问答题你是一个雇员小组的主管，该小组的任务是装配计算机驱动的磁盘。你发现其质量不符合标准，你小组的许多产品都必须拿回去返工；你的上司说你最好是开始培训你的下属如何更好地工作。 a．可能引起这种问题的“人员配置”因素是什么? b．说明“你会如何评估”事实上是不是个培训问题。
问答题论述日常型产品的实施战略。
问答题论述采购价格控制的措施。
问答题案例6-4 百事可乐公司的收购 1998年夏天，百事可乐公司向果汁的大生产商特罗比加娜公司支付了33亿美元的巨款。与碳酸饮料不同，果汁市场容易受到气候和收成条件的影响，并且产品容易变质使转运非常不易。作为世界上最大的果汁公司，特罗比加娜公司被百事可乐公司作为它与可口可乐公司竞争中的强有力的新式武器。在30亿美元的橙汁市场中，42/%的份额被可口可乐公司米纽特-玛特公司占领，特罗比加娜仅仅占了24/%的市场份额。这次收购使百事可乐至少有了一种对付可口可乐公司的方法。 请问： 面对可口可乐，百事可乐公司采用了什么进攻方式?
问答题北辰跟着客户需求走 1． 企业背景 北辰购物中心于1990年成立，1997年9月6日扩建后重张开业，营业面积18000平方米，是北京北部地区规模最大的百货商厦之一，北京市旅游局定点商店，“北京市消费者满意单位”、“销售服务好先进单位”。北辰购物中心遵循高质、名牌、低价位的经营方针，向广大顾客提供41个大类，8万余种商品；开架售货占95/%以上；以一流环境、一流商品、一流管理、一流服务迎接八方宾客；成为集购物、美食、社区服务等多种功能为一体的大型购物中心。 北辰集团公司1990年8月正式组建，其前身是第11届亚运会运动员村服务中心。目前其主要业务是在北京从事投资物业及发展物业、零售商业。投资物业主要为出租、经营及管理集中于亚奥商圈的总建筑面积达47万平方米的大型综合服务物业群，物业包括北京五洲皇冠假日酒店、北京五洲大酒店、北京国际会议中心、汇园公寓、汇园国际公寓、汇宾大厦、汇欣大厦写字楼等。零售商业目前单店经营北京北辰购物中心，未来商业经营将配合公司发展物业项目，并着重参与奥运中心区商业发展规划和北辰大厦的商业配套。发展物业开发并销售包括住宅、公寓、别墅、写字楼在内的多类型、多档次的物业。主要开发项目有：北辰奥林匹克国家会议中心、北辰大厦、北辰绿色家园、北辰奥运媒体村、北辰长岛澜桥别墅、北辰长河玉墅别墅、北辰姜庄湖园林别墅(碧海方舟)、北辰香山项目、汇欣公寓、汇欣大厦。 2． 案例内容 北辰购物中心总经理刘铁林曾经这样解释北辰的营销理念：“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其他利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。” 在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，并于2001年创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩，这其中的奥秘何在? (1) 营销战略：围绕顾客想 作为零售型企业，北辰将客户策略作为其营销战略的核心，从深人细致的顾客研究人手，分析客户群体的收入水平与消费习惯，以此为依据对企业的经营方式进行调整，并在此基础上构造北辰的商圈。具体来讲，包括如下方面： ①顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究 要满足顾客的需要，首要的就是要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是顾客调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。 北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。 ②超市+百货商场：新的业态组合 对于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪”区，是高收人群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大的一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取2:7:1的高、中、低档商品结构比例。 根据市场研究的结果，北辰购物中心将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的30/%以上，并且为购物中心其他部门吸引了大量客流。 ③南客北调：全新的商圈概念 在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。基于北京的交通和城市建设的状况，北辰购物中心把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是5分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是20分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是30分钟到40分钟。于是，北辰根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。 此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批消费者，“西扯”则是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基本思路，即以中轴线及108路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以北的消费群体作为其主要争取的顾客。 (2)营销策略：围绕顾客做 在“围绕顾客想”的营销策略的指导下，北辰确定了其营销策略——围绕顾客做，将最大限度的满足顾客的需求作为企业经营行为的准则，在此前提下进行商品的组合与分类、把握和提升所提供商品的质量，并综合运用价格策略与服务策略，以提高顾客的满意度和忠诚度。 ①正确的商品分类与组合 对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。为了有效地满足这种需要，北辰首先确定了其特定的商品分类：将商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。 为满足消费者对必需品一次购齐的要求，相关的商品部需在有限的面积内，既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。 为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，北辰对消费者看重的品牌商品，在类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于以流行时尚为主要特征的差异品，组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。 更为重要的是，北辰赋予各商品部随时根据顾客需求调整品种组合的权限。比如，食品部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品人手，发现顾客对保健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健晶品种以满足顾客的需求；文化部在手机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。 ②质量是北辰声誉的保证 为了让顾客购物放心，北辰有自己严格的质量保证体系。各商品部都有明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承担质检员的职责。此外，还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。 ③舞好价格这把双刃剑 北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们购买，关键还是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，它们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。为了控制成本，各商品部在组货时总是设法采购质优价低的商品。 由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，北辰一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货；另一方面也努力与供应商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场布点销售，零售价相对统一，因此北辰主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消费者提供满意的价格。 例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的20/%，还有40/%的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主动向一些商品的供应商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。 除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰还通过让利打折等方式开展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了这些顾客。 ④优质的服务不仅仅是一张张笑脸 在服务方面，北辰在服务设计上总是能够做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰则认为，由于其周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化用品部的销售和盈利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如计算机、照相机、电话机和手机等。因此，该部门专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货服务，并且针对一些顾客对计算机或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，北辰重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行激励，以便员工能够为顾客提供更优质的服务。 北辰通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产生周期性疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问题，它们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，它们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰的新鲜感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。
问答题论述采购和供应管理的变化。
问答题宝洁公司是美国小包装消费品行业的“领头羊”，作为市场领导者，宝洁公司一直在市场竞争中遵循如下的营销原则： (1)了解顾客； (2)注意开展长期预测； (3)重视产品革新； (4)贯彻质量策略； (5)占领产品的两翼阵地； (6)多品牌策略； (7)品牌扩张策略； (8)注意广告促销手段； (9)培养销售人员； (10)卓有成效的促销； (11)强硬竞争； (12)强调生产效率； (13)品牌管理系统。 结合案例，阐述市场主导者的竞争策略。
问答题某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。 为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。 刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。 思考：
问答题案例：广东SW消防设备有限公司 广东SW消防设备有限公司(以下简称SW公司)是一家专业生产消防器材的中小型制造企业。公司于1993年成立，在创业之初，公司抓住机遇，迅速发展，9年的时间就从一个十几个人的小作坊发展成为一个拥有员工400人的制造企业，成为消防行业的后起之秀。目前，公司具备产品科研设计、开发研制、开通调试的能力，能根据客户对各种使用方式、场所的要求，进行产品设计、制造、安装、维护的一条龙服务。公司产品现有灭火器、消防箱、水气体灭火系统和电子产品四大类，产品年销售额1.5亿元。经过对SW公司采购工作实践进行分析和总结后，SW公司采购管理工作主要存在以下问题： 1．业务优先原则混乱 采购部门有时按照下采购申请单的部门员工职位的高低，有时按照订单交货期的紧急程度，有时又取决于物料申请部门的急催跟踪力度，长期以来没有一个正规、合理的处理原则。 2．采购效率低 SW公司采购工作从接到用料单位采购申请单起到物料到货检验入仓库为止。目前，采购部门没有得到充分授权，SW公司现行的采购审批制度规定，所有采购物料无论金额大小，都必须报总经理批准，审批手续烦琐。因而公司采购部门虽然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生产规模急速扩张，采购部门工作已成为公司正常经营活动的严重瓶颈。 3．内部协调不充分 SW公司营销部门对客户订单交货期没有经过采购部等相关部门评审。目前，由于客户订单没有评审，采购部门多数时候接到的物料采购申请都是非常紧急的，采购部门为此叫苦不迭，随后可能导致的产品延迟交货将极大损害公司的经济利益和整体形象，同时也严重挫伤了采购部门员工的工作士气。 4．外部管理不足 SW公司采购部门对外管理工作主要指对供应商的管理。目前，采购部门还没有一套完整的关于合适供应商寻找、供应商调查、供应商分析、供应商甄选、供应商考核以及供应商奖惩等供应商管理体系。现有供应商整体管理水平不高，供应商履约情况不良等问题频频发生，而且经常发生供应商已承诺准时交货，到需要时间又未能交货的现象。 5．缺乏持续改进 伴随SW公司快速发展，采购部门没有根据新的管理要求对相应管理制度和流程不断进行适应性的变革和调整，以和公司发展对采购部门的新工作要求相匹配。直到目前，采购部门也没有较科学的途径对不适应的采购管理制度和流程进行定期修订和完善。部分原因是部门领导管理能力不强，发现问题但不知如何解决，根本原因还是公司主要领导没有对持续改进给予足够重视。 鉴于以上原因，SW公司决定实施采购管理方案进行评估，要求管理者建立一套符合公司绩效的指标体系。 结合案例，请回答以下问题：
问答题论述企业保持持续竞争优势所必备的充分条件。
问答题张强是某水电销售公司的推销员，他特别擅长于向顾客演示所推销的各种家用电器。例扣，滚筒式洗衣机是他最乐意向顾客示范推荐的一种家用电器。为了向顾客演示滚筒洗衣机如何不伤衣料、扭扣，他把钢笔放入滚筒内，让它随洗涤物一起滚动。有一次，当他正向顾客作演示时，钢笔裂开了，墨水沾满了正在洗衣机内洗涤的衣物。 【问题与思考】 你对张强演示商品的方法有何意见?如果你是张强，你将如何向顾客解释?如何做?
问答题企业的竞争地位有哪几种类型？在武汉市中医市场，湖北省中医院（即湖北中医学院附属医院）属于何种类型？其应采取什么竞争战略？
问答题斯威特沃特大学秘书人员的绩效评价 罗伯·温彻斯特(Rob W.inchester)最近刚刚被任命为斯威特沃特州立大学(Sweetwaterstste University)负责行政事务的副校长，在刚刚到大学来开始新工作时，就面临着一个严峻的问题。在9月份，当他刚刚上任3周的时候，斯威特沃特大学的校长(也就是他的老板)告诉他说，他首先要做的事情之一，就是要改进对斯威特沃大学的秘书和行政事务人员进行绩效评价的系统。很显然，完成这项工作可能遇到的最主要的问题就是，传统的绩效评价系统往往将绩效评价结果与年底的加薪直接联系在一起，而在对秘书人员和行政事务人员的工作绩效进行评价时，由于所动用的评价工具是图形等级量表法，因此大多数管理人员的评价往往不够精确。事实上，经常发生的是这样一种现象：每一位管理人员都索性将其下属秘书人员或事务人员的绩效评定为“优秀”。而这样做的结果就是使学校中的所有的支持类雇员每年都能够得到最高等级的加薪。 但是学校当前的预算已经不可能确保在下一年度，再为每一位事务类职员提供最高等级的年度加薪了。此外，斯威特沃特大学的校长也感觉到，这种对秘书人员和事务人员提供无效反馈的惯常做法对学校并没有什么好处，因此，他希望这位新到任的副校长能够对原有的绩效评价系统进行重新审查。10月份时，这位副校长向每一位行政主管人员都下发了一份备忘录，告诉大家，在未来的绩效评价中，任何一位行政主管人员下属的秘书人员及事务类人员中，只能有一半的人能够被评定为“优秀”。这种做法实际上是强制要求每一位行政主管人员都对其下属秘书人员的工作质量进行等级排序。副校长的备忘录立即得到了来自各方的广泛抵制—行政主管人员害怕他的秘书人员和事务人员会离开学校，到更为有利可图的私营行业中去寻找工作；而秘书人员则认为新的绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都应当享有的可以获得最高等级加薪的机会。许多秘书人员甚至开始到校长在学校中的住宅外面举行静坐示威。面对示威的发生，不满的行政主管人员的刻薄言论以及正在蔓延的关于秘书人员(斯威特沃特大学一共有250名秘书和事务类人员)准备消极怠工的谣言，温彻斯特开始怀疑自己要求行政主管人员强制对下属雇员的工作绩效进行排序的做法是否妥当。不过，他知道，本校工商管理学院中有几位绩效评价方面的专家，因此，他决定约见这几位专家来讨论一下这一问题。 第二天早上他见到了这些人。他首先说明了他所发现的问题：现有的绩效评价系统是在10前斯威特沃特大学刚刚成立时建立起来的，目前所使用的这种绩效评价表格是由当时的秘书委员会制定的。在这一绩效评价系统中，行政主管人员中需要在一张类似于表9—2中的那种表格中填上一些内容就可以了。这种每年一次(在3月份做)的绩效评价制度几乎是在一开始启动时就立即陷入了困境。这是因为，在一开始，行政主管人员们对于工作标准的解释就大相径庭，同时他们对于填写表格时所应当抱有的认真程度以及如何对手下雇员进行监督也各有各的理解。问题还不仅如此，到第一年年底的时候，每一个人都清楚地看到，每一位秘书人员的加薪实际上都是直接与3月份的绩效评价结果联系在一起的。比如，那些被评为“优秀”的秘书得到了最高的加薪，那些被评为“良好”的秘书得到较小幅度的加薪，而那些没有得到上述两种评价的秘书则只得到了普遍的生活成本加薪。由于各家大学(尤其是斯威特沃特大学)支付给秘书人员的工资比私营产业部门所支付的通行工资水平要低，因此，在第一年中，有些秘书人员一怒之下离职而去。从那时起，大多数行政主管人员为了降低雇员的流失率，就开始将下属所有秘书人员的工作绩效一律定为“优秀”，因为这样就可确保每一位秘书人员都能够得到最高一级的加薪。在这一过程中，他们也避免了因为将下属雇员的工作绩效划分得差别过大而导致下属产生不良的感受。 在斯威特沃特大学中的几位专家中，有两位专家答应帮忙考虑这一问题，他们在2周后向副校长提出了以下几点建议：首先，用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格总地来说是无效的。比如，“优秀”和“工作质量”本身的含义是什么并不清楚。因此，他们建议用表格来代替现有的绩效评价表格。此外，他们还建议副校长撤销他先前的那份备忘录，即不再强制性地要求行政主管人员武断地将他们下属的秘书人员中的一半人评价为绩效不够“优秀”。这两位专家指出，这种做法实际上是不公正的，这是因为，很可能会出现这样一种情况，即某一位行政主管人员手下的每一位秘书都是十分优秀的或者实际上都是优秀的—或者是出现下面这种虽然不可能发生，但是却可以想像到的情况，某一位行政主管人员手下的所有秘书人员的工作绩效达不到正常的绩效标准。这两位专家还指出，要想使所有的行政主管人员都严肃认真地对待绩效评价，就必须停止将绩效评价结果与加薪直接联系在一起的做法。换言之，他们建议，每一位行政主管人员至少应当在每一年中，针对其每一位下属秘书人员填写一分类似于那种表格，然后将这些表格作为面谈和咨询阶段的基础。至于加薪，则不应当以绩效评价结果之外的其他因素为基础，这样，行政主管人员在对秘书人员的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价。 罗伯对两位专家表示了感谢，然后回到自己的公办室，开始对他们提出的建议进行推敲。他感觉到，在这些建议中，有些(比如用新的绩效评价表格来取代以往的评价表格)似乎确实有道理。但是他对于图形等级量表法这种绩效评价工具本身的有效性仍然持怀疑态度，尤其是当他考虑到这种方法对自己当初提出来的那种强制排序法是否有利的时候，这两位专家的第二项建议，即停止将绩效评价结果与自动加薪不建立在绩效评价基础之上，那么将它建立在什么基础之上呢?他开始怀疑两位专家的建议是不是仅仅从他们的象牙塔理论中得出来了。 [问题]
问答题营销顾问阿尔·里斯和杰克‘特劳特严厉谴责了产品线扩展的缺陷，并将其称之为“扩展陷阱”。而其他人则认为品牌扩展是一种成功的策略以及公司的主要收入来源。 论点：“产品线扩展会损坏品牌”对“产品线扩展是一个重要的品牌成长战略”。
问答题案例6-3 亨氏和亨特 亨氏食品公司是世界著名的食品供应商。它的产品主要包括调味品和餐食两大类。其竞争对手亨特公司在番茄酱市场上对它进行了大规模的攻击，但亨氏公司并没有作很多的反击。亨特公司用两种新口味的番茄酱进攻亨氏公司，在价格上比亨氏公司的产品低 30/%，它向零售商提供高额贸易折扣，它的广告预算是亨氏的2倍以上。在这场进攻中，亨特公司投入了大量的金钱，但该战略失败了，亨氏公司的品牌继续得到了消费者的偏爱。最后，亨特公司只能放弃进攻。很显然，亨氏公司对本公司品牌的最终优势具有充分的信心。 请问： 亨氏公司采用了什么防御策略?
问答题论述影响成本最重要的因素。
问答题随机抽样调查的优点有哪些?
问答题论述产品组合定价策略。
问答题试述如何进行渠道设计决策?
问答题案例一：资金需求量的预测 杭汽轮公司是一家制造性企业，2008年年度生产能力只利用了70/%，实际销售收入800000元。获得利润85000元，并以51000元发放了股利。该公司2008年年末的简易资产负债表见下表。 资产负债表 2008年12月31日 单位：元 项目 金额 项目 金额 现金 应收账款 存货 固定资产(净额) 50000 25000 80000 32000 应付账款 股本 留存收益 20000 133000 34000 资产总计 187000 负债及所有者权益总汁 187000 预计公司2009年销售收入将增至1000000元，并仍按2008年年度股利发放率支付股利，2009年年度销售利润率同2008年年度一致。2009年零星资金需要量为20000元。 问题：