问答题试述什么是渠道冲突，如何进行渠道冲突管理?

问答题分析影响消费者对新产品的购买行为的心理因素。

问答题如何确定相关关系中的因变量和自变量?

问答题某产品通过市场调查得到的购买意向汇总见下表。 购买意向 肯定购买 可能购买 很难说 可能不买 肯定不买 概率 人数 100/% 5 80/% 15 50/% 10 20/% 35 0 35 试估算被调查100人中有购买意愿的人数。

问答题怎样通过样本指标推断总体指标?

问答题论述服务市场营销的营销组合特点。

问答题案例3-1 新可口可乐的错误决策 1．决策的背景 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“NO．1”，可口可乐占据了美国80/%的市场份额，年销量增长速度高达10/%。然而好景不长，20世纪70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 1975年全美饮料市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐仅3个百分点，市场地位的逐渐均衡让可口可乐胆战心惊起来。 百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费群体的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播广告中的结果令百事可乐公司非常满意：80/%以上的人回答是百事可乐口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付，市场上百事可乐的销量再一次激增。 2．市场营销调研 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2000次访问。调研结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果使可口可乐公司的决策者们得出了一个错误的结论：长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是他们开始着手开发新口味可乐。可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。 在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行了口味测试。可口可乐公司斥资400万美元，在13个城市中，约19.1万被邀请者参加了对无标签的新、老可口可乐进行口味测试的活动。结果60/%的消费者认为新可乐比原来的好，52/%的人认为新可乐比百事可乐好。新可乐的受欢迎程度一下子打消了可口可乐领导者原有的顾虑。于是，新可乐推向市场只是个时间问题。 在推向生产线时，因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整，于是，可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐。然而可口可乐公司为了争取市场，不惜又一次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线。 在新可乐上市之初，可口可乐又造了一番广告声势。1985年4月23日，在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会，共有200多家报纸、杂志和电视记者出席，依靠传煤的巨大力量，可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应，终于使可口可乐公司进入了变革“时代”。 3．灾难性后果 起初，新可乐销路不错，有1.5亿人试用了新可乐。然而，新可口可乐配方并不是每个人都能接受的，而不被接受的原因往往并非因为口味原因，而这种“变化”受到了原可口可乐消费者的排挤。 开始，可口可乐公司已为可能性的抵制活动做好了应付准备，但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭。顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神，而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现，放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。在西雅图，一群忠诚于传统可乐的人组成“美国老可乐饮者”组织，准备发起全国范围内的“抵制新可乐运动”。在洛杉矶，有的顾客威胁说：“如果推出新可乐，将再也不买可口可乐。”即使是新可乐推广策划经理的父亲，也开始批评起这项活动。而当时，传统口味的可口可乐则由于像人们预期的那样，产量会减少，奇货可居，价格竞在不断上涨。每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1500多个电话。为数众多的批评，使可口可乐公司迫于压力不得不开通83部热线电话，雇请大批公关人员来温言安抚愤怒的顾客。 面临如此巨大的批评压力，公司决策者们不得不稍作动摇。在其后又一次推出的顾客意向调查中，30/%的人说喜欢新口味可口可乐，而60/%的人明确拒绝新口味可口可乐。因此，可口可乐公司又恢复了传统配方的可口可乐的生产，同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力。 在不到3个月的时间内，即1985年4～7月，尽管公司曾花费了400万美元，之前进行了长达2年的调查，但最终还是彻底失败了!百事可乐公司美国业务部总裁罗杰·恩里科说：“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误。” 请问：

问答题如何理解管理的科学性与艺术性?

问答题案例5-2 Celene与Ducon之争 无敌塑料公司的销售主管杰瑞·罗伯兹正在准备公司主打产品Celene下年度的营销计划。Celene是一种新型的高性能塑料产品，唯一能与之抗衡的是三河公司生产的DuCon。三河公司财力雄厚，是一家大型的多元化企业，规模比无敌塑料公司大很多。Celene与Ducon在汽车、电器、管道和五金等许多行业中都有潜在客户。比如在汽车行业中，一些对材料强度要求不高的领域，就存在着用塑料替代铝、锌的商机；再如管道和五金业中，由于黄铜和紫铜资源的严重匮乏，制造商正在积极寻找替代品。竞争对手Ducon比Celene早两年投放市场，每磅售价为1美元。为了与Celene竞争，三河公司后来将售价降到了0.75美元。据估计，未来3年内美国市场对Celene和Ducon的市场总需求还将以每年平均30/%的速度递增。与此同时，其他新兴公司的塑料产品也渴望进入这一市场，它们的价格更低廉，如ABS塑料是每磅0.37美元，Nory塑料的性能与Celene相近，但更容易降解，且价格比Celene低20/%。 请问：

问答题案例二：全球的采购管理发展 在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，却遭到体制和观念的束缚。 在采购体系改革方面，许多国有企业虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，目前在中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60/%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 与国内从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，欧美企业理念要先进得多，比如通用的采购体系，相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。 据统计，通用汽车在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1400亿～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，并推行JIT采购以降低库存损失。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，通用汽车开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。 请结合案例回答以下问题：

问答题案例：百胜商业集团股票价值估算 华兴财务咨询公司分析师张三，应邀评估百胜商业集团建设新商场对公司股票价值的影响。张三根据公司情况做了以下估计： (1)公司本年度税后净利1000万元，发行在外的普通股股数为600万股，新建商场开业后，净收益第一年、第二年均增长15/%，第三年增长8/%，第四年及以后将保持这一净收益水平。 (2)该公司一直采用固定支付率的股利政策，股利支付率为60/%，并打算今后继续实行该政策。该公司没有增发普通股和优先股的发行计划。 (3)公司的β系数为1，如果将新项目考虑进去，β系数将提高到1.5。 (4)国库券的收益率为4/%，市场要求的收益率为8/%。 (5)公司股票目前市价为11.5元。 张三打算利用股利贴现模型，同时考虑风险因素进行股票价值的评估。百胜集团公司的一位董事提出，如果采用股利贴现模型，则股利越高，股价越高，所以公司应改变原有的股利政策提高股利支付率，请你协助张三完成以下工作： (1)参考固定股利增长贴现模型，分析这位董事的观点是否正确。 (2)分析股利增加对可持续增长率和股票的账面价值有何影响。 (3)评估公司股票价值。

问答题请讨论在利用不同的潜在评价者对一个人的工作绩效进行评价时的优点和缺点。

问答题试论企业的人口环境方面的主要动向及其对企业营销的影响。

问答题案例：雅虎的创业分析 20世纪末，在风险投资的推动下，互联网行业一时风起云涌，相继涌现了大批明星公司和传奇人物。而其中最为人津津乐道的就是雅虎公司。 1．雅虎的创始人 当提到雅虎公司时，人们首先想到的就是它的创始人杨致远。杨致远1967年生于中国台湾，后来全家搬到了美国，定居于加州的圣何塞。他学习很努力，1990年考入斯坦福大学，由于喜欢工科课程的严格性，并且深受“硅谷”的影响，他选择电子工程专业。大学期间，尽管课程很紧，杨致远还是参加了许多社会活动，加入了大学生联谊会，此举无意中锻炼了他的社交能力，为日后独当一面，驾驭一家轰轰烈烈的媒体公司奠定了基础。他还选修了经济类课程，他有一种朦胧的想法，将来也要自己办公司，但做梦也想不到会那么成功。 杨致远用了4年时间读完本科和硕士，在读博士期间认识了费罗——雅虎的另一个创始人。在学习、工作和后来的创业过程中他们成为至交。杨致远和费罗是互补型人才，杨致远喜欢交际，是个思想家，社会活动能力极强；而费罗知识渊博，工作扎实，他书写了搜索引擎的大部分程序代码。当然，杨的专业功底也很扎实，办事非常冷静。他们对世界、事理和技术均有着相似的看法，他们甚至有共同的博士导师，并且费罗就住他隔壁的宿舍。事后杨致远说：“我与费罗是最佳组合，在商业意义上很难再找到比我们更好的互补型搭档了，我们彼此能相互体谅，虽说天性很固执，但在关键时刻能够彼此理解，表现得一点也不固执。” 2．Yahoo!的由来 1994年，杨致远与费罗正值攻读博士时期，他们都迷上了互联网，而这改变了他们的命运。当时，他们的博士研究课题尚未确定，每天，他们有数小时泡在网上，分别将自己喜欢的信息链接在一起，上面有各种东西，如科研项目、网球比赛信息等，雅虎就从这里发展起来。开始时他们各自独立地建立自己的网页，只是偶尔对彼此的内容感兴趣才互相参考，渐渐地他们链接的信息越来越广，他们俩的网页也就放在了一起，统称为“杰里万维网向导”(Jerrys Guide to the World wide Web)，他们共享这一资源。 这个“向导”规模迅速扩大，分类越来越细，而且不胫而走，在网上广为传播，任何知道他们网址的人都可以使用它。世界各地的自由用户在浏览了他们的“向导”后，也常常反馈回来一些有用的信息，这大大帮助了他们了解哪些信息是有用的、受欢迎的。这种状况持续到1994年冬天。他们对“向导”的连续高速发展有些担心，编辑工作占用大量时间，寝食亦不得安宁。一想起了“正经事”——攻读博士学位，更觉烦恼。但最终他们作出了选择，暂时放弃攻读博士学位，专心建设搜索引擎。 1995年的一个夜晚，杨致远和费罗开始着手为他们的“产品”编造名字。其中“Ya”取白杨致远的姓，他们曾设想过Yauld，Yammer，Yardage，Yang，Yapok，Yardbird，Yataghan，Yawn，Yaxis等一系列可能的名字，突然间他们想到了Yahoo这种字母组合，然后迅速翻开手边的韦氏英语词典，发现此词出自斯威夫特的《格利佛游记》，指一种粗俗、低级的人形动物，它具有人的种种恶习。这个词虽然不太雅，但仔细一琢磨，“反其义而用之”，在强调平权的互联网上大家都是乡巴佬。为了增加褒义色彩，他们在yahoo后面加上了一个感叹号，于是就有了“Yahoo!”。 3．雅虎与竞争对手 当时网上已存在一些同类搜索引擎，如Lycos和InfoSeek，它们也能对输入的关键词进行网络搜索，最后返回一个详细清单。但与雅虎相比，这些搜索工具过于机械化，雅虎则建立在“手工”分类编辑信息的基础之上，相对而言更具智能性，更实用，用简单的算法是无法复制雅虎的。这当然不是说“索引式搜索”没有意义。雅虎也包含索引式搜索，只是不限于此，把信息组织得更规范而已。雅虎引擎采取分层组织信息的方式，更适合于科学研究人员方便地找到自己所需的信息。比如一位考古科学家和天文学家，都可以很快搜索到自己专业上的话题及动态信息，而且一般不会有重大的遗漏，这一点是其他引擎无法比拟的。采取分层组织信息的搜索引擎当时也不只是雅虎一家，如“EINet总星系”和“万维网虚拟图书馆”，但到1994年底，雅虎已经成为业界领袖。 4．雅虎与风险投资 在开发和维护雅虎期间，杨致远和费罗一方面累得苦不堪言，另一方面为自己突如其来的成功欣喜若狂。他们发现历史赋予的难得机会终于到来了：网景公司的导航器测试版刚刚发行，HotWired也开通了网络广告站点，通过网络赚钱的时机开始成熟。 第一个找到雅虎的公司是路透社，它是总部设在伦敦的产值达50亿美元的老牌新闻及金融信息公司。虽然路透社在美国名气还不算大，比不上美联社，但在世界上它的影响很大，它经营新闻业务已有150年的历史。路透社市场部副主任泰森(John Taysom)一次外出，在一家地方报纸上读到有关雅虎的消息，产生了兴趣，他以后在网上经常光顾雅虎网址。泰森迅速认识到“雅虎”消除了距离的远近，架起了用户与其欲寻找的信息之间的联系，路透社可以利用它扩大自己的影响。杨致远对泰森说：“如果你们不找我们，我们可能也要找你们。雅虎不仅只是一个目录，它还是一种媒体资产。” 路透社与雅虎是朋友，但不是伙伴，合作过程中雅虎并未得到多少实惠。聪明的杨致远认识到，必须自己制定一个周密的商业计划，以我为主，通过广告赢利。杨找到自己的老同学布拉狄(Tim Brady)，他当时正在哈佛商学院读书。杨和布拉狄参考HotWired公司发布广告赢利的经验，迅速起草了一份商业计划。带着这份计划书，他们到处寻找风险投资者。 在这期间，他们一边维护日益膨胀的网络资源，一边寻找商机，每天只睡4个小时。杨回忆说：“这项工作很艰苦，但充满了乐趣。有时我有一种从悬崖上跳下的感觉，有时像置身于电影《塞尔玛与路易斯》，不知结局怎样。我们想用网络做一切，也许什么也做不成。但我们不在乎，我们不会失去任何东西。” 杨致远找到了红杉(Sequoia)资本公司，它是硅谷最负盛名的风险投资公司，曾向苹果(曾引导过个人计算机革命)、Atari(视频游戏工业的领袖)、奥拉克(大型数据库供应商)、Cisco系统(网络硬件商)等公司投资。但红杉公司的莫里兹(Mike Moritz)起初有些犹豫，因为雅虎实在太与众不同了，与“网景”的情况还不一样，雅虎本身只是“在网上提供服务”，而且是免费的，其商业潜力在哪里呢?最终，杨和费罗说服了莫里兹，使他确实感觉到“这几个小子的确有眼力，抢先占据了网上的有利位置，如果发展顺利，其战略优势十分明显。”1995年4月红杉为雅虎投资了200万美元。 随后美国在线(America Online，简称AOL)找上门来，这家世界上最大的商业在线服务公司正好缺少一个搜索引擎，希望雅虎能担此重任。美国在线的用意是收购雅虎，使杨和费罗都成为他们的雇员，保证可以让他们成为富翁。但也威胁说，如果不出售雅虎，他们将扶持另一家引擎公司挤垮雅虎。 杨和费罗经过慎重考虑，拒绝了AOL。他们要自己经营雅虎，这不完全是赚钱的问题，雅虎是一项自己精心哺育的事业，创建和维护雅虎是一种乐趣，他们就是自己的主人，用不着找个老佛爷在上面指手画脚。此外他们还担心把雅虎出售给AOL，最终也许会葬送雅虎。 随后杨又与MCI、微软以及CNet谈判，但只得到网景公司的资助。网景导航器的“互联网目录”按钮提供了与Yahoo!的直接链接(持续了一年)，这大大提高了雅虎的知名度，从此雅虎成为多数万维网用户打开浏览器时的缺省地址。AOL最后收购了WebCrawler(一家很早便从事索引搜索服务的公司)，AOL和BNN(AOL收购的一家因特网服务供应商)的浏览器都指向它。但与雅虎相比，WebCrawler缺乏特色，其影响江河日下。 1995年秋雅虎不得不展开第二轮投资战，此前虽有不少广告收入，但转化为现金的数量极有限。这时日本的一家大财团Softbank开始向雅虎投资，这使杨致远的公司走向了新阶段。Softbank由接受过美国教育的、有韩国血统的Masayoshi Son先生1981年创建，到20世纪90年代初它已是日本最大的软件批发商，声称占有一半的市场份额。1994年Softbank收购ziff-Davis公司的展销部才引起美国人的注意，不久又以2.1亿美元收购这家公司的出版部，此笔交易在向雅虎投资之前刚刚交割完毕。 Softbank是通过红杉公司认识雅虎的。杨致远得知Softbank要投资非常激动，这正是在日本创建日本本土雅虎的最佳时机。到1995年11月Softbank最终买下雅虎5/%的股份(后来又大幅度增加)。两家公司迅速成立合资的日本雅虎公司。雅虎第二轮投资的落实使其有能力扩大服务项目，并成功地应付一些不利的现实情况。 网景的导航器不久就将“互联网目录”按钮的缺省配置转而指向雅虎的竞争对手Excite(正式叫做Architext)，而导航器的第二个按钮“互联网搜索”长期指向InfoSeek。杨致远开始与网景讨价还价，网景提出一项建议：“搜索引擎按字母顺序排列。”这是最损的建议了，因为雅虎引擎以字母Y开头!网景的变故使雅虎的信息检索流量减少10/%，但雅虎很快渡过了难关。此时Softbank已大举向互联网进军，仅向雅虎就投资6000万美元。 5．雅虎全面发展 雅虎在搜索引擎的市场中逐步成为明星，这部分是因为Yahoo!这个名字，部分是因为公司有杨致远和费罗这样的杰出人才，他们成功的传奇故事传遍全球。杨和费罗频频在电视上、杂志封面上亮相，包括《连线》和《福布斯ASAP》。 杨致远认识到在当时的情况下最重要的是进一步扩大雅虎品牌的影响。除了在网上为自己做广告外，在网下也有大举措：如出版发行量很大的著作《雅虎路路通》(Yahoo!Uhplugged)。雅虎又与Ziff-Davis合作，将后者的原有杂志《互联网生活》改名为《雅虎：互联网生活》出版。该杂志在报摊、机场及其他公共场所均有出售，极大提高了雅虎的知名度，同时对Ziff-Davis也有利，改名后杂志发行量在短期内翻倍，达到20万份。雅虎还通过传统的广告宣传自己的品牌，它是对电视感兴趣的第一家互联网公司，它愿意在各种媒体上购买时间和空间做广告。 爱德华(Karen Edwards)是“雅虎”品牌的专职捍卫者，她的学业背景不是软件和工程，而是“商品营销与媒体”。此前她在Clorox和二十世纪福克斯工作。面对耐克(Nike)的“Just Do It”和伯格金的“Have It Your Way”，雅虎推出“Do You Yahoo!”这一有煽动力的广告词。爱德华把这个广告短语用于雅虎的几乎所有广告当中。她有一个宏伟构想，奋斗目标是使雅虎成为大众文化的象征，而不仅仅是网络文化的象征，使至少一半美国人知道并认可这个名字。她把顾客分成“接近冲浪者”、“非冲浪者”和“当前冲浪者”，分别采取不同的宣传战略，争取使他们喜欢雅虎。在雅虎上市前，爱德华鼓动花巨资重塑雅虎在网景浏览器按钮中的地位，并在微软IE浏览器中占据特殊位置，使互联网上大约几万个公司站点和个人网页与雅虎建立链接关系。 同时，为了扩大影响，雅虎在保持第一搜索引擎地位的同时，努力集成各种实用信息，如新闻热点、本地雅虎、股票行情、美国电子地图、美国有线电视网新闻、NBA赛事、人物查询、亚马逊网络书店链接等等。 可以看出，雅虎正从一个普通的搜索引擎转变为一家提供综合信息服务的互联网公司，并向世界头号媒体的头衔发起强有力的冲击。到1995年秋，雅虎的阅读量为每天300万页，每周2100万页。到1996年春，每周已达4200万页，年底达到每周1亿页。 1996年4月12日雅虎公司股票上市，开盘每股价位定在13美元，由于需求惊人，价格迅速被推到24.50美元，最高时达到每股43美元，最后以每股33美元收盘。上市当天雅虎公司的市场价值即达到8.50亿美元，比一年前行家估计的价值高出200倍。雅虎的成功为它的投资者带来了巨大的回报，成为风险投资业和互联网行业的又一传奇。 现在的雅虎已经是美国三大门户网站之一，同时也是世界互联网行业最大的门户网站。它每月为世界各地超过34500万人提供各种类型的服务。 雅虎的成功并不仅仅是杨致远和费罗个人的成功，它也是时代的产物。雅虎在严格意义上从未独立开发出任何新的软件和硬件产品，它只是一个普通的网络搜索引擎，开始时提供的仅仅是信息“目录”，在互联网上它以www. yahoo. com的形式存在。然而雅虎的成功模式充分说明了“知识经济”时代的一个特征：知识与信息的重组将产生巨大的经济效益。在这个信息爆炸，知识价值无穷的年代，谁将成为下一个弄潮儿，让我们拭目以待。 (本案例根据雅虎官方资料和从其他网站搜集的资料整理而成)

问答题试述企业常用的定价方法。

问答题简述集体访问的内容要点。

问答题设某企业某季度甲产品的利润计划和实际完成情况如下表。试采用连环替代法分析计算产品销售量、销售成本、销售价格和销售税金等因素变动对产品销售利润计划完成情况的影响程度。 项目 销售数量 (件) 销售收入(元) 销售成本(元) 销售税金(元) 销售利润(元) 单价 总额 单价 总额 单价 总额 单价 总额 计划 实际 2000 2200 70 70 140000 154000 64 63 128000 138600 2 2.20 4000 4840 4 4.8 8000 10560

问答题论述信用证的一般业务程序。

问答题某公司的财务杠杆系数为2，税后利润为540万元，所得税率为40/%。公司全年的固定成本总额为2700万元。 要求：(1)计算当年税前利润。 (2)计算当年利息总额。 (3)计算当年息税前利润总额。 (4)计算当年经营杠杆系数。

问答题价格升级是怎么出现的?为对付价格升级，制造商通常采取什么策略?