问答题什么是时间序列的自相关?如何进行自相关回归预测?

问答题论述横向采购支持服务的优缺点。

问答题论述采购合同条款的确定规则。

问答题说明在让雇员第一次执行工作任务的时候需记住的职业发展相关因素。

问答题我国企业招聘中存在问题的分析。

问答题消费者行为更多来自于个人年龄差异还是代沟的影响?在定位某一年龄群的营销计划中，争论最广泛的问题之一是消费者随着时间的推移会有多大的变化。有些营销者认为年龄的差异是重要的，2002年25岁的人的需要和欲望与1972年25岁的人的变化并不是很大。但另一些人对这一联系表示质疑，争论说年龄群体和代沟的影响是重要的，因此，营销计划必须适应时代的变迁。 论点：“年龄差异从根本上比年龄群体(cohort)的影响更大”对“年龄群体的代沟效果主导年龄差异”。

问答题克莱斯勒采购策略 很难想象1979年的某一天，克莱斯勒(现在的戴姆勒一克莱斯勒)会没有足够的现金支付给它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品。这个信息系统甚至不能帮助公司有效地提高产品质量。 现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。这该如何解释呢?为了更好地满足汽车购买者，公司采取了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。 采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。采购部门已建立了一项极为成功的称为Sc0RE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。 如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。为了帮助他们的发展，克莱斯勒使用了一种强调采购的训练项目。训练者通过在不同领域循环工作，取得丰富的经验知识。简而言之，管理层已经明白，采购部门未来的领导者必须在他们承担开发战略的重任前拥有足够的采购运作经验。 结合案例，请回答以下问题：

问答题论述战略管理的特点。

问答题1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。 1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。 1992年国美电器生意颇好，黄光裕乘胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。 1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。 1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。 1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。 2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564． 万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。 2001年5月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。 2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。 2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母，占领全国音像零售市场20/%～30/%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20/%至30/%，既以此扩大市场，又要与盗版开战。 问题：根据国美发展历程，试分析国美获得成功的关键营销战略。

问答题试述如何进行广告媒体的选择。

问答题ABC公司拟发行面值为10000元，票面利率为12/%，期限为4年的债券，每年年末付息一次，要求：分别计算市场利率为10/%、12/%、14/%时债券的发行价格?

问答题案例：华源集团并购的启示 2005年以来，总资产572亿元、旗下拥有七家上市公司的华源集团不断曝出资金危机。2005年9月以后，伴随多家债权银行起诉，“华源危机”达致顶峰。期间，倒闭、托管、重组的各色传言纷纷出炉，至今未有阶段性结论。 华源集团总部设于上海，隶属国务院国资委，向来有着显赫的“央企”身份，2004年曾以494.61亿元营业收入位列中国1000家大企业集团第29位。华源集团成立于1992年，13年来的发展堪称一部“并购史”。公司创办人、现年60岁的周玉成多年来以集团董事长、总裁身份掌舵华源。正是在周的引领下，以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，所涉产业早已跳出纺织一隅，拓展至农业机械、医药等全新领域。 纺织：以并购整合纺织产业为特征的“华源模式”声名鹊起。创立伊始，华源推出的第一个口号是“打造中国华源长江工业走廊”，在1995年之前，华源主要是靠纺织进出口贸易完成最初的资本积累；1996年，羽翼渐丰的华源在短短三个月内，将华源股份(上海交易所代码：600094)、华源发展(上海交易所代码：600757)接连推向国内证券市场；而两家上市公司所承载的，正是“大化纤”和“大服装”的纺织产业新概念。在2000年之前，在传统纺织领域的攻城略地，令华源的纺织板块资产规模急剧膨胀，号称“贯通纺织产业链”。1995—1999年间，华源分别与德国和美国建立合资公司，扩大纺织物生产规模，最终因投入不足而亏损撤资，转投医药行业。1994～1995年间，华源重组了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等一系列纺织企业；1996年7月，华源将上述企业资产置入新成立的华源股份，在上交所发行B股。不久，华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，1996年10月在上交所A股挂牌。但并购并不成功。除前述与合资项目流产，华源股份并购的其他项目也多有曲折，且从未给上市公司及华源集团带来强势品牌和稳定利润。2000年以后，公司利润呈整体下降趋势；2005年以来，股价更是跌破每股净资产价格。截至2004年末，承担纺织板块重任的华源股份、华源发展两大上市公司的总资产合计109亿元，在华源集团资产总量中不足五分之一；两家公司主营业务收入93亿元，尚不足占华源集团2004年主营业务收入总额的两成。 农机：时不数年，华源获得了一个新的口号，即“打造中国农机的航空母舰”。从1996年起的三年间，从零开始，华源一口气并购了近十家农机企业，全面进入农业机械行业。其间，华源将农机资产包装后，于1998年以凯马B股(上海交易所代码：900953)上市。1998—1999年间，华源对属下农机企业的整合收效微弱，但已堪称施加影响最多的时期。自2000年后，华源原本有限的影响力更趋衰微。华源凯马成立后，包括其总经理在内的高管人员长居上海总部，仅负责制定“战略规划”，各家农机子公司的具体生产经营，仍由原班人马负责。但最终由于资金投入不足，技术创新难以跟进，对子公司控制力不够，自1999年起，因经营不善，旗下农机企业亏损严重，华源开始逐步退出农机业，2005年5月已告全线退出。农机产业旗舰——凯马B股如今已转型生产轻型卡车，农机板块的突进以失败告终。 医药：2000年起，周又产生了更为宏大的构思。当时周的脑海里构想出一个‘倒Y’形产业架构：上端是石油化工业，由此衍生出的两枝分别是纺织和制药。2000年，华源股份新成立医药事业部，传统织造业在主营业务收入中的比重逐年下降。但新增的农药、保健品、生物药业等资产的利润率，比原有的化纤、织造还要低下。此后，华源挥师医药业，2002年起步伐加大。当年，其以11亿元购入上药集团40/%股份；2004年，再以13亿元持有北药集团40/%股权。南北两大医药集团并入，令华源系资产规模由之前的150亿元，骤增至逾500亿元。 华源股份在医药行业的并购是以“蛇吞象”的方式进行的，由于资本微小，行业资质匮乏，这种并购更是导致了华源控制力的缺失。 2004年，华源集团主营业务收入485亿元，“大生命”板块主营业务收入达272亿元，但其利润仅为9.9亿元。华源整合医药的实际收效由此可见一斑。 危机：同样自1999年起，因纺织业整合难有起色，在华源集团内部已呈边缘化。当年华源大举进军医药，志在打通医药和纺织两大产业，产生整合效应，“两条腿走路”。但至今，整合效应未显，纺织板块日颓，医药板块内部亦难有协同。 世纪之交，大举转向医药业的华源宛若脱胎换骨，对外屡以“大生命产业”示人。承担纺织板块的华源股份和华源发展两家公司，此时尽管主业不兴，但其上市公司的担保效应，却屡被集团公司“开发利用”，为后者在全新产业领域的拓展效力。 从1999年起，华源股份、华源发展所作贷款担保余额开始上升，担保对象既有华源集团，也有集团不断并购的诸多企业。2003年起，两家上市公司担保数额急剧上升，担保对象已大量扩至“华源系”之外的非关联企业。财报显示，截至2004年末，华源股份担保总额17.17亿元，是公司净资产的107/%，这严重违反了“上市公司对外担保总额不得超过最近一个会计年度合并会计报表净资产的50/%”的政策规定。在总计17.17亿元的对外担保中，其违规担保高达8.92亿元；其中，违规为控股股东及公司持股50/%以下的关联方提供担保2340万元，为资产负债率超过70/%的被担保对象提供债务担保8.69亿元。华源发展提供担保的数额同样令人触目惊心。截至2004年末，公司担保总额7.48亿元，占公司净资产比例57.27/%，其中违规担保合计1.78亿元。此外，公司巨额资金频频被占用。2004年初，华源集团占用华源发展资金1.79亿元，其他关联方占用华源发展资金4.09亿元。一方面是举贷扩张，一方面是效益不彰，“华源危机”事实上一直潜伏。据悉，华源集团历年的并购扩张，很大程度上依赖银行贷款。2002年为收购上药集团，曾向上海银行、浦东发展银行等银行组成的银团专项贷款6亿元；集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，2005年以来，因部分银行收贷，集团贷款余额缩减至约43亿元。而纳入华源集团合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。当并购发动机所燃烧的油料——银行贷款——终于被阻断之时，这家13年来从未停止过奔腾的并购战车终于熄火。 问题 1．华源集团的危机形成的原因是什么? 2．从华源集团本身发展角度出发，你对华源集团未来发展有什么建议? 3．企业兼并收购战略实施时应注意什么?

问答题请描述投资专员岗位职责。

问答题论述期货投机的经济功能。

问答题试论述观察误差产生的原因以及减少观察误差的办法。

问答题请描述采购专员岗位职责。

问答题论述采购合同格式条款、程序性条款与一般条款的区别。

问答题什么是职位分析?如何使用职位分析过程所得到的信息?

问答题论述国际商务谈判的特点。

问答题试述物料管理中的ABC分类控制法。