问答题营销环境分析的基本方法 目的与要求 通过对材料的理解与分析，掌握营销环境分析的基本方法。 材料 美国洛杉矶有一位商人1977年以25万元的巨款买下了一项专利——生产一种叫“米沙”的玩具熊——这是1980年莫斯科夏季奥运会的吉祥物。此后两年，该商人一直致力于“米沙”的市场营销，成千上万的“米沙”生产出来，一切如预期的，“米沙”销路很好。该商人预测，这项业务的收入可达5000万到1亿美元。然而，意料之外的事情发生了，由于当时的苏联入侵阿富汗并且拒绝撤军，美国宣布不参加1980年的莫斯科奥运会，骤然间，“米沙”变成了被人深恶痛绝的象征——再也无人购买，该商人预计的收入也化为了泡影。 实践内容 试分析从该案例中我们可以得到什么启示?拟写一份环境威胁与市场机会分析报告。

问答题10分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50/%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5 分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5 分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。

问答题国际化的人力资源管理者通常需要从事哪些方面的比较独特的国际活动?

问答题日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分为“劳特”所垄断。但江崎公司对此并不畏惧，公司成立了泡泡糖市场开发项目组，通过专门调研发现霸主“劳特”有四点不足。第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却依然把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味型，而消费者的需求正在多样化；第三“劳特”多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品价格是110元，价格偏高，且需10日元硬币，消费者往往感到不便。通过调查分析江崎公司的不足，江崎公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了四大功能产品：司机用泡泡糖，加入了浓度薄荷和天然牛黄，具有提神醒脑、消除困倦功能；交际用泡泡糖，加入清凉薄荷，使你口气清新；运动用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，添加叶绿素等植物精华，可改善不良情绪。此外，精心设计了新颖包装和多种造型，价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本，不仅挤进了“劳特”独霸的日本泡泡糖市场，而且占领了不菲的市场额，从0猛升至25/%，当年销售额达175亿元。 问题：

问答题目的与要求 1．通过对国际市场营销竞争策略的理解，能结合实际情况加以应用。 2．掌握国际市场营销竞争策略的设计。 材料 国际市场营销竞争策略的种类一般情况下有如下几种： (1)市场领导者策略。包括：①扩大总市场；②保护市场占有率；③扩大市场占有率。 (2)市场挑战者策略。包括：①确定策略目标与竞争对手。②选择进攻策略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻。③可供挑战者选择的进攻策略：价格折扣策略、廉价品策略、声望产品策略、产品线扩展策略、产品创新策略、改进服务策略、分销创新策略、降低制造成本策略、密集广告促销策略。 (3)市场追随者策略。包括：①仿制者；②紧跟者；③有限模仿者；④改进者。 (4)市场补缺者策略。包括：①最终用户专家；②纵向产品专家；③顾客规模专家；④特定顾客专家；⑤地理区域专家；⑥产品或产品线专家；⑦产品特色专家；⑧定制专家；⑨品质价格专家；⑩服务专家；⑩渠道专家。 实践内容 创立于1901年的美国吉列公司，之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70/%市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。吉列主导世界机械剃须刀市场的主导思想是：自己淘汰自己，让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1962年，英国威金森公司推出不锈刮胡刀，寿命是吉列刮胡刀的3倍。虽然威金森公司由于缺乏持续发展的经济资源，最后并没有威胁到吉列公司，但是这个教训惊醒了吉列，让吉列公司决心不惜牺牲既有的产品来创新。1972年，吉列公司推出双刀头刮胡刀，眼看着双刀头刮胡刀逐步打败自己原来的产品。1977年，当双刀头刮胡刀仍是主流产品时，吉列又推出了旋转式刀头刮胡刀。1989年，吉列又推出感应式刮胡刀，这个创新之举，真正让刮胡子成为享受。不论在什么时候，吉列都规划着至少20样产品，每天都有200名员工亲自测试新的刮胡技术，吉列公司就是以自己不断打败自己写成的成功史。 实践 1．根据班级实际情况采取以分组讨论的形式进行，各小组将讨论结果汇总，根据汇总结果由科代表或老师分析各小组对竞争策略理解的差异进行分析。 2．根据营销竞争策略知识，分析美国吉列公司采取是哪一种营销竞争策略。 3．根据营销竞争策略知识，分析你所在学校各学生饭堂之间的竞争是采取哪一种竞争策略。

问答题琢州电子食品厂原是一家经营不善，负债累累的小厂。在新任厂长董玉泉的带领下，琢州食品厂与广州的一家企业合营生产销售一种名为LOMY，集电疗、针灸、气功于一体的电子针灸美容器。通过几个月紧锣密鼓的准备，琢州电子食品厂生产出了倍受用户欢迎的电子针灸美容器。并通过了首都八大医院的鉴定。通过在《电视周报》等刊物上的广告宣传，电子针灸美容器销售额急增。在短短的一年内，琢州电子食品厂，归还了贷款，兴建了厂房，获得了丰厚的盈利。在巨额利润的诱惑下，众多的假冒商品涌向市场，使琢州电子食品厂陷入进退维谷的境地。

问答题分析：以下案例采取的是何种促销方式? 案例1 可口可乐公司的“酷儿”产品在北京上市时，由于产品定位是带有神秘配方的5～12岁小孩喝的果汁，价格定位也比果汁饮料市场领导品牌高20/%。当时，市场竞争十分激烈，很多企业都大打降价牌。最终，可口可乐公司走出了促销创新的新路子：既然“酷儿”上市走的是“角色行销”的方式，那我们就来一个“角色促销”。于是，“酷儿”玩偶进课堂派送“酷儿”饮料和文具盒，买“酷儿”饮料赠送“酷儿”玩偶，在麦当劳吃儿童乐园套餐送“酷儿”饮料和礼品，“酷儿”幸运树抽奖，“酷儿”脸谱收集，“酷儿”路演…… 案例2 A公司准备上一个新的洗衣粉产品，并针对B品牌策划了一系列的产品上市促销攻势。B公司虽然不知道A公司到底会采用什么样的方法，但知道自己实力无法与之抗衡。于是．在A产品上市前一个月，B公司开始了疯狂的促销——推出了大包装，并且买二送一、买三送二，低价格俘虏了绝大多数家庭主妇。当A品牌产品正式上市后，由于主妇们已经储备了大量的B品牌产品，所以A产品放在货架上几乎无人问津。 案例3 在2005年，针对往年一些乳业公司以旅游为奖项的促销，身居“新鲜”阵营的另一乳业巨头光明早早地在华东地区推出了“香港迪斯尼之旅”，为自己的新鲜产品助阵促销，并首次在业内把旅游目的地延伸到了内地以外。“香港游”刚刚落幕，光明紧接着又与CCTV体育颊道“光明乳业城市之间”节目结盟，同步在全国范围内举行以“健康光明喝彩中国”为主题的大型市场推广活动。其促销产品不仅囊括旗下的新鲜乳品，还包括部分常温液态奶，奖项设置也再次破位，“百人法国健康游”成为诱人大奖。

问答题安圣电气进入市话市场之后，客户对该公司提出了越来越高的服务要求。安圣电气为此建立了一支由本科以上学历员工组成的服务工程师队伍，人数与销售人员相当，把服务工程师与销售工程师进行组合，形成“一对一”的销售服务模式，使得公司的服务随叫随到。 该公司甚至还做了许多附加的服务承诺，比如服务工程师必须在多长时间内到达维护现场，服务人员必须挂牌服务，定期对设备在客户处运行的情况进行巡检等等。“这样，客户对我们的服务很满意，我们也得到了客户的信任。”付恒科说道。 为了提高竞争力，安圣电气围绕不同产品，针对不同市场的特点，根据市场分析的结果，采取了公司直销和代理商分销两种渠道方式。电信运营商是公司最大的客户，产品需求量每年都有不少增长，今后几年还将有不断的发展，因此采用直销的方式。而金融、保险、政府、其他企业等市场，行业面很广，订货模式没有电信行业这样规律，根据市场预测及投入产出计算，决定采取代理的方式。 “我们的相关产品都有稳定的代理商或客户群基础，发展到一定程度，就自然会出现多产品代理商，比方说，做不间断电源(UPS)的代理商可以代理电源产品，而电源产品的代理商则可以代理不间断电源，最后代理商从产品的代理商成长为客户群的代理商，从而既调动了代理商的积极性，又满足了客户群多样化的需求。”付恒科说道。 在发展代理商时。该公司也采取了比较巧妙的策略。在某些产品类别方面如不间断电源或者变频器，该公司在当时是市场的新进入者，其竞争对手已经建有比较成熟的代理商渠道。作为新进入者，安圣电器所面对的最大困难，就是有实力的代理商不理睬他们的加盟邀请。这些代理商都有自己有实力的供应商，更换供应商的成本和风险使他们拒绝新进入市场的供应商。 付恒科说：“在这种情况下，我们采取的策略是可以先发展不是非常有实力的代理商，扶持他们不断成长。等到他们发展到能够影响市场格局的时候，就开始与其他厂家的大代理商相抗衡。然后，公司就有了现在的‘一手打，一手拉’的策略。” 在这个基础上，付恒科又考虑怎样继续提高渠道能力问题。于是，该公司加强对代理商的培训，对他们进行市场分析和销售技能的培训，同时为代理商创造一个良好的品牌环境。 问题：

问答题金山的市场觉醒 1． 企业背景 金山软件创建于1988年，从事软件产品的研发与销售，目前是国内最知名的软件企业之一，是中国领先的应用软件产品和服务供应商。多年以来，金山一直不断地为客户带来创新性的技术和产品，树立了中国软件产业最耀眼的品牌。今天，金山软件已经运行在全世界超过5000万台个人、政府、企业的计算机上。其产品线覆盖了桌面办公、信息安全、实用工具、游戏娱乐和行业应用等诸多领域，自主研发了适用宁个人用户和企业级用户的WPS Office、金山词霸、金山毒霸、剑侠情缘等系列知名产品。金山在应用软件领域的技术实力和市场营销能力方面一直保持着领先地位，营业规模持续高速增长。 1998年8月，中国最大的IT企业联想集团人股金山，IT界最知名的软硬件厂商的联姻使金山软件的发展有了腾飞的基石。 2002年，金山通过了世界权威CMM2级认证，建立了标准的软件开发流程和质量体系，同年也通过ISO9001质量体系认证，建立起科学规范的供应链质量、生产、商务管理体系。这标志着金山向规模化软件企业的转变。 2003年初，金山软件在WPS办公软件事业部、金山毒霸信息安全事业部、金山词霸工具软件事业部的基础上，又新成立了金山行业应用软件事业部，并以原西山居事业部为基础组建金山数字娱乐有限公司。在事业部和子公司的体制下，金山软件每项业务都将拥有更强的自主性和持续发展空间。 目前，金山软件的研发总部和营销总部分别设立在珠海和北京，营销网络已经遍布全国乃至世界各地。公司与北美、日本、中国香港、中国台湾等数十家代理商和全国数千家代理分销网点拥有良好合作关系。公司通过．OEM方式与联想、方正、同方、TCL、IBM、DELL、 HP、NOKIA等国际、国内知名IT企业建立了紧密的合作伙伴关系。金山已经发展成为具有国际影响力的大型专业化软件公司。 金山公司大事记 1988年5月，金山公司深圳开发部成立，求伯君加入金山，金山软件揭开第一页，开始了中文字处理系统WPS的开发。 1989年7月，开发部迁往珠海，同年9月发布金山Ⅰ型汉卡及WPS1.0，填补了我国计算机文字处理的一个空白，并由它带动了整个汉卡产业。 1990年8月，发布Ⅱ型汉卡及WPS 2.0。 1991年初，与方正集团合资成立方正汉卡部，标志着金山与方正的合作开始。 1992年5月，在人民大会堂发布Ⅲ型和Ⅴ型汉卡及WPS 3.0。 1992年7月，金山公司北京开发部在京正式成立。 1993年4月，珠海金山电脑有限公司在珠海正式成立。 1993年5月，发布Ⅵ型汉卡及WPSNT，广泛应用于各行各业，极大地提高了办公效率和工作质量，市场占有率高达90/%以上。 1994年7月，北京金山软件公司正式成立。 1995年4月，发布WPSNT1.2，基于WindowS平台基础上的《盘古组件》正式发布，标志着金山首次进军Office市场。 1996年1月，推出了国内第一套商业电脑游戏《中关村启示录》，得到市场的良好反响。 1996年4月，发布全屏幕播放VCD的工具软件《金山影霸》，获得极大的成功， 1997年3月，推出国产第一部RPG游戏《剑侠情缘》，在全国六大城市同时首发，用户反应热烈，成为迄今为止发行量最大的国产游戏。 1997年5月，词典类工具《金山词霸1.0》上市。 1997年9月，WPS 97上市，在全国举行百店首发，得到热烈的支持。一时，WPS 97成为软件界最热门的话题。同年10月发布《金山词霸2.0》。 1998年3月，发布反映爱国主义题材的电脑游戏《抗日》系列之一《地雷战》，引起电脑游戏界的广泛关注。 1998年5月，发布WPS 97黄金套装。 1998年8月，金山重组，吸收联想集团投资，标志着金山向软件产业更大规模发展的一个新起点。 1999年，龙行世纪《WPS 2000》成功上市；启动“红色正版风暴”创造软件销量100万套的奇迹。 2000年，投资卓越网；《剑侠情缘Ⅱ》以20万套的销量创造了国产游戏最高的销量纪录。《金山毒霸》成功上市。 2001年，发布《WPS Office金山办公组合》；举办“缉毒万里行”活动，成功发布《金山毒霸2001》；发布《金山词霸2002》，《金山快译2002》。 2002年，《WPS Office 2002》正式发布。发动“蓝色安全革命”活动。 2003年4月，发布“技术立业，角逐网络游戏，启航企业业务”战略。筹建金山北京研究院，组建金山数字娱乐有限公司。发布《WPS Office 2003》。 2005年9月，WPS Office 2005发布，百日内下载量高选3800万次。《金山毒霸2005日文版》正式发布，金山软件成为进军日本市场的中国首家通用软件商。 2． 案例内容 1) 盘古：市场的教训 软件公司的发展不仅需要先进的核心技术，同样需要一个成熟稳定的市场，一个成功的软件企业不仅仅应该是技术导向的，同时也应该是市场导向的。从1995年盘古的失利，到 WPS 2000、金山影霸、金山词霸、金山毒霸等软件的成功，金山以自身的经历，证实了这一点。 金山公司在开发办公用的盘古组件时，其开发队伍集中了当时国内顶尖的程序员，但是盘古在市场上还是失败了。盘古的失利让金山清醒地认识到：好的东西并不一定都能卖得掉。 作为一家软件公司，当时的金山把所有精力都用在产品的技术领先和质量上，而缺乏最基本的营销意识，在产品开发和销售的决策过程中缺乏深入细致的市场调查和立项分析等步骤，市场决策往往是拍脑袋决定的，缺乏市场调研的支持!这样的决策导致了金山在发展过程中出现了很多也很大的失误，而盘古这个产品正是在这种决策机制下开始研发的。 盘古软件开发时，金山公司的开发队伍正值顶峰，集合了国内优秀的程序员，曾有人将这个时期金山的研发团队称为金山历史上的一次“梦幻”组合。但就是由这批最好的程序员开发出来的当时最好的产品，在市场上却遭遇惨败。时任金山总经理的雷军分析了盘古失败的原因：第一，产品设计思路不当，在1992年的时候金山看到了Windows这个市场，而且也很敏锐地发现了这个市场的容量极其庞大，当时金山在这方面集中了优势的力量。但是由于过于自信，觉得自己什么都能做，因此，导致盘古一开始的设计就极其庞大：包括了从中文平台到字处理的全部内容，导致研发力量的分散。第二，市场转型时机不当。一方面， 1992年新天地公司的“中文之星”已经崭露头角；而另一方面，1992年有很多公司已经决定在Windows上开发中文系统，且拥有一批强大的研发力量，而当时的金山已经将其DOS下的“旗舰产品”-WPS全部改到了UCDOS平台下。这使得金山处在不快不慢非常尴尬的境地：如果能快一些，1993年在Windows平台上拿出强有力的产品来，金山就不会像后来那么难堪；如果慢一些还可以在UCDOS、CCED这些中文平台的市场中有所作为，也不至于崩溃得那么快。而出现这些问题的原因，都是由于当时金山公司：技术至上”导致的。这种技术至上不是市场指导的技术至上(可以想象一下，几十个技术“疯子”主宰了金山的企业气氛，任何看来同技术本身没有明确关系的东西，根本就没有人理睬，在这些人的眼里，市场是什么东西!)。第三，对市场的把握不够，如果当时的产品不叫“盘古”这么现在看来都有几分古怪的名称，而就叫用户们熟悉的WPS，肯定会有一线生机的。金山在不知道市场如何运作的时候，还要把产品换为谁也不知道是个什么东西的怪名字。如果知道市场怎么运作，又有足够的资金，换个名字，投人大量的宣传推广费，也还算是合理的操作，还可望成功的，这就如同将586改成“奔腾”一样，Intel拿出了足够的钱，还加上精心的营销策划，重新塑造了一个新的真能“奔腾”起来的品牌。但是，金山当时发行“盘古”时，不过是请了二十几个媒体，写了一篇新闻通稿，就等着市场行动了，可市场却没有任何回应。除了上述三个主要原因外，金山的投资方也对金山的决策造成了影响。在国内大部分人还没有意识到Windows平台有很大市场前景时，金山就打算在Windows平台上做软件了，但是投资方认为，汉卡已经卖得很好了，做纯软件怎么能卖出去呢?这样导致金山失去了先机。 雷军认为，这一系列错误就注定了盘古的失败。即使盘古当时能侥幸过关，那么金山以后还是会出问题、摔跟头，只不过是时间的问题，也就是说当时金山的体制与经营理念已经到了不得不变的时候了。同样作为金山“元老”的珠海研发部总经理的董波也表达了类似的观点，他认为，对于金山来说，盘古实际上代表了一个阶段的结束和另一阶段的开始。在此之前是DOS操作系统下的繁荣的汉卡时代，在那个时代，技术被神化了，认为除了技术之外，金山不再需要任何东西了。盘古的失败使金山清醒地认识到，一个没有市场的软件公司，就像一个没有技术的软件公司一样，都不会有出路。从这时开始金山公司进入了发展的第二个阶段：技术与市场并重。 2) 金山影霸：市场运作的第一个范例 1995年盘古的失利，金山由纯技术构筑“乌托邦”也随之崩溃，同时以前积累的很多问题，也一下子浮出水面。第一，由于大家预期盘古会成功，但是结果没成功，很多人信心受到了打击，很多员工离开了金山。第二，由于当时参加“盘古”项目的每个人都很能干，都是软件业内的顶尖高手，但是聚齐到金山反而都不行了，什么东西都做不好。第三，整个软件业面临的困难都比较大，盗版开始出现了；另外，以微软为代表的国外有实力的大公司开始大举进人中国市场，许多做软件的公司都看不到前途在哪里。这正是时任金山总裁的求伯君所说的“前有盗版，后有微软”，那时整个国内的软件业都笼罩在“瞻念前途，不寒而栗”的迷茫与沮丧中。 1996年，金山抓住了一个产品——“金山影霸”。当时电脑奇才梁肇新拿着这个产品来找雷军，在此之前他已经接触了好几家公司，但都没有谈成。刚开始，能否同梁肇新合作，雷军心里也没有底，但是后来终于找到了一种模式：让梁肇新加盟金山。 在金山影霸这个产品的运作上，金山第一次引入了市场的概念，其成功从根本上讲是市场操作的成功。谈到金山的市场，就必须提到一个人——毛一丁(现为瑞星科技股份有限公司副总裁)。因为金山那时根本没有市场，也不知道市场是何物，只是多次碰壁以后，感到市场是一个可怕的“怪物”，是一个和办企业的人形影相随，躲也躲不掉的“怪物”，而毛一丁是当时中关村很少的几个知道如何“做市场”的人之一。雷军“三顾茅庐”将毛一丁请到金山来，从那时起，金山开始明白了市场的重要性。 以前，金山太自高自大了，以为自己就是中国的微软，可以带动全世界的需求，而现在金山终于明白了自己是个小公司，用户的需求才是企业发展的根本。对企业来说首先要解决的是生存问题，也就是所谓的“顺市场者昌，逆市场者亡!”毛一丁完全按照市场的方式操作了金山影霸，其结果相当成功。当时，国外的解压卡进来，在486电脑上能播放VCD，而用软解压软件，播放出来的图像是一帧一帧的，金山影霸却能在486上顺畅地播放VCD。金山把影霸适当包装，提出“不用解压卡，照看VCD”的口号，金山影霸在连邦排行榜上长期高居冠军。另外，金山影霸的成功，一个很小的、但很便于用户使用的功能功不可没：影碟一放到光驱上，金山影霸就自动播放，而不像当时PC机上普遍采用的XingPlayer那样还要去选文件。就这一点点的不同，实际上就触及了一个大得不得了的市场需求。从技术上说，搞出这种“小儿科”，几乎谈不上什么技术，但它是“大市场”!这件事情给金山的震动很大，使得以前技术至上的观念得到了很大改变，金山开始认识到了解市场需求决定产品怎样开发是最关键的步骤。另外，按照营销规律操作市场也是必不可少的关键一环。 1996年4月13日，金山影霸在连邦连锁店做首发时，一天卖了150套。这在当时是个奇迹，谁也没有见过一天能卖那么多套软件。那天连邦所有的总裁、副总裁都到场了，谁都想看一看这是怎么回事?毛一丁用他自己熟悉的市场手段，给金山上了一堂生动的市场课：在市场上运作一个产品，和用最先进的技术开发一个产品同样重要，甚至更为重要! 3) 金山词霸：一次有意思的尝试 之所以将金山词霸的市场推广称为一次有意思的尝试，主要是因为其市场活动的本身就是一次非常有创造性的事件。它不同于以往呆板、缺乏新鲜感的IT市场活动，而给人一种耳目一新的感觉。 金山词霸是金山的另一个支柱产品。时任金山词霸产品市场经理的王峰操作了产品的市场推广活动。金山词霸的1.0版本采用的市场策略是低价位，在金山词霸推出以前，所有的词典软件的价格都在200元以上，而金山词霸推出的价格仅为48元，结果深受市场青睐。有人回忆当时的场面就像发牌一样，一个上午卖了150套。金山词霸1.0的成功，促使金山公司决定继续做这个产品，到了2.0版本，又加入了汉语词典、三项交流等内容。由于市场策略准确，金山词霸这个小产品做成了大市场。而金山词霸3.0的推广，金山则抓住了一个时机，就是金山公司刚刚重组完毕，用户和舆论界都在关注金山下一步有什么发展。经过市场细分后，金山词霸3.0针对不同市场开发了3个版本：标准版、科技版和企业版。其中，标准版继续坚持低价位，保持市场优势，而专业版有很好的价位。从现在看来，当时3个版本的划分是非常成功的，这进一步确立了金山词霸在市场中的地位。 在金山词霸3.0的推广中，金山在北京友谊宾馆内的喷泉广场举办了一场名为“秋夜豪情”的金山词霸Ⅲ首发庆典活动，同天，还在全国十七个城市举办了相应的首发活动。这场“秋夜豪情”的活动，其成功主要是在于，它给IT圈内的人一种全新的市场思路：“市场原来也可以这么做。”这次活动对金山来说则创造了几个奇迹。第一，创造了一个销售上的奇迹，代理商还没有看到货，甚至连演示都没有看到，就售出了3万套。当时金山一反往常，做了一个拍卖，就是每一个城市只允许一家代理商首发词霸，这种竞拍的结果，打破了以往的大锅饭，代理商争先恐后地要求取得首发权。当然，金山对这些代理商的承诺是它的市场计划，提前告诉代理商金山的市场计划和费用，而且金山会在所有的广告中只带上首发的代理商。通过这种方式，金山将软件的峰值销售量稳稳地抓在了手中，减少了由于软件销售周期过长而导致的各种不确定性。第二，金山首次尝试了在户外举办大型市场活动，并且由于形式上的活泼、生动，使得这次活动成为媒体关注的焦点。第三，开创了大众明星同IT结合宣传的范例。 4) 金山毒霸：营销策略组合运用 经历了盘古时代的失败、影霸的示范以及词霸的尝试，金山已经将市场深深地植入公司的经营理念中，拥有了一个完整有效的营销团队，并开始进行一些成功的市场策划与推广活动，而到了金山毒霸的时代，金山则开始成熟的运用各种营销策略进行产品的推广，并因此不断地在市场上获得成功。 2000年，金山毒霸在市场上推出，3个月即跻身中国杀毒软件三甲之列。而在2002年 9月更是推出了一场名为“蓝色安全革命”的活动，以“50元正版”的低价策略，开始了市场拓展，仅仅一个多月时间就激增55万用户，成为国内杀毒软件的第一晶牌。 在这个过程中金山采用了“病毒式”营销模式，病毒式营销不是传播病毒，它描述的是一种信息传递战略：像病毒一样深人人脑，快速复制，广泛传播，将信息短时间内传向更多的受众。具体地说，是通过物质诱惑、娱乐吸引等方式激活消费者的购物潜意识；通过提供有价值(物质、娱乐、美学意义上的价值)的产品或服务，“让大家告诉大家”。其主要特点是不需要很大成本，可以在小预算、大范围内获得有效传播。 金山的病毒式营销包含如下几个方面：第一步，提供免费金山毒霸试用版下载，网站转载服务；第二步，定期(通常是一个星期)通知用户升级版本或购买正式版；第三步，人们免费下载金山毒霸试用版，众多网站转载；第四步，通过已试用用户的人际传播和转载网站的网络传播，令更多的人知道金山毒霸；第五步，更多的人加入使用免费金山毒霸试用版的行列；第六步，金山毒霸的品牌信息在更大的范围扩散。这个程序反复运作之后，使得金山毒霸品牌知名度迅速提高，大量的消费者开始习惯使用它的产品，再与低价策略有机地整合起来，形成了金山毒霸连续的营销模式。 2005年4月18日，随着最新版本杀毒软件“金山毒霸2005安全组合装”正式上市，金山宣布新版产品将不再采取产品本身收费的模式，而是开创了“软件免费、服务有偿”的商业模式，同时，放弃了以往的“序列号”验证机制，采用“用户身份”验证机制。用户可以随时下载使用金山毒霸2005安全组合装的正式版本，并免费使用查杀病毒等全部功能。同时，向用户收取病毒库更新的服务费用，并且会随着病毒库更新，不断给用户升级新的产品功能。而在此前，金山公司强势启动了“免费下载体验”风暴，短短的20天左右的时间便突破了500万套下载量，让使用杀毒软件的用户数量得到了极大的提升，可谓空前成功。而同年9月随着“金山毒霸2005日文版”正式发布，金山软件成为中国首家进军日本市场的通用软件商。 金山用它十几年的经历揭示了这样一个真理：一个软件公司如果要发展壮大，市场是必不可少的。一个没有市场的软件公司和一个没有技术的软件公司一样，都不会长久。市场化之后的金山，今后要面对的挑战仍然很多，但是不管怎样，面向市场的研发与推广应该成为公司立足的根本，在市场中找到自己的出路，是金山的唯一选择。

问答题雪津对于福建人来说是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。早在1996年，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续五年蝉联福建省啤酒销量第一。然而，1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。 庆幸的是1999年7月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并经过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。雪津得益于重新确立的高端战略。正反两方面的经验使雪沣在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受；他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。雪津以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。 企业根据高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新鲜度管理。同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。2003年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品。雪滓却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品——雪津天地纯生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57.8万吨，实现利润总额2.5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20/%，是啤酒三巨头的3倍以上。 雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。 为了维护高端品牌形象，2002年雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。 能够使高端战略执行得如此协调，依赖于高超的组织效率。以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力很强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚定不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层原因。 问题：

问答题报酬要素和任职资格要求之间是一种什么关系?

问答题美国强生父子公司是一家销售额达30多亿美元的著名跨国公司，以经营药品起家，随后发展了医疗器械、消费品两大类产品。化妆品只是其消费品大类中的一部分。 1989年盛夏，该公司的代表乘飞机抵达上海，欲与中国上海家用化学品厂(后更名为上海家用化学品联合公司)合资。当时的上海家化是中国规模最大、效益最好、品牌最著名的化妆品生产企业，是具有90年历史的化妆品民族企业，年销售额达4.5亿元，利税1亿多元，拥有“美加净”和“露美”两个著名品牌，中国第一瓶摩丝，第一瓶二合一洗发香波，第一款混合香水，第一种磨面膏和护手的价格。将上海家化厂全部合并到合资企业中，而上海家化厂则提出将大部分职工和资产拿出去合资，原厂和小部分职工及资产保留。 1991年初，上海家化厂以2/3的固定资产、大部分骨干职工及“美加净”、“露美”两个著名品牌与美国强生父子公司合资组建了上海强生公司。上海家化厂的厂长葛文耀担任合资公司的中方副总经理，是上海强生公司决策层中唯一的中国人。 根据协议，“美加净”、“露美”两个品牌归合资企业独家使用30年，30年后中方如要收回，需交至少1000万元人民币的“赎金”。合资企业每年给“留守”的上海家化厂1500万元的“利益保底费”，以补偿因合资给该厂带来的利润损失。 合资后，失去两品牌的上海家化母体的销售额锐减5/%。上海强生公司对“美加净”、“露美”两品牌既不增加产品投入，也不增加广告投入，仅仅是维持原状而已。合资公司的产品用的是强生的系列品牌，对“美加净”、“露美”两个著名品牌丝毫不重视，这究竟是什么原因呢?回到上海家化厂母体的葛文耀在分析了两个著名品牌的潜力及中国化妆品市场的发展速度后，于1995年秋，将两品牌从合资企业赎回。赎回的代价是：上海家化买下合资企业的一些原材料和不适用的设备，估计要损失600万元，另外还要接受200名员工，取消合资企业给上海家化每年1500万元的返利。两个著名品牌的合资与赎回引起人们的思索。 问题： (1)强生公司合资企业为什么要收购“美加净”和“露美”? (2)为什么不继续培育这两个品牌?

问答题导致采购合同可撤销的原因有哪些?

问答题扬子石化实施招标采购，降低采购成本 扬子石化股份有限公司物资装备部承担着扬子石化股份有限公司和扬子石化有限责任公司的物资采购供应任务，每年有近十亿元的物资采购量，据统计，2000年国内物资采购量达5.28亿元，通过询比价、招投标等价格管理措施共节约采购资金5573万元。 2000年1月1日，《中华人民共和国招标投标法》(以下简称《招投标法》)正式实施，物资装备部在总结以往比价采购的基础上，大胆革新，大胆尝试，建立采购招标制度，规范企业采购行为，申请并获得了国家经贸委批准的企业自行招标资格，为扬子石化65万吨/年乙烯改造工程按国产设备采购额的40/%抵免企业所得税创造了条件。他们的具体做法有： 1．建立健全采购招标制度。1999年10月《招投标法》刚颁布不久，重组当中的物资装备部就决定用招标采购来规范物资采购行为，实行阳光采购政策。物资装备部先后制定了《物装部招议标管理办法》和《扬子石化股份有限公司招投标实施细则》，并对物装部业务科和招标办公室进行了工作分工，建立健全了招标采购制度。 2．积极推行招标采购。2000年上半年，在国家有关部门还没对招标采购做出具体规定时，物资装备部先后以静设备科、动设备科和电仪科为试点，分别对裂解炉辐射段护管、102码头趸船、聚丙烯包装线、热电厂电液平衡系统进行了采购招标，实现了采购物资：3200多万元，节约资金600多万元，达到了明显的效果，在总结经验的基础上制定了招标工作流程。 3．采购招标的具体做法。为了提高采购招标的质量，物资装备部注意做到：①把好邀请招标的选厂关；②选择有丰富实际经验的专家，组成5～7人评标委员会；③评标委员会尽可能在价格合理时，选择质量信誉较好的投标方中标；④防止恶性竞标，不以最低价作为中标的唯一原则；⑤坚持一次报价，不进行补充报价，鼓励价格竞争一次到位。例如，扬子石化股份有限公司芳烃抽提项目8片空冷器招标订货，用户芳烃厂希望用国内有名的国营大厂——哈空调的设备，又怕这个大厂的价格居高不下，通过招标采购，无论单价还是总价都是最低的。参加招标的同志都说，招标确有优越性，只有招标才能有效地促进企业竞争，降低采购成本。 由于物资装备部严格了价格管理，掌握了价格竞争的主动权。在2000年共进行招标采购18次，议标订货47次，节约资金2800万元，资金节约率为16/%，加上其他物资采取了询比价订货的方式，全年共采购物资5.28亿元，节约资金5573万元，资金节约率为9.6/%，取得了明显的效果。 结合案例，请回答以下问题：

问答题案例二：业务外包 外包模式近几年日趋频繁，究其原因是工业结构日趋合理，社会分工日益细化。特别是互联网的广泛使用，不仅为外包业务创造了良好的外部环境，而且提供了广阔的发展空间。因此，企业将一些与其核心业务关联性不强的业务外包给别的专业公司来操作，可以使本企业减少资金占用，把更多的精力集中在核心业务上。 尤其在美国，业务外包已相当成熟。通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给戴维斯公司。戴维斯公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。始于1991年的合作节约了大约10/%的运输成本，缩短了18/%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力和用户服务水平。戴维斯公司在克力夫兰设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输，戴维斯公司的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速调整运输线路的组合，这给实际操作带来较大的灵活性、主动性，不仅提高了业务能力，而且改善了服务质量。外包业务促使企业与合同制造商进一步建立了长期稳定和信任的伙伴关系，共同收益、共同进步。 请结合案例回答以下问题：

问答题如何判断时间序列趋势变动是否是直线趋势?

问答题秦池集团简史 秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至20世纪80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。该年底，王卓胜临危受命，入主秦池，担任秦池酒厂厂长。 1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。1994年，进入东北市场。1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场、销售额连续3年翻番。该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增至5600人。 首夺标王 1995年，中国已有酿酒企业37000家，年产白酒约700万吨。随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。要与那些历史悠久，品牌牢固的大型、名牌酿酒企业竞争，实力弱小的秦池酒厂如果没有营销绝招，很可能是悄无声息就被吞噬了。为了生存和发展，秦池必须在大战来临前，找到一条迅速提高品牌知名度，扩大企业规模的途径。在反复权衡之后，秦池人选择了一条令人望而生畏却充满希望的险道：夺1996年CCTV广告标王! 根据测算，1996年标王额在6，5000万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。1995年11月8日秦池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取CCTV“标王”。勇夺标王，是秦池酒厂迈出的决定性一步，给秦池带来难以估量的影响，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使秦池在白酒如林的中国战场上成为当时的名牌。在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。大风险为秦池带来大发展，秦池人很形象地将广告支出与销售收入比喻为：“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。”1996年，秦池销售额增长500/%，利税增长600/%。秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业。 在此问题上，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销而非质量营销之路，将秦池的高强度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。这种理论似乎过于“理想主义”或“本本主义”了点。 二夺标王 在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择：一是继续争夺标王。据测算，1997年的CCTV“标王”额为3亿元左右。这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌的，如果不连续进行广告投入来延续原来的广告效果，过一段时间后，消费者心目中的品牌形象肯定是会为竞争对手所取代的。首夺“标王”带来的巨大的品牌效应与经济效益，使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计，以及对不夺“标王”市场萎缩的担心，秦池人终于决定再夺“标王”。王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的“壮士断腕”之路。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。秦池人将此举解释为，“秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天开进一辆加长林肯”。但很快秦池人就发现，“奔驰”开是开出去了，“林肯”就是没有开进来，别说“林肯”，甚至连“奥迪”也没有开进来! 二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池准备如何消化巨额广告成本?秦池到底有多大的生产能力?巨额广告费会不会转嫁到消费者身上?“敢上九天揽月”的秦池人显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败97的主要原因之一。为了消化3.2亿元广告开支，秦池测算过，在1997年至少要实现15亿元销售收入，这大约需要生产6.5万吨酒，而这些酒需要4万多吨原酒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3000吨。因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。和传统的固态发酵相比，勾兑是一种较为先进制酒工艺，它不仅不影响成品酒质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经开始推广“液体发酵”，即用少量经传统酿造法酿制的“固态酒”，加入食用酒精勾兑。不仅像鲁酒品牌孔府家酒、孔府宴酒，连四川的几大老牌名酒，也都普遍采用勾兑方法制酒。 1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任，秦池的市场形势开始全面恶化。后来，有更多的新闻媒体加入进来报道秦池酒厂采用“勾兑”方法制酒。可秦池似乎对此根本是“不屑一顾”的，直到今天，秦池都没有向顾客们解释清楚什么是“勾兑”!以至于报端时常有“秦池把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”等等对秦池不利的文字。把秦池人的“加长林肯”送到了“爪洼国”。1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。 1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，效益指标迅速下降，曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。 什么是秦池模式 简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。秦池模式成败的关键在于获取和延续广告效果。它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。 秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必定会被拖垮。秦池模式实质上也是一种冒险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。 名牌单凭纯广告是不能创造出来的，虽然名牌也需要广告。“标王”形成的“名牌”，只能是一种“被更多人知道”的“名牌”，与通常讲的被更多人喜欢的“名牌”还有不同，这知名度提高是广告造成的暂时现象，如果不能进入“既知道又喜爱”的程度，一旦不是“标王”，就会什么都不是，“标王”不是“酒王”。任何一个企业不管通过什么样的经营模式发展壮大，最终还是要有将品牌提高到能脱离广告或不是只依赖广告才能生存发展的营销管理措施，“标王”不能提供在激烈的竞争中长期的竞争优势。 1996年，秦池赢了，赢得很体面；1997年秦池输了，输得很惨烈。秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。“秦池模式”是好是坏，是见仁见智的事，至少，不能探究其导致特定企业失败的真正原因而否定这种模式，那么，任何人可能都很难解释目前还有不少我们认为很成功的、国外的知名品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的投入高额广告的营销方式(如PG公司)，并且收效显著，绝无败象。不过可以肯定，既然秦池模式使秦池陷入如此的“灭顶之灾”，肯定是有地方有缺陷的，甚至是致命的缺陷——这好比一壶烈酒，没有酒量的人，逞强去喝，结果是可想而知。 问题：

问答题案例：日本某公司采购管理之道 日本某公司目前拥有102家超级市场，年销售额约为1480亿日元，经营品种约为1.2万种。该公司总部负责商品采购业务的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。 开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来，这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。在商品的经营和管理上，该公司有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS(时间、场所、动机、生活方式)设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系(商品体系)。 日本超级市场的商品分类框架一般设定为5个梯度，即部门、品群、小分类、品种、品目。根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。 根据业态理论确定大众品和实用品，超市经营的是高消耗、高周转的大众品和实用品。确定商品陈列面，确定小分类的适当规模。商品陈列的货架越多、展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架总有个度，什么是适当规模、各个小类引进多少个名目、摆在多少个货架上最出效益，则需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析。 新产品的导入在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各1次。在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。老产品的淘汰也是采购员的职责之一。淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。 请结合案例回答以下问题：

问答题如何正确确定产品价格。

问答题甲和乙为分一条大鱼吵来吵去，最终达成了一致意见，由甲负责将大鱼剖成两半，而由乙先挑选。结果，甲把半边鱼拿到家后，由于只喜欢吃鱼肉而不吃鱼头，便把鱼头扔掉，只将鱼肉蒸来吃。乙把半边鱼拿到家后，由于只喜欢吃鱼头而不吃鱼肉，便把鱼肉扔掉，只将鱼头蒸来吃。 案例问题：