问答题技术引进应坚持哪些原则?

问答题论述经济环境对企业市场营销的影响。

问答题2005年9月11日上午10点，淘宝网第二届网商大会之十大网商揭晓，淘宝店主李伟——金星汽车用品商城有幸进入十大网商之列。据了解，李伟初中毕业之后先在一家汽车用品店当学徒工，三年后开自己的实体店。认识淘宝之后又放弃实体店，专营网络店。下午，网商大会开场之前，记者对李伟进行了专访。 记者：你是在淘宝开店的吧?听说你初中毕业后先去做的学徒工，能否介绍下你的工作经历? 李伟：我初中毕业之后专门学技工的，以前不是学电子商务的，是学切磨技术的。 记者：刚开始是到学校去学还是跟着师傅做学徒工? 李伟：在一家汽车用品店当学徒工，学了三年掌握技术后，开始自己开了个小店，做汽车装饰的。 记者：你才多大，就有胆量自己开店，家里支持你吗? 李伟：是的，家里支持，开始差不多用8000块钱，家里支持12000块钱，借的，开始做我的汽车用品小店。然后感觉这样做得很累。赚钱的速度也很慢。差不多花三年的时间开的。 记者：你开实体店开在哪里的?平均一个月的营业额及利润有多少? 李伟：差不多不到一万块钱，也就是有时候八九千块钱，有时候万把块钱。很辛苦但一个月纯利润也就一两千块钱。而且我还背负一万多块钱的债务，花一年多时间才还清。而且有货品积压下来，实体店就放一个小小的区域，只能负责这么小小的范围，后来我们接触到网络了。 记者：一开始你就懂电脑，会操作吗?最早你什么时候认识淘宝的，你听朋友介绍的吗? 李伟：是的，听朋友介绍的。当时是免费的，然后业内的朋友就介绍啊，说那里有一个免费的网站可以发布一下信息，然后就把积压品拍卖出去，对我来说就感觉到很新奇。 记者：又不要钱的，又卖掉东西了，你当时在这个网上定的这个价格跟店里的价格有没有差别，运费怎么算的? 李伟：实体店的价格和网上的价格差不多，但网上的稍微低一点。运费都是客户买单的。这基本上是网上购物的规矩了。 记者：那你的客户主要是附近的还是全国各地的? 李伟：全国各地的。 记者：那你开实体店是多大范围? 李伟：都是小区域范围内的。到网上之后客户就遍布到全国了。 记者：如果跟你离得很远的人买东西，他不了解你的信誉，也没看到产品更不知道质量好不好，他为什么要相信你? 李伟：开始是最艰苦的，这是肯定的，每个人创业开始三个月都是非常辛苦的，你在最开始尝试的时候你会定价稍微低一点，或者多做一元起拍，让顾客很低可以买到，或者顾客觉得受骗也无所谓，比较便宜，买了之后建立信任度。 记者：也就是说在网上开店刚开始为了积累自己的信誉，宁可价格低一点? 李伟：我基本就是一元起拍，拿一些不太贵重的东西参加一元拍。一元拍给我带来很多客户，名气也大起来。 记者：我觉得这样还是比较危险的，万一别人真的一元拍去了，你不就赔钱了嘛! 李伟：这个能吸引比较多的人气，相当于花小钱做广告。即使赔钱也赔不了多少，投入与产出是成正比的。很多时候，淘宝上的商家真的是在亏本卖的，只是为了吸引人气。 记者：那在淘宝开你们这样汽车用品店的应该很多吧? 李伟：很多啊，现在已经好几页了。 记者：你认为你与其他的商家相比有什么优势? 李伟：我有绝对的优势，第一是货源的优势，我们的货源非常充足，并且我们和厂家、代理商有很好的合作关系。第二个是团队的合作、协作关系很好，这些方面都很好了。我们有5个人在做，目前我负责新产品开发及采购。 记者：我感到奇怪，为什么开店的人这么多，但你一下子在淘宝上名列第一，在这么多店里脱颖而出，很想知道你们宣传推广方面有没有什么技巧，就是你怎么脱颖而出的，就比如我为什么能认识你，为什么你能参加今天的网商大会，肯定你有自己的经验和技巧吧? 李伟：首先你决定做这个事情的时候，你一定要下定决心去做，其实我们取得初步成功的时候，开始是初步成功，成功后我们还卖其他的东西。我们也卖过衣服之类的，紧接着我们失败了，不是我们的团队不好，是我们不了解货源，就是说不喜欢卖衣服，没有感觉，就是要卖自己喜欢的东西，要有感觉的东西，这样才卖得好。推广方面我们经常搞一些活动，比如一元拍。或者低于市场价卖东西。如促销像数码相机的话，市场价1000块钱，我可用850块这样卖。 记者：你觉得只要价格低就会有客源? 李伟：对，只要促销不亏本就可以做，促销已经非常便宜了，市场价如果2000块钱，你进价就只有1600块钱，1600块钱那就有优势了。 记者：比如检索出来好几页，为什么选你呢?除了价格方面的优势? 李伟：除了价格方面的优势之外还有图片和详细介绍，还有你对这个产品的理解程度，像淘宝有旺旺即时通讯，他随时会问你一下，如果答不上来的话就很被动了。 记者：这就是经验啊。那你放弃实体店之后你觉得可惜吗? 李伟：实体店其实我刚走的时候没有彻底放弃，第一步计划我让人留守在湖北，我专门带个同事，在广东。 记者：你为什么选择去广州，在淘宝上开店又不需要选择地点，自己家里都行。 李伟：交通是一个优势，湖北物流不发达，还有货源没有广东这边的丰富。 记者：你是找物流和货源发达的地区，所以你选择了广东。虚拟的店和实体店相比你觉得各自有什么优缺点? 李伟：虚拟的店主要是全球市场，只要你的产品好，服务好，生意一定是可以无限扩大的，现实店辐射的范围小，湖北的东西想要卖到上海，现实店不可能的，只有借助网络才可以做到，虚拟店最大的缺点就是不能面对面建立一个信任关系，但是支付宝已经解决这个问题了。 记者：照你的意思，实体店不用开。大街上的店铺都关门上淘宝好了。 李伟：实体店可以做一个展示，就像卖衣服要看面料，图片只是平面图。而且有本地的客户也会要求来看的。 记者：你目前所有的产品的价格跟其他的网上的产品价格比起来怎么样?有没有优势?跟实体店比呢?价格上怎么样? 李伟：我们网店的经营方针坚持不比别人高，我们也坚持不比别人低。比实体店肯定要低一些，没这个优势，大家都不会上网买东西了。对客户来说，如果在实体店数码相机是2800块钱，虚拟店的也是2800块钱的话，那他肯定要到实体店去买的。 记者：利润的话你觉得实体店高还是网上高? 李伟：到目前为止来说，实体店高一点，但我们有办法补偿，现实店是两到三个批发商的分区，我们网上基本上是直接到厂家去的，我们直接到厂家再到消费者，有好几级渠道，这样我们创收利润就有优势了。 记者：现在你们相当于小贸易公司了，有没有注册公司?在淘宝上开店不需要注册公司吧? 李伟：没有注册，但是我们沿用了湖北的执照，我们湖北的现实店没有垮掉，是交给我爸爸在管理。在淘宝上开店不需要注册公司，国家目前没有强制政策。 记者：如果有一天，政府突然下令在网上贸易也要交税，你觉得这个能不能接受? 李伟：这个肯定能接受，有收入就应该要适当地纳税，因为你有收入嘛!不过，政府现在比较支持电子商务，它还是个新生事物，政府不会打压的。即使要交税也是两三年之后的事了。现在我们也会适当交一点税。主要是怕牌子做大后形象受影响。淘宝上的卖家都很重视自己的信誉。 记者：你开店有两三年了吧，这中间有没有退货的记录?如果碰到退货你是怎么处理的? 李伟：我们退货率是很高的。差不多一天一个退货。但是到现在我们还没有收到一个差评。这是个特殊的行业，有两百多种，不可能每个产品都适合每种车型，有时候，我们不可能百分之百地理解客户的需求，觉得可以就发过去，发过去他觉得不合适的话就要退过来，哪一个产品都不可能有百分之百的合格率，即使是厂家的失误也是由我们来承担的，退货等服务我们是要做好的，我们是要做零差评。 记者：你们这么多退货，目前还是保持零差评?那你们需要花费多少精力处理这些事情?零差评意味着有多少客户给你们好评? 李伟：客户服务是非常重要的，没有好的客户就不要做网络，这很简单。淘宝上的卖家很重视自己的信誉。几乎到达苛刻的程度。 李伟：前天我们升成四钻了，以前是三钻。这意味着有两千多个用户与我们发生交易并对我们做出过好评。 记者：淘宝的卖家越来越多，你的同行也就越来越多。以后有没有什么打算，来保证你的竞争优势? 李伟：现在同行竞争是低层次的竞争，就是价格战，就是最低状态竞争，高状态的竞争就是服务的竞争、形象的竞争、品牌的竞争，就像金星汽车用品商城，基本上是一个品牌了，虽然不是很响，已经是一个小品牌了，我们还要做一下形象方面的工作，我们在广州专门租了写字楼和展厅，这样客户对我们的信任度会大大提升的。 李伟的获奖感言：“非常感谢阿里巴巴给我这个机会，我觉得支付宝非常好，我现在的成功证明我放弃实体店选择淘宝网是非常正确的，今天有点激动(掌声)，在淘宝网我觉得非常适合小本创业，如果选择小本的经营者可以选择淘宝网，如果要做大，提升经营状况就选阿里巴巴。我们现在是一个团队，专门经营淘宝网，非常感谢淘宝网提供给我们这么好的创业平台和购物平台，谢谢!” 案例问题：

问答题论述物料检验的内容。

问答题选择目标市场的营销策略应考虑哪些因素?

问答题目前，白酒行业形成了明显的区域性产品和全国性产品竞争的局面，许多地产品牌正在不断构建壁垒，以增强竞争力。但遗憾的是，由于历史因素，许多区域性白酒企业多以低端产品为主，在向中高档产品转型的过程当中，成功者并不多。桂林三花酒厂的高端品牌老桂林的成功无疑为区域性产品进入中高档市场提供了极有价值的示范。 广西地方消费的白酒主要以米香型的三花为主，但三花价位太低，三花股份在推出老桂林酒以前主要以20元以下的低端产品为主，消费者长期以来甚至形成了地方没有好酒的观念。因此许多当地消费者招待外来宾客时碍于情面，经常选择价位较高的外地品牌。当地许多部门经常因没有地方的好酒招待客人而抱怨——自己的地方能不能也来瓶贵点的酒啊? 酒类消费的地产情结也正是许多区域品牌的优势所在。同时通过不断以各种措施强调老桂林是地产最好的酒，是招待客人最好的地方产品，不断增强用地方产品招待宾客的自豪感，因此引起了消费者的共鸣和认可，赢得了包括政府机关等核心消费人群的认可和支持。 老桂林酒不是一般白酒品牌，而是“三花”品牌的延伸。老桂林主要三款酒(将产品依酒精度分成39度、45度和52度三个品种)。52度金蓝之樽老桂林酒——承古酒奇方精酿，选精粮米，古朴独特的酿造工艺，得天独厚山水精华造化，纳象鼻山千年古窖之灵气而藏，酿极品天物，品质及第。45度老桂林酒——以糯米、大米为原料，采用传统古方酿造，经象山岩洞多年窖藏而成。酒体微黄透明，蜜香幽雅，绵甜柔和，回味悠长。39度老桂林酒——以糯米、大米为原料，采用传统古方酿造，经象山岩洞多年窖藏而成。2004年老桂林酒被评为“国家优质酒”，并被桂林市政府选定为“桂林市政府接待指定用酒”。 老桂林的市场定位： ·消费市场为招待外来宾客和商务招待时饮用的白酒，以及馈赠之礼品。 ·产品零售价分别为45元，60元，168元。 ·“老桂林”的品牌取名得到了广泛的认可和接受。 ·产品包装与泸州老窖、全兴酒等中档白酒档次相当，并有更大的地方特色。 ·产品组合以500ml标准盒包装为主，并配合两瓶装的老桂林礼品盒包装。 老桂林酒借助极具文化内涵的产品定位、符合大众需求的价格定位。到目前为止，区域市场的销售已和在广西主要竞争对手——全国性强势品牌泸州老窖销售额旗鼓相当。冲破了国内白酒“同质化竞争”困扰的格局，树立了一个区域中高档新品牌战胜全国性强势品牌的经典案例。 问题： 请用价格理论知识分析老桂林酒案例。

问答题大众汽车营销美国市场 1． 企业背景 总部位于沃尔夫斯堡的德国大众集团(Volkswagen)是全球十大汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商，是一个在全世界许多国家都有汽车活动的跨国汽车集团。大众汽车顾名思义是为大众生产的汽车。1934年1月17日，波尔舍向德国政府提出一份为大众设计生产汽车的建议书。随之建议被批准，1937年9月16日，由费迪南德·波尔舍在沃尔夫斯堡组建了一个由34万人入股的大众汽车股份公司，年产量为100万辆。 1939年8月15日，大众生产出第一批“甲壳虫”牌汽车，到第二次世界大战爆发前只生产了630辆。“二战”期间，大众为德国政府生产了大量的越野汽车、坦克、飞机以及炸弹、火箭炮等，被盟军作为重要军事目标轰炸，厂房设备遭到严重的破坏。战后，大众的财产被英国接管，主要生产吉普车。1946年，大众恢复民用小型汽车的生产。1949年，开始大批量生产“甲壳虫”牌轿车。由于“甲壳虫”车价格低廉，很快风靡德国和欧洲，1955年，“甲壳虫”出口到100多个国家，1981年，“甲壳虫”停产时，已经累计生产2000万辆，打破福特T型车的纪录，创下了单一车型最高产量的世界纪录。随着“甲壳虫”的畅销，大众也成长为一个强大的世界汽车生产集团，它在西班牙、墨西哥等许多国家都建立起汽车生产厂和销售公司。 1965年和1969年，大众购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截至1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。 大众除生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租赁、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。其著名汽车品牌有“甲壳虫”、“马球”、“高尔夫”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕萨特”、“波尔舍”、“桑塔纳”、“捷达”等。 大众公司在世界各地设有许多子公司。1983年，其海外销售额占总销售额的63.9/%。 1984年10月10日，大众公司与中国上海汽车拖拉机公司合资成立“上海—大众”汽车有限公司，生产“桑塔纳”牌小型汽车。中国长春的“一汽”也引进了“奥迪”、“高尔夫”、“捷达”牌轿车生产线。 2003年，在全球经济低迷的大环境下，集团销量总量增长至501.5万辆(2002年为498.4万辆)，占据全球汽车市场12.1/%的份额。在全球最大的汽车市场——西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。Financial Services(汽车金融服务)和Eu ropcar业务单元由Financial Services部门共同管理。集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家制造工厂。全球雇员总数超过336000人，每个工作日可生产超过21500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。 2． 案例内容 本案例围绕Quantum(量子)系列轿车的销售，介绍大众在北美市场上营销战略的调整及其营销调查分析。值得一提的是，Quantum系列轿车是巴西大众公司于1981年开发的系列车型，而它在中国市场上有一个耳熟能详的名字——Santana(桑塔纳)。 在做出战略调整之前，大众进行了详细、全面的跨国营销调查，涉及Quantum的含义、给人的视觉印象、Quantum汽车的品质、技术上的优势、车型、品种及美国市场的分割和大众在其中的位置等。这是大众做好正确调整的前提。 1981年，联邦德国大众汽车公司向美国市场推出了Quantum系列轿车，用以替代其在 1974年打入美国市场的Dasher牌轿车，指望它作为多种技术改进的结晶，作为20世纪80年代的尖兵产品，为大众在北美市场上夺取更大的市场份额。 在20世纪70年代，美国市场的外国汽车进口量一直呈增长趋势，但是大众汽车在美国市场的销售量却在减少。据调查，其原因一是日本丰田、日产、本田汽车的激烈竞争，二是美国汽车制造厂家也加快了小型轿车的研制和生产。但是是否也存在销售方面的问题呢? Quantum系列轿车于1981年推向美国市场以后，当年只售出了515辆。这一数字非常令人失望，更使公司领导人忧心忡忡。他们首先想到Quantum这一名称是否有什么问题，但是专家们的研究结果说明这一名称起得非常恰当。大众给产品命名的标准是相当明确的，那就是应当完整、准确地表达与其推销形象一致的所有特征和优点，即技术先进、制作精良、美观舒适。Quantum这一名词首先是与数学、物理学直接联系的，它作为一个科学术语，意味着总量及数量突然变化。而Quantum系列轿车相对于以前在美国市场销售的 Dasher牌轿车来说，无论在外观设计、操纵技术上，还是在营销水平上，都有显著的进步和提高，它标志着大众汽车系列进入了更高的层次和水准。Quantum一词的选用，调动了其本义含有的科学性和严密性，给人以进步重大、层次较高的感觉。其次，量子的英文Quantum一词外观匀称平稳，无论采用何种字体印在纸上、打在标牌上或喷在车身上，都给人以极强的视觉印象，谈论起来也上口悦耳。这一名称反映了这一车型所有的内在特点和优越性，方便广告词的撰写和发挥。由于这一车型以较高的价格推向市场，Quantum这一名称无疑体现了价高质优之间的关系，准确地表明了此车非同凡响的信息。 随后，公司领导人又考虑到汽车本身是否有什么问题。对比结果是这一方面也不成问题。Quantum确属优秀车种。设计之初就是把它当作20世纪80年代公司的最佳产品来考虑的，它采用了全新的设计，在所有的大众汽车系列中技术方面的进步最为显著。为了适应不同的消费者需要，还特意推出了三种车型——俏丽轻巧的双门车、四开门轿车和四门面包车。三种车型全都设备齐全，操纵方便，具有欧式外观，乘坐舒适宽敞。技术上的优越性主要体现在两个方面：一是根据空气动力学原理设计研制的流线型车身，这是在大众汽车公司的风洞中进行的长期而又广泛的试验、改进才定型的。例如俏丽轻巧的双门车，既有前置的空气阻流板，又有车顶后设的扰流器，空气阻力系数只有0.39，在同样大小车身的汽车中是最低的。二是为了保证驾驶舒适而又不失平稳，在前轮驱动的底盘上使用了加长方向盘基座，轮距也比Dasher牌车要宽一些。此外，在这么小的汽车上还第一次应用了拖尾支架和螺旋式弹簧支杆，底盘连接处还采用了不对称橡胶衬套，以防止重载时后轮出现横向侧滑现象。Quantum牌车马力强劲、空调宜人、装潢幽雅、座位可调、遥控倒车镜、四声道音响，种种现代附件齐全，但其总质量只增加了54.48千克，联邦环境保护署测定其耗油量市内为 9.9公里/升，高速公路为14.5公里/升。 既然车名与车本身没有问题，公司领导入就转而考虑到了消费者方面，思考怎样了解市场，熟悉顾客。经过市场调查，公司迅速调整了战略，1982年，Quantum系列轿车的销售量便从上一年的515辆一跃增加到了11281辆，增加近20倍，是美国市场的14种进口轿车中销售量增长最快的。 这次市场调查的内容是多方面的。首先是美国汽车市场的分割及大众汽车在其中的位置。美国汽车市场按广义的使用目的可以分为三个部分：一是家用车，二是豪华车，三是跑车。大众公司认为自己的三种Quantum车中，双门车属于第三部分，另外两种属于第一部分。按价格水平也可把美国汽车市场分为三个部分：一是高价车，主要有奥迪500、林肯、 BMW、凯迪拉克、奔驰等；二是中档车，主要有法国雷诺、丰田Cressida、奥迪4000、Datsun SIO/Maxima、VolvoDL等，大众的Quantum车应当归入这一类；三是低价车，包括马自达 626、意大利的菲亚特Brava、克勒斯莱K型车、福特公司Faimont等。 其次，企业的商品销售必然以能否满足需要为原则。消费者关心的是能否以自己的购买力买到称心如意的商品，而企业能否打开市场，扩大销售，则取决于能否提供让人满意的商品，以及能否把自己的商品推到正好需要这一商品的消费者面前。汽车是大件商品，汽车销售不仅要考虑购买者的性别、年龄和职业，还要掌握这一特殊商品与购买者货币收入之间的函数关系。因此，大众公司围绕这一关系调查了美国汽车消费阶层，发现主要有三种买主： 1) 已婚男性，年龄在30～55岁之间，年收入在3.5万美元左右，一般受到大学教育； 2) 已婚男性，年龄在25～50岁之间，年收入在2万美元左右，户均人数2.7，上过大专院校，职业以销售员、工程师和业主为多； 3) 已婚男女(但女性较少)，年龄在30～60岁之间，年收入在2.5万美元以上，受过大学教育，户均人数3.1，以业主、农场主、技术工人和退休职员居多。 据综合分析，Quantum系列汽车的买主主要是已婚男性，44岁左右，大学毕业，年收入4.1万美元，当属高收入阶层。 位于俄亥俄州的罗杰斯全国调查公司每年都对1-3月份的汽车买主进行一次全国性调查。他们发现1982年关于Quantum系列汽车有以下几方面值得注意的情况： (1) Quantum车买主对五种车的整体满意程度打分情况，如表16-1。 表16-1 1982年美国汽车用户满意程度 品牌 丰田Cressida 奥迪4000 Datsun Maxima 大众Quantum Subaru 分数 94 93 93 86 86 (2) 在噪声低、不漏水、启动容易、马力强劲、驾驶舒适、外观漂亮、内部宽敞、前座舒适、操纵灵活、发动机怠速运转平稳10个方面，Quantum车得到的满意程度打分远远超过了 Dasher车。 (3) 在买主的购买推动因素方面，Quantum车买主把制造精良、经久耐用、操纵灵便3条列在了前面。而购买奥迪4000、雷诺18i、Subaru、道奇Arise、朴利茅斯Relian等车型的买主，则把耗油量低放在了操纵灵便的前面。 (4) 不少买主在选定Quantum车以前，曾考虑过购买通用汽车公司的产品。但很多买主则一如往常，倾向于日本汽车系列；

问答题谁来承担损失 田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5 层找营业员调换。”随即，田野来到5 层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。 [教学功能]本案例主要涉及管理的实质。管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。如何对待规章制度，是本案例的焦点。是照章办事还是酌情处理？通过本案例，学生们会真正体会到：良好管理效果的获得，取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。案例分析关键词：规章制度

问答题马里森珠宝店是一家面向中等消费阶层的珠宝专营店，在其业务中，订婚戒指和结婚戒指占有可观的份额。沃丽·金是该店的推销员，当一位年轻男子进入店里来时，她正在整理货柜。年轻人看起来带着犹豫的神情，他环视着四周亮光闪闪的柜台，然后慢慢走到订婚和结婚用柜台前。于是沃丽向他问好。 沃丽：下午好，我叫沃丽·金，要我帮忙吗? 年青人：哦，我想看看订婚戒指。 沃丽快速打量着这位顾客，他衣着整洁有档次，估计年龄在25岁左右。 沃丽：她是一个幸运的姑娘，让我给你看看今年的流行式样。我可以知道你的名字吗? 年青人：我是汤姆·高尔曼 沃丽：高尔曼先生，柜台里的所有戒指都是久公司的，你一定知道这个名字，它以质量著称。 汤姆：它们很漂亮。它们都是多少钱的? 沃丽：价格大不相同，你看上面这两排是订婚和结婚的配套戒指。 汤姆：我知道，不过我结婚还得一段时间呢。 沃丽：配套戒指的好处是有彼此相配的感受。 汤姆：我懂，如果我要配套戒指，那结婚戒指可以留待日后来买吗? 沃丽：可以，公司可以提供记账和保存服务。 汤姆：那么这对配套戒指多少钱? 沃丽：你的确好眼力，这一副21000美元，新郎的是19900美元。 汤姆：可真不低。 沃丽：这可是你的终身性投资，在这个意义上说价钱并不是最重要的。而且许多顾客都称赞物有所值呢。 【问题与思考】 1．评析沃丽的推销过程。 2．随着推销展示的继续，沃丽下一步该怎么做?请设计完整的推销过程。

问答题请解释4种绩效评价面谈的不同目的，以及这些不同的绩效面谈类型会如何对你的绩效面谈过程产生影响。

问答题案例：某公司的供应商评估考核程序 下面是某公司的供应商评估考核程序的工作手册。 1．目的 ①对供应商进行评估考核和选择，以期寻求最佳供应商。 ②保证供应商具有提供满足本组织规定要求的能力，促使公司产品品质得到稳定发展和提高。 2．适用范围 适用于向本组织提供产品(外购、外协)及服务的供应商的评估考核及选择。 3．职责 (1)供应商评制组(副总为组长，资材、品保、工程经理任副组长，采购、TQC科长、采购工程师、TQC工程师、开发工程师为小组成员) ①对新供应商的调查与评估考核。 ②主要材料价格估算。 ③核准合格供应商名单。 (2)资材经理 负责供应商开发、评估、定期复核、比价议价、大宗订单的审核。 (3)采购科长 负责供应商资料的收集、协助资材经理对供应商进行评估、考核。 (4)技术经理 协同资材经理对供应商进行评估及定期复核。 (5)品保部 ①品保经理，协同资材经理对供应商进行评估及定期复核。 ②TQC科长，负责供应商来料各种品质数据的分析与审核。 ③进料检验员(TQC)，负责对供应商的来料进行检验与试验并做成记录。 4．定义 (1)采购经办部门 ①运输、办公用品、非生产用料及生产性用料采购经办部门为采购部。 ②仪器、设备的采购及仪器校正的服务采购经办部门为采购部。 ③食堂等总务后勤物品采购为总务部，具体办法另行规定。 (2)品质验收部门 ①生产用材料验收为TQC部。 ②仪器设备验收为维修部或使用部门。 (3)数量验收部门 所有数量验收均为货仓部。 5．程序要点 (1)供应商资料收集及初评 ①采购科长主动开发且收集具有合作潜力的厂商的相关资料，并记录于《厂商资料卡》内。 ②资材经理根据《厂商资料卡》的内容评估其加工或接单能力，并参考以往业绩及业界风范等评定是否可列为开发或交易对象，不合格者予以淘汰。 (2)送样及试做订单 经初评合格后，由采购科长通知供应商送样或开列试做《订购单》呈经理核准后，通知送样或试做，以利确定其接单能力，同时通知TQC主管。 (3)品质确认 ①试做加工后产品均由TQC按《进货检验与试验控制程序》及《来料检验规范》的规定进一步确认产品品质，并做成记录。 ②无形劳务由需求部门主管确认。 ③品质不合格由TQC部门通知采购部，再通知供应商送样，重新确认其品质，若仍不合格则予以淘汰。 (4)品质保证能力及生产能力的调查 样品确认合格后，由采购评估小组到供应商生产工厂现场调查其品质保证能力，并记录于《供应商评估表》上，同时对其生产能力进行调查，并记录于《生产能力调查表》中，以利确定其接单能力。 (5)询议价 资材经理征询供应商的报价，采购科长同时搜集有关同类产品价格资料进行比价，有条件者可对供应商产品进行估价，掌握了一定资料后，由采购评估小组召集供应商进行议价，使公司接受的是一个合理的产品价格。 (6)签订采购协议 评估及价格合理者，由采购科长与供应商拟定《采购协议书》，再由经理签名。 (7)登录列管 经采购评估小组评估合格者，由副总核准并列入合格供应商名册。 (8)供应商供货情况考核与定期复核 ①所有合格供应商每半年复核一次，复核时应由采购科长填写《供应商考核表》，会同采购评估小组进行“价格”、“品质”、“交期交量”及“配合度”的考核，且评定等级呈副总经理核定。 ②经复核评定不合格者应由资材经理决定暂停或减少采购或外包数量，并通知该供应商进行改善，或由公司派人进行辅导。 ③采购部门人员追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求该供应商开展延期内改善，否则予以淘汰。 ④复核为合格者，可继续登录于合格供应商名册内。 (9)记录维护 复核或评估供应商的记录均应由采购经办部门按《品质记录控制程序》的规定加以保存与维护。 6．相关文件 (1)进货检验与试验控制程序 (2)品质记录控制程序 7．支持性文件 (1)来料检验规范 (2)采购协议书 (3)厂商资料卡 (4)供应商评估表 (5)生产能力调查表 (6)供应商考核表 (7)合格供应商名册 本案例只给出供应商考核表，如表所示，以供参考。 供应商综合绩效评分标准 序号 评估项目 评估指标 权重(/%) 评分 加权分 评估部门 1 产品价格(30分) 价格水平 15 采购部 评估内容：①价格合理性②同行业、同类产品价格比较 核价速度 5 评估内容：规定时间内完成核价的比例 降价幅度 10 评估内容：①OPS金额②(本期价格-前期价格)÷前期价格 2 质量绩效(30分) PPM 10 品质部 评估内容：PPM值以及PPM与目标PPM的差额 工地质量反馈 10 评估内容：AMT、WER的数量以及与目标值的差距 质量服务 10 评价内容：质量问题改进速度和效果、对质量改进、审核、主动改进的意愿和配合度 3 交货(25分) 及时交货率 20 制造部 评价内容：按时交货批次/总交货批次 加急订单的处理 5 评价内容：当月内处理加急订单的总数 4 服务(15分) 对各类通知、投诉的反馈速度 10 采购部 评价内容：及时处理各类通知、投诉的比例 对审核、评估和各类改进要求的配合程度 5 评价内容：非常配合=4～5分；一般=2～3分；不配合=0～1分 总分 采购部 注：1=差，3=中等，5=优秀；总分100分 结合案例，请回答以下问题：

问答题人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系。

问答题案例二：筹资方案的确定 杭汽轮目前发行在外普通股1000万股(每股面值1元)，并发行利率为10/%的债券5500万元。该企业打算为一个新的投资项目融资500万元，新项目投产后每年的息税前利润将增加到：300万元。现有两个方案可供选择：方案一，按12/%的利率发行债券500万元；方案二，按每股20元的价格发行新股。公司所得税税率为25/%。 问题： 根据上述资料，帮助杭汽轮确定采用哪个方案?

问答题论述潜在的供应商评估的步骤。

问答题试述市场主导者保护市场占有率的主要战略措施。

问答题某商业企业第三季度预计实现的目标利润如下表所示，企业只经销一种产品，单位售价为10元，进价为5元，企业的销售毛利率为50/%，每月的经营费用总额为1500元(其中付现费用除工资每月650元以外，还有其他付现的固定付现费用100元，此外每月折旧750元)，该企业按经济订货量采购，各月末的存货余额恒定，每季度末按本量利规划的利润计算应缴纳的税金，所得税率40/%，根据以往经验，企业各季度销售收入中当月收现20/%，次月收现70/%，再次月收现10/%。 要求： (1)完成下列第三季度现金预算工作底稿和现金预算。 (2)完成预计资产负债和损益表。 工作底稿 月 份 5 6 7 8 9 10 目标利润 1000 1500 2000 3000 3500 4000 销售收入 收账： 销货当月(销售收入的20/%) 销货次月(销售收入的70/%) 销货次月(销售收入的10/%) 收账合计 采购金额 购货付款(延后1个月) 现金预算 (1)期初余额 (2)收账 (3)购货 (4)工资 (5)固定付现费用 (6)预交所得税 (7)购置低值易耗品 800 (8)期末现金余额 第三季度预计损益表 项 目 第三季度 项 目 第三季度 销售收入 营业利润 减：销售成本 减：所得税(预计) 经营费用 净利 第三季度预计资产负债表 项 目 季初数 季末数 项 目 季初数 季末数 现金 6000 应付账款 3000 应收账款 5300 长期负债 6500 6500 存货 4000 负债合计 9500 固定资产 12000 股本 1000 1000 减：累计折旧 120 资本公积 9000 9000 留存收益 7680 资产总计 27180 权益总计 27180

问答题论述能力学派理论。

问答题宝洁的分销渠道建设 1． 企业背景 始创于1837年的宝洁(PG)，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 宝洁在1993年的营业额已经达到300亿美元，其中一半来自美国，另一半来自世界其他地区。宝洁经营了150余年，其间积极并成功开发世界级高质量消费品市场，建立了良好的声誉。在宝洁的历史中，它的焦点是营造优良品牌，为消费者提供更好服务。 宝洁在第二次世界大战以后遵循三方面发展：兼并、开发和推广新品牌，以及在国际上扩展。宝洁兼并的公司有Duncan Hinesand Hines-Park食品公司(生产食品类产品)、 W.T.Young食品公司(生产花生酱和果仁、J.A.Fogler公司(生产咖啡)及Clorox化学品公司(生产漂染剂))。1957年，美国联邦贸易委员会起诉宝洁，强制将Clorox子公司脱离宝洁。这个行动结果终止了宝洁长达20年的策略，就是通过兼并来扩展业务，这迫使宝洁管理层用两个途径来发展：开发新产品和在国际间扩展。 1993年，宝洁的生产线已经包括品种齐全的各类产品。公司按产品类别分为五个部门：健康/美容、食物/饮料、纸制品、清洁剂，以及特殊产品(如化学物品)。每一个部门再按产品种类进行组织，每一类产品均由几个品牌负责。大多数新品牌都是在现有产品加以改良而得。有几种新产品，如宝宝纸尿片、Pringles薯条，就是为了现有产品仍未能满足消费者的需求而开发的。广泛的市场研究、低成本和有效的广告，以及积极的研究和开发方面的投资，使得宝洁的销售额大幅提升，美国的市场销售额由1955年的10亿美元上升到1985年的90亿美元。由于宝洁和产品销量庞大，公司与零售商和批发商洽谈时占尽优势。 宝洁的国际策略是将它在美国的核心商品——清洁剂、牙膏、尿片和洗发液——向世界其他地方推销。国际销售额从1953年的零增加到1958年的40亿美元。在这一段发展期间，现有品牌不断征服新的市场，宝洁在美国、欧洲和亚洲的不同地方轮换管理者。在20世纪80年代，国际宝洁改变策略，开发和推销各个市场需要的产品，目的是了解和满足各地消费者需要，使宝洁能将国际营业额从1985年的大约40亿美元(销售额的31/%)增加到1993年的150亿美元(销售额的50/%)。1983至1990年担任宝洁国际部主管的亚彻斯特，在 1990年晋升为宝洁的行政总裁。 宝洁在实际的分销过程中非常注重分销过程的网络化、系统化、统一化与标准化，并把建立具有分销力、执行力、深入细分的分销网络作为首要工作目标。宝洁明白：“一流的产品、一流的服务、一流的品牌策略、一流的品牌形象，如果没有与消费者沟通的分销渠道或接触机会，销售额将永远是零。”在执行分销一体化策略的过程当中，对于分销商，不仅把分销商看成是客户，同时更把分销商看成是一个分销平台，并通过人性化的分销模式，为其培训销售代表(注意：销售代表虽源于经销商，但隶属于宝洁并服务于宝洁)，这为宝洁的一体化分销与一体化执行提供了必要的基础。 2． 案例内容 宝洁的产品是通过多个渠道销售的，其中日用品零售商、批发商、大型连锁店和集团式商店是产品销售最主要的出口。宝洁的管理层认识到必须既能满足消费者的需要，又能满足销售渠道的需要，才能在市场上取得成功。 作为大型的生产商，宝洁专为零售商和批发商供应家庭日常用品，也是最先走进市场的消费品生产商。在分销渠道建设方面，宝洁注重过程创新，其目标是消除销售渠道中那些非增值过程，以提高消费价值。宝洁在组织、系统、过程及政策等方面的改变既影响了公司，又影响了整个销售渠道。这些改变根源于宝洁认识到提高行业中销售系统的效率，需要生产厂商、批发商和零售商的共同合作。 宝洁销售渠道建设的指导思想是：减省所有不能为消费者带来利益的过程，并由此在分销渠道建设方面获得了突破。在20世纪70年代后期和80年代，当时零售业的主流是疯狂的促销攻势，这使个别品牌的忠实拥护者产生了不满情绪，认为一直以来他们并没有得到公平的对待。宝洁的研究显示，其促销费用只有不到一半是花在消费者身上的，而价格的涨落也为公司的销售系统带来不便和低效率，这些现象不仅发生在宝洁的生产和销售系统中，也出现于整个日用晶供应链之中。 针对这一问题，宝洁运用现代技术对消费品生产商走向市场的过程进行了重新设计，一方面提高整个行业的效率；另一方面改变了其价格政策，从而大大提升了宝洁的品牌价值。 1) 价格、促销与分销渠道建设 宝洁产品的促销一直以来局限在有限的范围，到了20世纪70年代产品促销发生了显著的变化，部分原因是由于美国尼克松总统在1971年试图降低通货膨胀率而实施价格控制政策。在高通货膨胀率、相对低的利率成本，以及大幅度的促销折扣三方面的联合作用之下，分销商都乐于预购宝洁产品。由于产品的价格随着许多不同的优惠和其他由生产厂商提供的折扣而改变，这使分销商无法确定某个时间货架上的某个产品的实际成本。由于不能确定产品的成本，加上大批购买所带来的折扣和补贴，使各分销商更加注重通过入货获利而不注重通过销货获利。 由于各式各样的促销计划和预购增加了零售商的库存量，这使生产厂商也须维持较大的库存，以满足在促销期间较大的需求。消费者需求的涨落亦因商店的促销活动而增加了，生产商需求的变化．也由于零售商的预购活动而进一步加剧，这使生产商难以准确预测货品需求的变化。对于需求的不确定性和周期性的大幅度波动不仅增加了生产厂商的库存要求，也导致了生产成本上升。 20世纪90年代销售渠道变革的目标之一，就是要与销售伙伴建立更有合作性、促进彼此生产力的关系，以共同合作方式取代谈判，从而更能满足顾客的需求。透过消费者对品牌的支持以及改良销售渠道的效率和关系，宝洁相信其产品的市场占有率将会增加，而销售渠道和最终消费者服务的成本将会下降，使这个渠道的所有成员都受益。 2) 提升销售渠道效率 日用品(杂货)零售商是宝洁产品最重要的销售渠道，由生产商、分销商和零售商组成。大约一半的日用品零售业的总销售是由一系列联营商店完成的，这些联营商店有自己的分销系统和货品仓库；另一半是由批发商完成的，这些批发商主要为几个小型联营商店和独立零售商店服务。日用杂货零售商的边际利润很低，通常只占税前总销售额的1/%～3/%。因为采用薄利多销的原则，商店的营业利润高度依赖高效率的运作方式。每家商店的总销售额和零售店面积(每平方尺)的销售额都是重要指标，会影响零售商的利润，同时，因为广告对于大多数零售商来说都占很重的成本，因此地区性的市场份额也是一个影响零售商利润的重要因素，这种影响是通过地区性广告(例如报刊)来发挥作用的。 大型连锁店和集团式零售商以低利润供应有限种类的宝洁产品和其他品牌的产品，使他们的价格具有吸引力。这种营业方式在20世纪80年代非常流行。即使集团式商店提供的产品选择有限，比传统的日用杂货零售商所提供的服务范围小，但相当多的消费者仍然愿意光顾这类集团式商店，因为集团式商店的商品价格较低，对消费者的吸引力大于传统零售商所提供的方便。麦金赛于1992年对日用品的各个销售渠道的研究显示，高效率的分销和经营方式可以使他们为消费者提供比较传统的零售商提供更低的价格。这项研究唤醒了日用杂货从业者，指出现有过程需要改进，使他们能面对其他迅速扩展的销售方式。 在20世纪80年代中期，宝洁的管理者实施了几项计划，旨在销售渠道方面改善服务，降低成本，其主要策略包括两个方面：一是改进后勤供应，通过一个称为连续补充的过程降低销售渠道的库存；二是修改订单系统和账单开列系统，以改进整个销售渠道面向消费者的管理和服务质量。 3) 后勤补充存货 1985年，宝洁在与一家中等规模的日用杂货业联营商店合作时尝试应用一个新方法：后勤补充存货。在这个项目中使用电子数据交换设备，每天在零售商店和宝洁之间传输关于仓库的产品运送到各家商店的数据，通过利用运货资讯(而非零售商所发出的订单)，宝洁可以确定将要运送到零售商仓库的产品数量。产品订货数量由宝洁计算，以保证提供充足的库存，将后勤成本降到最低，并且消除零售商仓库的过量的库存。 通过这个方案，宝洁在减少库存、改进服务水平(如减少缺货情况)，以及为零售商节省劳动力等方面都取得令人满意的成果，另外，还能通过这个过程重构零售商，减少几个买手的联位。但是，宝洁本身所获得的利益仍然不太明确，因为对于宝洁来说，新的管理过程所花费的成本更高。 1986年宝洁开始尝试与大型连锁店进行分销的过程管理。以前因为有限的仓库容量，迫使这个零售商每次只能小量购买宝洁的尿片产品，致使零售商店经常出现存货不足的问题，而且直接送货到商店的成本对宝洁和零售商店来说都相当高。纸尿片是这个零售商一个重要的产品，他希望能够在市场上以较低的价格出售，然而，由于采购方式的限制，其尿片的购买成本比许多能够大批订购这类产品的竞争对手(例如超级市场)的成本要高得多。宝洁建议这个零售商开列销售库存的尿片类产品的清单，为宝洁每天提供来自各商店的仓库订货数据，让它每天都可以使用仓库货运数据，以决定所需要的仓库补充量。通过这种补充过程将零售商的仓库库存量控制在可以接受的水平上，消除昂贵的(非整车批量)货运成本，并且将连锁商店缺货的可能大大降低。宝洁和这个零售商双方都因为成本的下降和销售额的增加而受惠。销售额的增加一方面是由于零售价格下降，而价格的降低是由于成本降低；另一方面是由于产品供货及时，为消费者提供了更好的服务。通过降低产品流通渠道的成本和增加销售量，为零售商和生产商都带来了利益。 1988年初，宝洁在和另一家连锁店的合作中进一步改进了其后勤补充存货系统，当年4月开始，宝洁开始根据实际的零售需求数据运送产品，为这家零售商店自动发出订单，在零售商需要的时候及时运送产品。 4) 连续补充程序 连续补充程序最初应用于连锁店零售系统，并取得很好的效果，因此其他零售商亦逐渐对这个新的分销过程管理方式产生了兴趣。1990年，大多数连锁店都已经完全采用了这一分销过程管理方式，而在1990-1991年间，有三家日用品联营商店陆续与宝洁采用了连续补充程序，这使得这些日用品商店的库存和货物短缺的现象得到了缓解。在其合作中，连续补充程序最初是应用于尿片类的产品上，当这种销售渠道被证明能够降低双方的成本之后，便迅速扩展到其他产品上。 1992年，另外14家日用品联营商店与宝洁实施了连续补充程序，而一向使用连续补充程序的客户亦将此程序应用于其他产品系列上。1993年，又有15家日用品联营商店采用了连续补充程序。到1994年7月为止，累计共有47家客户使用了宝洁的连续补充程序。至此，宝洁销售总额的26/%都是通过连续补充程序而获得的。同时，这些客户将连续补充程序应用到新的产品系列，并应用到多个分销中心。从数据上来看，通过采用连续补充程序，销售宝洁产品的零售商，其销售额在1993年的增长率比不采用这个程序的零售商平均高4个百分点。 5) 电子数据交换 为了提高订货效率，宝洁在与零售商的沟通中开始改进其电子数据交换系统。早期的电子数据交换因为其大多数订单还需要人手再处理，将其输入到订单一货运一账单系统中，如果不重新设计分销过程，利用电子数据交换来处理订单，对宝洁或客户都没有什么好处，它只会突显宝洁分销渠道管理中问题，增加与客户之间的误解。 宝洁使用电子数据交换的一个重要作用是为连续补充程序的动作提供一个基本的平台，它所要求的不仅仅是系统的改变，还要求各个组织的系统间有更高程序的联系，对电子数据交换的要求也是自然提高。利用电子数据交换促成宝洁与客户公司之间的系统联系，使两家公司之间的大量数据自动交换不会产生错误。 靠人工输入数据是有可能出现错误的，这个问题会导致缺货的情况。在非电子数据交换环境中，数据输入时错误键入的可能性很大。还有大量的数据需要输入。这需要全面的人手操作。电子数据交换降低了处理过程的成本，为宝洁带来了经济利益。 6) 重塑订单处理过程 在上述革新的同时，宝洁开始扩展其原有订单一货运一账单系统的功能，以提高账单的准确性，并减少取消订单的可能性，从而使宝洁和其销售渠道中的客户都可以受益。 宝洁开发了一个产品价格和产品规格的数据库，以简化其价格制定的过程，从而使得透过电子途径高效的直接向客户的系统提供数据成为可能。这大大减少了客户取消或减少订单，因为他们可以利用新的价格数据库来核实购买订单的相关信息。通过这一过程，在 1992-1994年间，宝洁账单出错率下降了50/%以上，同期，因账单而引起的争议亦大部分以有利于宝洁的方式获得解决，从而进一步的加强了宝洁与其客户之间的联系与合作。宝洁的客户服务员由于不需要花费时间解决账单问题，因此能够集中精力提供更好的服务，向市场推销新产品，同时，宝洁整个订单处理过程的成本也得以降低。 7) 重构价格制定过程 一方面为了提高消费价值和增强客户对品牌的信心：另一方面，宝洁在上述对其分销渠道的管理中需要以一个简化的价值定价法来替代原有的价格结构。宝洁开始了对其价格制定过程的改进，以适应其分销渠道建设的需要，这个新的价格制定过程最初专为洗洁剂而设，其进展比较顺利，而随着价格制定过程改变更普遍的被接受，并逐渐应用到更多的产品上。1993年下半年，宝洁几乎所有的产品都是按价值定价法计划销售的。 在20世纪70-80年代，频繁的促销活动使得价格的变化剧烈，美国消费者对品牌的支持因而下降。频繁的促销活动仅仅只为那些对价格最敏感的消费者带来益处，而对忠于某品牌的消费者却产生抑制作用。价值定价法消除了零售商预购的动机，也为零售商店促销活动提供了稳定的购买成本和一定的补贴。价值定价法的实施减少了宝洁价格变化的次数，从1992年的每天55次降低到1994年上半年的每天少于1次，而到了1994年7月，最后几个产品类别的弹性促销补贴都被取消了，宝洁同时还消除了不同地区不同价格的情况。临时性的价格下调或特别的促销活动只在面临重大的竞争威胁时才会实施。 8) 改变品牌及产品类别管理 20世纪80年代后期，宝洁在品牌管理架构方面实施了一项重大的改革，以改善协调工作，提高效率。宝洁把多个品牌结合成为一个产品类别，由一个经理负责。这位经理管理各种商标品牌，而这些商标品牌是全部产品类别组合的一部分。50多年来，宝洁在商标品牌管理方面运作良好，被公认为品牌管理方面的优秀典范。对于在20世纪30年代就在商标管理方面处于领先地位的宝洁来说，产品类别管理方式的引入是一项重大的改变，为宝洁的产品系统提供了更大的灵活性。同时也提高了宝洁在分销渠道管理过程中，进行品牌管理的成本。 1993年下半年，宝洁宣布将其连续补充程序系统售予IBM公司的子公司集成系统公司。宝洁的连续补充程序系统成为IBM公司的一项服务。由IBM公司向所有的生产厂商提供，宝洁从集成系统子公司购买连续补充程序的支援和运作系统，以进行其销售渠道管理。这样有利于以有经验的操作人员，用更低的成本、更快的速度为生产厂商提供连续补充系统的功能。由IBM公司提供连续补充程序服务使零售商能够以一个共同的模式与各个供应商进行交易，从而促进行业中的标准化的进程。 将连续补充程序系统出售给IBM公司的决定是基于策略性而非经济理由。宝洁及其客户由于实施连续补充程序所获得的利益，是随着使用这个程序的客户和生产厂商的总数递增而增加的，因此，对于宝洁来说，更重要的是要保证这项改革能够迅速地在整个行业中普及，而不是在这项改革上保持技术方面的领导地位，从而获得优势。将连续补充程序系统出售给IBM公司以后，其他生产厂商能够接触到完整的连续补充程序系统，并迅速启动这个系统的功能，因而增加了其他生产厂商采用这个程序的机会。另外，与IBM公司的协议还减少了宝洁操作连续补充程序系统的成本，从而使得宝洁能够将更多的力量用于其分销渠道的建设与管理，而不仅仅是管理系统的开发与运营。

问答题美国零售业著名的企业凯马特公司通过把大部分物流作业“外包”出去，虽然在短期内降低了公司的运营成本，但却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在与另一个著名企业沃尔玛公司的竞争中败下阵来。请就此分析业务外包存在的风险。

问答题论述采购降价的方法。