单选题目标管理方法是( )于20世纪50年代，应用系统论、控制论、信息论和人际关系理论而提出的一种新的管理方法。 A．德鲁克 B．西蒙 C．伍德沃德 D．菲德勒

单选题从行政功能的角度，行政方法可以分为计划方法、（ ）、组织方法、领导方法、协调方法等。

单选题“手舞足蹈”、“措手不及”、“拍手称快”、“握手言欢”等成语是描述人的( )。 A．有声语言 B．情态语言 C．情感语言 D．身势语言

单选题人们决心达到某种行政活动目的而产生的精神状态称为( )。

单选题下列各项中，属于过程型激励理论的是( )。

单选题公共关系主体处于公共关系的( )位置。 A．核心 B．一般 C．次要 D．被动

单选题有利于创新思维的方法中，持有“变陌生为熟悉”和“变熟悉为陌生”观点的是( )。

单选题政府会计中不使用( )会计要素。 A．资产 B．收入 C．利润 D．费用

单选题公关调查中使用最广泛的方法是( ) A．资料分析 B．民意测验 C．座谈会 D．随机抽样

单选题对于一般的省、市、县、乡而言，实行民族自治的自治区、自治州、自治县、自治乡就是( )的行政区。 A．特殊型 B．发展型 C．传统型 D．现代型

单选题 价值观念、职业道德是 A、人员形象的内涵 B、人员形象的外显 C、文化形象的内涵 D、文体形象的外显

单选题某体育运动产品生产企业，以著名球星为其新产品的广告代言人。这一企业主要在树立自己的( )。 A．人员形象 B．文化形象 C．媒介形象 D．标识形象

单选题大众传播媒介中，公众接受时有参与感的是( ) A．报刊 B．广播 C．电视 D．电影

单选题( )贯穿于行政管理的全过程，是行政管理成败的关键。

单选题在《民营化与公私部门的伙伴关系》一书中将公共服务的提供制度分为政府服务、政府间协议、契约、特许经营、补助、凭单制、市场、自我服务、用户付费、志愿服务等。

单选题资本要素的收入形式为( )。 A．工资 B．利息 C．地租 D．奖金

单选题从协调性质看，可以将行政协调分为（ ）。

单选题从协调的性质上看，可以将公共组织协调划分为( )。

单选题 最主要的外部评估方式是 （ ） A、投资机构组织评估 B、立法机构组织评估 C、行政机构组织评估 D、受委托进行评估

单选题杜邦公司的组织结构变革 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉、粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万美元，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他最终陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心设计了一种集团式经营的管理体制。 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营管理者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。” 根据上述案例回答下列问题：