问答题目标市场的选择与定位 目的与要求 通过市场营销调研，分析某国际品牌的英语学习机进入学校这一目标市场的选择和定位，并初步确定该产品占领目标市场的策略。 实践内容 某国际著名品牌电子公司决定进入学生外语学习机市场。通过市场调查，该公司了解到学校学生群体的消费者对外语学习机产品最为关注的是功能组合和外观设计；又了解到目前在学校这一市场上销售的产品已有A、B、C、D四家公司提供同类产品，但它们所处的市场位置各不相同。在这种情况下，该公司(假设为G公司)应如何为自己的外语学习机产品定位呢? 要求 根据班级实际情况采取以分组讨论的形式进行，各小组将讨论结果以分析文案形式提交。

问答题在问卷调查法中，怎样选择和确定调查对象?

问答题实践7-2 产品策略的设计 三星的国际化之路起步于其国内市场的生产和销售。初始阶段，三星公司通过合资合作和签订50多个生产许可协议的方式获得生产技能。20世纪80年代，在为欧美大型零售商从事贴牌生产的同时，三星开始出口自有品牌产品，但价格比日本和美国公司的同类产品低很多。随着公司国际化程度的不断提高，三星先后在美国、德国、英国和澳大利亚等地设厂，创立海外销售网络和生产基地。三星通过广泛的市场和客户调研，了解国际市场需求和产品发展趋势。三星十分注重产品研发，不断加大研发投入，取得技术的领先优势。到90年代初，三星自行研制的数字化电器，极大地提升了其品牌的知名度。90年代末，为实现创立全球品牌的目标，三星投资10亿美元广告费(包括赞助奥运会)，进行品牌塑造和推广。三星还同美国最大的电讯公司之一SPRINT结成战略合作伙伴，推出系列新产品。据统计，1996年至2000年，三星在研发领域的投资达到70亿美元，占其销售额的5/%。2001年仅品牌宣传广告一项就支出4亿美元。三星十分注重专业化经营，将产品定位于专业类电子产品而不是普通类家电产品。 今天三星公司是世界级的家电企业，年销售额达到330亿美元，其中一半产品销往欧美市场。美国一家权威品牌策略和设计咨询公司2003年的一项调查显示，三星品牌的价值为108亿美元，比2002年增长31/%，排名全球第25位。 实践 根据以上资料，运用产品策略知识分析三星产品策略的设计思路。

问答题怎样判断现象之问有无相关关系?

问答题试述网络广告的优势与局限性。

问答题论述期货市场与证券市场的区别。

问答题具体而言，在人事计划和人员招募活动中如何应用公平雇佣法律?

问答题论述战略管理的原则。

问答题试对6种奖励计划加以比较和对比。

问答题什么是顾客让渡价值，企业如何提高顾客让渡价值?

问答题案例3-3 本田的市场调研 日本本田汽车有限公司为了把摩托车打入美国市场，雇用了格雷广告公司进行市场调研，结果发现，美国人对摩托车没有好印象，认为摩托车出事概率高，骑摩托车的人往往都是流氓等反面形象。为了成功地打入市场，必须扭转人们的观念。 格雷广告公司开发了一系列以“您在本田会遇见最好的人”为口号的广告。一则广告中出现一队身穿制服前进的人，一个戴着美国式帽子的女郎驾着一辆本田摩托车在队伍的前面。其余的系列广告也描绘了年轻的“所有美国人”的榜样。其隐喻如果这些人对于驾驶摩托车表示“OK”，那么其余美国青年也会表示“OK”。 结果大获成功，数以百万计的美国青年人购了本田摩托车。本田和其摩托车牢固地确立了在美国的地盘，得到了美国摩托车市场的50/%份额。 请问：

问答题分析有关艾滋病的法律和安全问题。

问答题请描述薪资专员岗位职责。

问答题在美国的人口统计中，65岁及以上作为老年消费者，他们成为非常有吸引力的市场。到2000年，老年市场有4000万人。老年人财力更富裕，每年花费2000亿美元，平均为35岁以下人群的可处置收入的2倍。西尔斯公司组织4万人参加的“老年俱乐部”，为老人们提供从眼镜到割草机样样都有的25/%的商品折扣。麦当劳公司雇佣老年人作为餐馆的主人或女主人并出现在其广告上。在马里兰州的飞·蔡斯大旅行社，为老年人带上孙儿孙女用大游艇通过荷兰到肯尼亚和其他国家度假。 问题：

问答题导师关系颠倒 “我希望我能与沃尔特谈这个问题”，卡洛尔·李((Carol Lee)想。在拉奇蒙特咨询公司(Larchmont Consulting)，沃尔特·勒梅尔(Waltet Lemaire)当她的导师已经几年了，然而现在他却成了她的问题。 卡洛尔回想起她与拉蒙特公司以及沃尔特合作最初的情况。她以作者和编辑的身份加盟该公司，在最初那些年，她的工作是对咨询顾问的商业报告进行修改和润色。这种工作使她经常要与沃尔特联系，那时沃尔特是高级副总裁，卡洛尔很高兴与他讨论咨询顾问们的工作，当她决定努力加入咨询小组的时候，她寻求沃尔特的帮助；沃尔特成了她的导师兼上司，指导她顺利地完成了从编辑到咨询顾问最终到合伙人的转变。 在成为合伙人的过程中的每一次晋升中，卡洛尔经历了最初不可避免的笨拙和独自面对每个人以形成新的工作关系的过程，并在这个过程中与新下属、同事建立了稳固的关系。她的职业生涯日渐成功，当沃尔特调任公司的另一个初创型软件出版合资公司负责人的时候，卡洛尔被提升到沃尔特原来的职位。但是，沃尔特的新合资公司出了问题，合作方决定让其他人进入。尽管事实上卡洛尔比沃尔特年轻很多并且曾经是沃尔特的下属，但公司让她去承担营救那个新公司的任务。 卡洛尔开始审查这个新公司的历史，她越看越觉得这个任务不合适。她的营救使命要求她取消沃尔特已经做的很多事，扭转他从产品设计到市场营销到定价等各方面的决策。卡洛尔对去劝说自己原来的导师感到非常为难，她甚至觉得自己完全不能直接与沃尔特讨论她的任何建议方案。也怀疑自己已有经验是否使她能够担当沃尔特上司的角色，在这种困难的情况下由她去扭转经营状况，她觉得这就像“在他的伤口上撒盐”。 [问题]

问答题戴尔的低库存采购 1． 企业背景 总部设在得克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有57600名雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到511亿美元。 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔公司应用互联网进一步推广其在线订购模式，不断增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到100万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔 PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、26种不同的货币报价，目前每季度有超过20亿人次浏览。 戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在www.dell.com网站上，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站www.dell.com与戴尔公司进行商务往来。 2． 案例内容 (1) 低库存需要好的供应商 戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商，因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决掉。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。 精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。 “戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单”，一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货；要按订货量决定你的库存量；要用批量小，但频率高的方式送货；要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而。最大限度地实现供需平衡。 (2) 供应商考核 给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。 戴尔的考核要点如下： 第一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。瑕疵品容忍度：戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6Sigma标准。 第二，综合坪估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。 第三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望；戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。 第四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高”。 第五，每3天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。 迈克尔说过，供应商迟一点，就意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。 (3) 低库存 在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢? 第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力； 第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应； 第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。 戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3/%～0.9/%之间。如果取得一个中间值的0.6/%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到 5.5/%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。 (4) 供应商关系 戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两三家。 戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。 “我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的及时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。 供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方物流仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。

问答题在设计市场调查方案时，怎样确定市场调查对象和调查单位?

问答题攻击领导者总是困难的。一些战略家建议通过针对领导者的强项来攻击它们。另一些战略家则不同意，建议着重于侧翼进攻，应该尽量避免针对领导者的强项。 论点：“挑战领导者的最好方法是攻击它的强项”对“挑战领导者的最好方法是避免正面冲突而采取侧翼战略”。

问答题简述市场调查与市场信息的关系。

问答题论述供应链的多级库存控制存在的问题。