问答题试述产品的商品化过程。

问答题惩戒行动 一位部门工会执事身份的雇员正按日常作息表在家休息，她的上司给她打电话。让她跟3名工会会员谈谈，通知他们参加一个工作活动，即所谓“追求高质量互动委员会”。追求质量计划是雇主高度重视的改进病人看护质量与计划，也是公司计划的一个组成都分，该工会曾反对执行该计划，并已表示，如果雇员的工作受到威胁，雇员可以参加该计划，但他们应当是在不情愿的情况下参加的，并且以后会提出申诉。 在接到这个电话的那天，那位部门工会执事说，她不会命令那3名雇员去参加“追求高质量讨论会”，虽然其上司要求她那么做。而那位打电话给部门工会执事的主管本人也拒绝命令雇员参加那个会，不过她指望那位部门工会执事去命令雇员，由于该部门工会执事没有命令雇员参会，因此雇主让她停职2个星期。于是，她对此提出了申诉。 工会的观点是，该公司没有权力因该工会执事在例行公休时间没有“按照管理人员的指示履行发布强制雇员参加公司会议的特殊工作职能”而对其施加惩戒。该工会指出，雇主拒绝直接命令雇员参会而期望工会执事去命令的做法是不正当的，工会强调，打电话要求工会执事协助解决问题的做法是异常的，该公司无权要求她/他代替主管或管理人员去发布命令，也无权因其拒绝这么做而施加惩戒。 该公司的观点是，由于工会反对追求高质量讨论会，因而雇员在没有工会执事的指示的情况下不能参加这个会议，指挥雇员参会是该部门工会执事的一项工作任务，而不执行工作任务属不服从管理的行为，是让她停职的正当理由。 但是，工会主张，仲裁员在决定不服从管理是不是惩戒范围的时候必须检查上司命令的性质，关于本案例的命令性质，该雇主必须证明此上司命令是与被惩戒雇员的职类和工作任务直接相关的，还要证明拒绝执行被命令真的对上司权力的挑战。该雇员没有争辩她没有执行上司命令的事实，但是她指出，当时她不在当班时间，而且所交给的任务也不是来自她在公司的工作而是她作为工会执事的身份。 [问题]

问答题试述影响营销活动的重要的经济特性。

问答题科尔尼公司采购战略管理 科尔尼公司的某个食品行业的客户在实施了一项为期18个月的项目之后节约了5千万美金的成本。该客户对从印刷品代理到促销策划服务提供商等诸多领域进行了考察，试图发现在维持现有营销活动的质量基础上缩减开支的机会。 该客户发现，在技术的帮助下，他们能够在更高的成本效率的水平上生产印刷品助销材料。公司借助技术工具接近那些高水准的供应商，并且把其每一项印刷任务都放在网上竞标。客户对市场调研、包装设计和促销策划代理商进行一番考察后发现，市场部的经理们对于不同的项目都自行选择供应商，营销开支分散于许多不同的供应商之间。 因此，许多供应商都把该公司看做小客户。供应商们不会积极地派出最佳员工和资源或者拿出最佳的工作状态，为该公司服务。通过精减供应商，该客户不仅确保拿到最好的报价，而且确保获得高质量的服务。更有甚者，某供应商还派遣两名员工常驻到该客户的公司提供服务。 该客户在选择促销策划代理商这一方面，也更有战略性地把未来的营销活动和需求考虑在内。在赞助某项全国性体育运动团队的活动中，该公司采购团队在续约谈判中争取到了25/%的额外利益。 为了对这些举措提供支持，该公司财务部门委派职员对市场调研、促销策划以及包装设计代理商的协议费率进行监管。这些措施实施的第一年中，每季度评估一次；从第二年开始每半年评估一次。这些监管机制使得该客户能够保持其所获得的不菲利益。 结合案例，请回答以下问题：

问答题这是一次为SH物流公司举行的培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!” 在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题：

问答题简述以下每种可能的面试：非结构化小组面试，结构化顺序面试，工作相关结构化面试。

问答题小企业的采购发展 “我们这样的小企业，生死就在一瞬间。”说这话时，在江苏太仓经营一家玩具加工厂的柏林(化名)，深感切肤之痛。上个月，同样是在太仓，他一个朋友的公司刚刚倒闭了，那是一个年销售额达4亿元的文具加工厂，所生产的产品几乎全部供应给沃尔玛。 柏林的工厂也是沃尔玛的供应商之一。如今在他看来，幸运的是，沃尔玛在其销售结构中所占的比例，已经从最初的30/%下降至3/%。“那时，我们都以和沃尔玛做生意为荣。”在接受本报记者采访时，这句话被柏林重复了五遍。但在沃尔玛全球供应链底层挣扎了4年之后，他已决意退出。“4年一个轮回。”这是沃尔玛供应商都熟知的“定律”。差别仅在于，死亡或者退出。成为沃尔玛的供应商，柏林从中间商起步。2003年，柏林在上海开办了自己的玩具贸易公司，主要给一些小玩具厂做代理。 在沃尔玛的全球供应链中立足之后，柏林开始向制造环节拓展。2005年，通过与一个美国贸易公司合资，柏林在江苏省太仓市开设了一间占地20亩的玩具加工厂。 柏林回忆说，当知道能和沃尔玛“做生意”，大家都很兴奋，觉得“倍儿有面子”。并且，一开始，“沃尔玛提供的价格也算合理”。这一时期，沃尔玛在其“出货”渠道中占到了30/%的份额。 但无论是柏林自己的工厂，还是他“代理”的那些玩具厂，都因为规模过小，在庞大的沃尔玛面前，完全没有议价能力。和中国众多的中小企业一样，这个小玩具厂从诞生的那天起，就缺乏对外面风雨的抵抗能力，只能随着大环境起起伏伏。 渐渐地，柏林发现不太对劲了，“人民币天天升值，成本在节节攀升”。而沃尔玛似乎从来没想起过给柏林们涨价。 作为沃尔玛全球采购总部(直接由其美国总部管理)的供货商，柏林的货款是用美元结算的。而在他的工厂开始运作的2005年，人民币便开始进入升值通道，当年兑美元就累计升值2.49/%。而截至2007年年底，人民币兑美元已累计升值17/%。 “汇率的影响，我们小企业根本没法做对冲，升值幅度有多大，我们受到的影响就有多大。”柏林说。 成本的上涨，带来了更大的杀伤力。“我自己的厂子生产绘画笔，相关化工原料都与石油涨价直接关联，过去四五年间，塑料、颜料、蜡块涨了80/%～200/%。”而“代理的那工厂，比如生产木制工艺品的，他们的成本还受木材涨价的影响，纸张、木柴等成本涨了50/%～120/%。” 在成本暴涨的背景下，“价格不动，就等于降价”，柏林如此总结沃尔玛的进价体系。 结合案例，请回答以下问题：

问答题从品牌的差别程度看，目前采用的主要品牌战略有哪些?各有什么特点?

问答题工作申请表所提供的4种主要信息是什么?

问答题娃哈哈怎样控制分销渠道 娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的江湖老大。娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何?这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢?其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。 一、实行双赢的联销体制度 娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。 二、实行级差价格体系 为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。 三、建立科学稳固的经销商制度 选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要的。娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。 四、全面的激励措施 很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。对一个成熟的经销商而言，他更希望长期稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”地全力配合销售，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢? 五、产品包装区域差别化 在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。 六、企业控制促销费用 娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。因此。在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。 七、与经销商建立深厚的感情 厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，不会轻易窜货来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。 八、注重营销队伍的培养 目前，娃哈哈在全国各地只有2000多名销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过60亿元的年销售额?这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为： (1)严格人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的最佳人选。有敬业精神、政治素质和业务能力的，不论资历均可破格提升担任一定职务；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新培训达不到要求的实行淘汰。 (2)在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。娃哈哈的发展史，是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史。 (3)制定合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。定期对营销人员进行考核，一经发现违纪行为，进行严肃处理。 (4)实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员工生活的关心。如娃哈哈不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，体现企业“大家庭”氛围，增强员工的归属感。 九、制定严明的奖罚制度 面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写人合同内容。年底时，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。在保证金的约束和公司严厉的处罚下，经销商决不敢轻举妄动。 十、成立反窜货机构 娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。 结合案例，请回答以下问题：

问答题国际索赔 一、案情介绍 日本A公司向马来西亚M公司出售一批原铁2000吨，然而M公司在收货后发现有不少原铁尺寸与合同不符，包装参差不齐，货物出售给顾客后，当地用户向M公司提出严重的道德上的抗议和对以后交易的警告。在M公司向A公司发出的订购另一批1000吨原铁的要约中，M公司提出下列索赔警告：“鉴于我们是老客户，我方暂时对上次交易你方的违约不提出索赔，但我方将保留这一权利。如果你方这批货物再像上批货物出现包装不良及尺寸不符，我方将连同上批交易中你方不良品部分一起提起索赔。”在要约中M公司还对货物尺寸、包装附加了更详细的条件。 二、案件结果 A公司承诺了M公司提出的附加条件，并与M公司签订合同，在对第二批1000吨原铁的交易中给予了充分的注意，装运了良好的货物，M公司也很满意，未再提起正式索赔。 三、基本理论 索赔的警告是指索赔人在合同订立前、合同订立时或履行后向可能违约的相对人(绝大部分情况下是合同的对方当事人)发出的如对方违约将向其索赔的警告。索赔的警告不是正式索赔，主要起到一种警示作用。为避免索赔的发生和在损失发生后顺利地提起索赔，当事人还是在交易中预先向对方提出索赔的警告为宜。 结合案例，请回答以下问题：

问答题论述国际性采购商品或服务的原因。

问答题论述战略联盟的管理程序。

问答题简述类型随机抽样的优点及其适用范围。

问答题动态学习公司向海外发展 根据动态学习公司的商业计划书的内容，该公司将会“从全球获得培训内容，但是只在美国国内的几个地区提供这种培训服务。”公司实际上也是这样做的。换句话说，公司在其网站上公布的所有内容、课程以及其他材料都是来自于世界各地的内容提供者，但是通过“实物版本”(书和光盘)提供的培训课程却只针对东北部3个城市的地区性客户来提供，动态学习公司是通过一个独立的快递服务公司来提供这种服务的。 而现在，公司正要考虑进行业务扩张。尽管最符合逻辑的战略性扩张可能就是增加在美国提供服务的城市，但是公司的一个主要学习内容提供商(英国的一家大型培训公司)却认为，在英国，尤其是伦敦、牛津和曼彻斯特(在这3座城市都是大型商业中心，都有一些世界闻名的大学)存在着巨大的市场。英国的这家培训公司提出向动态学习公司提供资金支持，从而共同在伦敦设立一个动态学习公司的分支机构。由于该培训公司的新办公室位于离谢柏德(Shepherds)市场不远的伦敦上流住宅区梅法尔(Mayfair)之中，因此，他们希望把动态学习公司的分支机构就设在他们的办公室里。这个地方处在一个交通非常便利的位置(如果说多少有点贵的话)，从这里可以很轻松地步行到海德公园和海德公园角，而且离伦敦地铁的皮卡迪利线(Picadilly)不远，这条地铁线贯穿整个伦敦市直接到达希思罗机场(Heathrow)。 对此关注的每一个人都希望这个新的机构能够“落地开花”。而这就意味着詹尼弗或者梅尔将必须几乎马上到达伦敦，同时要带上一位销售人员和一位内容管理员前往。一旦他们到达伦敦，这个团队就可以另外雇佣一些当地的雇员了，紧接着，一旦新的运营机构成功开始运转，他们就可以在3个～4个月的时间返回纽约了。 詹尼弗和梅尔已经决定向前走，设立伦敦办事处，但是，这项决策并不是他们很轻松地做出的，因为这样做实际上还存在很多障碍。首先，公司位于纽约地区的网站目前的销售额与预想的销售额相差很大，在缺少3名关键雇员的情况下，公司的销售额就更没有保障了。不仅如此，无论是公司董事会还是风险投资基金的代表都对动态学习公司向国外扩展没有什么热情。尽管如此，詹尼弗和梅尔还是决定执行海外扩张计划，促使他们做出这种决定的一个主要因素是他们为伦敦的培训公司会给公司注入一定的现金。这些现金不仅能够使伦敦办事处而且能够使位于纽约的公司维持长达6个月的现金支持。 一旦决定了在国外进行经营，詹尼弗和梅尔现在就需要着手考虑在海外扩张过程中可能会遇到的方方面面的事情了—比如，获得在英国开设分支机构的执照，铺设电话线等等(所有这些事情都可以在位于伦敦的这家培训公司的帮助下来完成)。然而，对詹尼弗和梅尔来说，把动态学习公司的雇员派往国外以及在他们抵达伦敦后招募和雇佣人员的过程，很显然会牵涉到相当多的人力资源管理问题。现在，他们希望你这位公司的管理顾问来帮助他们处理这些现实性的问题。下面是他们希望你为他们做的事情。 [问题]

问答题试述如何有效地激励渠道成员。

问答题某公司拟发行面值为100万元、期限为10年、票面利率为8/%的长期债券，每年1月1日与7月1日付息，当时市场利率为10/%。要求：计算该债券的发行价格。

问答题金融巨头摩根大通撕毁与IBM的IT业务外包协议，不免让人看淡该业务的前景。但随着中国“世界制造工厂”地位的确立，高科技制造企业IT业务外包的话题变得敏感起来。在消极一方看来，企业的高科技特性决定了它自身已经具备强大的IT实力和丰富的运作经验，此时把相关业务外包，不仅造成企业前期IT投资浪费，还可能引发企业核心机密外泄、公司管理混乱等不良诱因。他们认为“这纯粹是多此一举”。摩根大通中止与IBM的外包协议，正是因为前者在收购芝加哥第一银行后认为“IT业务由内部处理更为适合”。你认为高科技制造企业的IT业务需要外包吗?

问答题动态学习公司的新福利计划 动态学习公司仅仅为其雇员提供法定的福利。这些福利包括参加纽约失业保险计划、社会保障以及工伤保险(这些保险都是由为公司提供盗窃和火灾保险的同一家承保商提供的)。詹尼弗、梅尔以及他们各自的家庭提供资金支持健康和人寿保险。 詹尼弗看到了公司在福利和服务方面有几个不对头的地方。首先，她想知道，与公司类似的其他公司经验是否表明，企业通过提供健康保险和人寿保险能够更容易雇佣到雇员以及(或)降低雇员的流动率。詹尼弗还注意到，公司没有关于带薪休假或病假方面的福利政策。不过，公司里有一种不成文的规矩，即雇员在工作一年之后可以得到一周的休假。可是公司对于在一些特殊日子(比如元旦、感恩节)里是否向雇员支付薪资却政策不统一：有些时候，一个在工作岗位上刚刚工作了2周～3周的雇员也能在这样一个特殊的日子里得到全额的薪资；然而在有些时候，那些已经在公司里工作了半年甚至更长时间的雇员却只能得到当天的一半薪资。没有人知道公司到底将哪些节假日作为公司的“带薪”节假日。詹尼弗知道，现在必须把这些政策统一起来。 她还在考虑公司是否应当建立某种形式的退休计划。尽管目前在公司中工作的大部分雇员都是20多岁，但是她认为像401(k)(雇员向计划中缴纳他们税前薪资的一部分，公司也在一定的上限范围内按一定的比例进行配套缴费)这样的计划有助于培养雇员对公司的忠诚感，而这是她和梅尔一直以来都希望在动态学习公司的团队中能够培养起来的东西。然而梅尔对此却并不是很确定：他的观点是，如果这些福利计划不能导致公司的销售额很快上升，那么这些计划都等于烧钱。现在他们希望你(他们的管理咨询顾问)来帮助他们决定应该怎么做。以下就是他们要你为他们所做的事情。 [问题]

问答题A公司拟收购B公司，收购方式为增发普通股，相关信息如下： 项 目 A公司 B公司 净利润发行在外的普通股股数EPS市盈率 3600万元2000万股1.8元10 960万元800万股1.2元6 A公司计划支付给B公司高于其市价20/%的溢价。 要求：(1)计算股票交换率为多少?为收购B公司需增发多少股票? (2)收购后，新的A公司的每股收益为多少? (3)若收购后，新的A公司的市盈率为12，则每股市价为多少?