，它给IT圈内的人一种全新的市场思路：“市场原来也可以这么做。”这次活动对金山来说则创造了几个奇迹。第一，创造了一个销售上的奇迹，代理商还没有看到货，甚至连演示都没有看到，就售出了3万套。当时金山一反往常，做了一个拍卖，就是每一个城市只允许一家代理商首发词霸，这种竞拍的结果，打破了以往的大锅饭，代理商争先恐后地要求取得首发权。当然，金山对这些代理商的承诺是它的市场计划，提前告诉代理商金山的市场计划和费用，而且金山会在所有的广告中只带上首发的代理商。通过这种方式，金山将软件的峰值销售量稳稳地抓在了手中，减少了由于软件销售周期过长而导致的各种不确定性。第二，金山首次尝试了在户外举办大型市场活动，并且由于形式上的活泼、生动，使得这次活动成为媒体关注的焦点。第三，开创了大众明星同IT结合宣传的范例。 4) 金山毒霸：营销策略组合运用 经历了盘古时代的失败、影霸的示范以及词霸的尝试，金山已经将市场深深地植入公司的经营理念中，拥有了一个完整有效的营销团队，并开始进行一些成功的市场策划与推广活动，而到了金山毒霸的时代，金山则开始成熟的运用各种营销策略进行产品的推广，并因此不断地在市场上获得成功。 2000年，金山毒霸在市场上推出，3个月即跻身中国杀毒软件三甲之列。而在2002年 9月更是推出了一场名为“蓝色安全革命”的活动，以“50元正版”的低价策略，开始了市场拓展，仅仅一个多月时间就激增55万用户，成为国内杀毒软件的第一晶牌。 在这个过程中金山采用了“病毒式”营销模式，病毒式营销不是传播病毒，它描述的是一种信息传递战略：像病毒一样深人人脑，快速复制，广泛传播，将信息短时间内传向更多的受众。具体地说，是通过物质诱惑、娱乐吸引等方式激活消费者的购物潜意识；通过提供有价值(物质、娱乐、美学意义上的价值)的产品或服务，“让大家告诉大家”。其主要特点是不需要很大成本，可以在小预算、大范围内获得有效传播。 金山的病毒式营销包含如下几个方面：第一步，提供免费金山毒霸试用版下载，网站转载服务；第二步，定期(通常是一个星期)通知用户升级版本或购买正式版；第三步，人们免费下载金山毒霸试用版，众多网站转载；第四步，通过已试用用户的人际传播和转载网站的网络传播，令更多的人知道金山毒霸；第五步，更多的人加入使用免费金山毒霸试用版的行列；第六步，金山毒霸的品牌信息在更大的范围扩散。这个程序反复运作之后，使得金山毒霸品牌知名度迅速提高，大量的消费者开始习惯使用它的产品，再与低价策略有机地整合起来，形成了金山毒霸连续的营销模式。 2005年4月18日，随着最新版本杀毒软件“金山毒霸2005安全组合装”正式上市，金山宣布新版产品将不再采取产品本身收费的模式，而是开创了“软件免费、服务有偿”的商业模式，同时，放弃了以往的“序列号”验证机制，采用“用户身份”验证机制。用户可以随时下载使用金山毒霸2005安全组合装的正式版本，并免费使用查杀病毒等全部功能。同时，向用户收取病毒库更新的服务费用，并且会随着病毒库更新，不断给用户升级新的产品功能。而在此前，金山公司强势启动了“免费下载体验”风暴，短短的20天左右的时间便突破了500万套下载量，让使用杀毒软件的用户数量得到了极大的提升，可谓空前成功。而同年9月随着“金山毒霸2005日文版”正式发布，金山软件成为中国首家进军日本市场的通用软件商。 金山用它十几年的经历揭示了这样一个真理：一个软件公司如果要发展壮大，市场是必不可少的。一个没有市场的软件公司和一个没有技术的软件公司一样，都不会长久。市场化之后的金山，今后要面对的挑战仍然很多，但是不管怎样，面向市场的研发与推广应该成为公司立足的根本，在市场中找到自己的出路，是金山的唯一选择。 3．案例问题

问答题论述直接采购的步骤。

问答题同样，你如何解释以下事实：结构化面试，无论其内容如何，在预测工作绩效方面都比非结构化面试更有效?

问答题讨论并说明人力资源管理在企业战略规划过程中所扮演的角色。

问答题试论述怎样做好市场访问调查。

问答题论述总体拥有成本的优势与局限。

问答题 案例：娃哈哈的竞争战略 中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时期，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道的趋同化、促销手段的趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对可口可乐和百事可乐与康师傅和统一在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走人城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗庆后看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与以“可口可乐和百事可乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移、利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。 非常可乐从上市之初就没有正面与可口可乐和百事可乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与可口可乐和百事可乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12/%的份额。 对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先人为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比可口可乐和百事可乐低0.5元，占据了很大的市场优势。 非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与可口可乐和百事可乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量达到62万吨，占可口可乐在中国销量的35/%，占百事可乐在中国销量的70/%。2004年娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力的投入，与可口可乐和百事可乐展开肉搏战。 新品跟进 近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37/%和104/%。 在2003年的成功基础上，娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。 顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈2004年年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”的健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。 在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也是国外大公司的普遍做法。” 经过2003年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面启动企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作，积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。 “销地产”战略 饮料行业竞争的加剧直接导致利润的下降，可口可乐和百事可乐等国际企业凭借雄厚的资金实力和规模化的优势，似乎在价格上更具有操纵的能力，国内中小企业的生存空间越来越小，如何降低成本、保持利润、提高企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在。 宗庆后表示，作为饮料行业的龙头企业，娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比，利润空间处于全国平均水平以上。2003年公司营业收入达102.28亿元，比去年增加15.85/%；销售收入84.32亿元，增幅12.43/%；净销售收入72.44亿元，增幅7.82/%；利税19.47亿元，增幅11.25/%；利润13.67亿元，增幅13.13/%；饮料产量完成370万吨，增幅16.14/%，在世界饮料企业产量排名中位居第五，在全国饮料行业中娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑，实现了“六连冠”。这些成绩的取得，主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略，全部产品本地化生产，具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本，即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。 (资料来源：经济观察报2004年5月3日第10版) 结合案例，请回答以下问题：

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问答题某企业每年耗用某种材料3600千克，该材料单价10元，单位存储成本与单价之比为0.2，一次订货成本为49元，不允许缺货。假设该商品的进货可以随时实现，根据经济订货量模型，每次进货多少能使总费用最少？