问答题3M公司营销60000多种产品。公司的目标是：每年销售量的30/%从前4年研制的产品中取得(公司长期以来的目标都是5年内25/%，最近又前进了一步)，这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常能够成功。每年3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的公司之一。 新产品并不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资7/%的年销售额，用于产品研究和开发，这相当于一般公司投资研究和开发费用比例的两倍。3M公司鼓励每一个人开发新产品。公司有名的15/%规则允许每个技术人员至少可用15/%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售和法律部门的志愿者，组成的冒险队。该队培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终与产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到原先的岗位上或者继续和新产品呆在一起。有些冒险队在一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后三年内在美国销售量达200多万美元或在全世界销售达400多万美元的冒险队。在执著追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，并且研究和开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。 3M公司知道为了获得最大成功，它必须尝试成千上万种新产品的构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不再做任何事情。”但正如后来的事实所表明，许多“大错误”都成了3M公司最成功的一些产品。 例如，关于3M公司科学家西尔维的故事。他想开发一种超强粘合剂，但是他研制出的粘合剂却不很粘。他把这种显然没什么用处的粘合剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么方法使用它。过了几年一直没有进展。接着，3M公司另一个科学家遇到一个问题，因此也就有了一个主意。这位博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上涂点西尔维的弱粘胶，结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下来时也没有弄坏赞美诗集。于是便诞生了3M公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。 问题：
问答题如何进行个人职业生涯规划?
问答题案例一：饺子馆的采购问题 三年前，胡经理在南肖埠开了一家饺子馆，生意火暴，可胡经理却说赚不到钱。刚开始一两10个饺子，定价5元，即每个饺子的销售价格为5角钱。直接成本为饺子馅、饺子皮、作料和燃料，每个饺子的成本大约2角钱。虽然存在差价空间，可是胡经理的小店老是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等间接成本，每个饺子的成本就接近4角钱了。如果每天卖出11000个饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时达到1角钱，加上粮油涨价等因素，利润越来越薄。所以，关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量很难掌握。做少了，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了就要剩下。 从理论上说，一般有两种供应方式，一种是每天定量供应，卖完即止，这样可能会损失客流量；另一种是定时供应，一般早上10:00开始，晚上9:00结束。根据以往的经验预测，每天面粉的用量比较大，因为不管包什么馅儿都要用面粉，所以这一部分的需求量相对比较固定。 后来胡经理又开了两家连锁店，原料供货就更需要统筹安排了，饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购，一天采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。 胡经理咨询了有关的物流专家，这是需求波动和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应市场需求。可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这一点太难，所以有人建议想办法调整客户的需求来适应有限的生产能力。用餐高峰期大概在每天12:00～13:00和19:00～20:00这两个时段，胡经理就选择在11:00～11:45和18:00～18:45推出九折优惠计划，有效分散了客流。 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某种饺子的需求量非常大的时候，比如客户需要白菜馅的饺子，可白菜馅没有了，胡经理就要求店员推销牛肉馅或者羊肉馅，同时改进店面环境，安上空调，提供报纸杂志，使客户的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。 胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊的1角钱的物流成本到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱，主要就是采购人工、运输车辆的支出，从而提高了利润率。 请结合案例回答以下问题：
问答题如何了解企业对渠道成员进行激励?
问答题怎样理解实质性问题以及其具体分类有哪些?
问答题试述问卷设计中表述问题时应注意的问题。
问答题国际商务谈判案例 意大利与中国某公司谈判出售某项技术。由于谈判已进行了一周，但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“我还有两天时间可谈判，希望中方配合，在次日拿出新的方案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求(意方降价40/%)改善5/%(要求意方降价35/%)。意方罗尼先生讲：“李先生，我已降了两次价，计15/%，还要再降35/%，实在困难。”双方相互评论，解释一阵后，建议休会下午2:00再谈。 下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的基础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到下午4:00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12:00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2:30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，(意方再降5/%)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。 中方研究意方价格后认为还差15/%，但能不能再压价呢?明天怎么答?李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，另一方面派人调查明天下午2:30的航班是否有。 结果该日下午2:30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏，判定意方可能还有条件。于是在次日10:00给意方去了电话，表示：“意方的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5/%，即从30/%，降到25/%。” 意方听到中方有改进的意见后，没有走。 结合案例，请回答以下问题：
问答题亚马逊书店(amazon.com)是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录，比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元，比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames Noble图书公司要高3倍以上。亚马逊书店的营销活动在其网页中体现得最为充分。亚马逊书店根据所售商品的种类不同，每一类都设置了专门的页面；亚马逊书店提供了各种各样的全方位的搜索方式，有对书名的搜索、对主题的搜索、对关键字的搜索和对作者的搜索；除了搜索服务之外，书店还提供了对顾客的常见技术问题的解答这项服务，例如，公司专门提供了一个FAQ(Frequently．Asked Questions)页面，回答用户经常提出的一些问题；亚马逊书店的网点提供了电子邮件、调查表等获取用户对其商务站点的反馈；亚马逊书店的网点还提供了一个类似于BBS的读者论坛，等等。由亚马逊网上书店说明网络营销的优势。
问答题如果你是汉林清脂的营销经理，你认为该如何调整汉林清脂的营销策略？（5分）
问答题间接资料的主要特点是什么?
问答题论述诉讼保障基本制度中诉讼费用的内容。
问答题论述《联合国货物、工程和服务采购示范法》的主要内容。
问答题动态学习公司：获得更好的求职者 如果你问梅尔和詹尼弗，在其企业经营过程中的主要问题是什么，他们的回答会是快速而简短的：雇佣合适的人员。他们其实不知道，吸引和雇佣合适的候选人是多么艰难。反复争论之后，他们决定发布7个职位空缺信息：2名销售员、1名网站设计员、2名内容管理人员，1名办公室经理和1名网页的浏览员。他们采取的第一个做法是，设计并在当地的2种报纸中刊登大版面的广告，该广告要列出所有的职位；梅尔和詹尼弗认为，通过刊登大版面的广告，在广告上显著标明公的名称并用粗体字宽边排版，就能引起人们的注意，从而带来求职者。接下来2周时间里，这个广告让这个初出茅庐的公司花费了将近1000美元。它只带来了为数不多的一些求职者。在与他们电话交谈之后，梅尔和詹尼弗直截了当地回绝了3个；另外有2人说他们不感兴趣，还有2人说是安排接受面试但再也没有露面。 因此，梅尔和詹尼弗决定改变他们的方式，他们为每个职位采用不同的人员招募方法。在报纸上，他们在“销售员”类目下刊登了销售人招聘广告，在“行政管理”分类目下刊登了办公室经理招聘广告，他们通过monster.com发布网站设计员招聘广告，他们将内容管理人员以及网站浏览员广告打印好，整齐摆放在离公司办公室大约10分路程之遥的一所技术学院和一所社区学院的职业安置办公室里。他们还利用这种工作招贴方法去寻找独立承包人，利用这些承包人，公司可以亲自将课程递送到用户家中或办公室。 结果还是令人失望。通常经过一个周末，应当有十名有经验的销售人员来求职，还应当有数量相当的人申请办公室经理职位，但事实上，销售人员招聘广告只招来了3个询问电话，梅尔和詹尼弗觉得其中一人可以作为候选人，虽然此人所要求的薪金大大高于他们原打算支付的标准，而办公室经理职位只有一名求职者可能作为候选人。 梅尔和詹尼弗决定重新发布销售员招聘广告，但这一次要改变一下其在报纸上刊登的位置，该广告原来登在“销售员”类目之下，这次(由于该职位涉及整个公司电话销售工作)他们决定将它放在“电话销售人员”类目之下，这是一个单独的类目。但是，他们惊奇的发现，这家报社过去通常是为他们提供赊账，然后向他们一次收取以往刊登的所有招聘广告的费用，但刊登“电话销售人员”的广告却要事先收费。他们虽然觉得很奇怪，但还是这样登了广告，很快地发现了问题之所在。许多刊登这样招聘广告的企业都是由自由流动的销售人员经营的，梅尔和詹尼弗接到的许多电话(不是全部，但有很多)都是那些习惯于从事在某些人称作“锅炉房”(boiler-room)服务的销售人员打来的。换言之，这些人就是整天坐在电话机旁边专门按其雇主提供的名录打电话，推销各种东西，从防盗报警器到居家用品，到投资计划，到医生，应有尽有。这些人都是在压力极大的环境下工作，他们对动态学习公司不感兴趣，动态学习公司对他们也不感兴趣。 在网站设计员招聘广告方面，他们的进展要好一些，有4名求职者应聘。而在当地学院发布的职位招贴没有带来一个求职电话；当他们打电话给就业安置办公室询问原因的时候，他们得到的回答是，他们公布的每小时7美元的薪水“太低”了。结果，他们回去重新起草职位招贴，公布薪水为每小时10美元。 “我就是搞不明白这件事”，这是詹尼弗解释这个问题的说法。特别就销售员职位而言，梅尔和詹尼弗都觉得他们所提供的薪酬是非常有吸引力的，因此应聘者甚少使他们感到很奇怪。“也许许多人只是不再想为网站公司工作了”，梅尔想通了，大声说：“自2000年3月网站公司的市场彻底崩溃以来，许多好人才已经被垮台的网站公司的工作弄的灰心丧气了，因此他们可能只是在这种有线行业干够了。” 无论情况如何，他们都需要你(他们的顾问)，帮助他们弄明白，以下是他们希望你为他们做的事。 [问题和作业]
问答题某高校专聘岗位制风波 湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程”立项，成为国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。 1998年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又编不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。 调查的结果是这样的，从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海，有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一…… 这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。 [教学功能] 本案例可帮助学生理解有关的激励理论及其在实际工作中的具体运用；了解激励措施的制定应与组织成员的需求密切相关，以及政策的贯彻与执行情况关键在于组织成员而非政策的制定者。案例涉及的相关知识点有：需要层次理论、双因素理论、期望理论等。 案例分析关键词：需要层次理论、双因素理论、期望理论
问答题什么是移动平均市场预测法?它有哪些显著特点?
问答题请你为我国某一大中型家电企业(如海尔集团)，设计其网络营销方案。包括网络市场调研的方法步骤、网络营销计划、网络营销广告的形式、网络营销评价分析指标等内容。
问答题列出弹性工作制及每周4天工作制的优缺点。
问答题[目的]本练习的目的在于使你亲身体验如何来为一家小公司设计一揽子的福利计划。 [必备的理解能力]对本章中所讨论的内容相当熟悉。此外，以使你熟悉有哪些薪酬调查的信息来源，然后到课堂上来与其他同学共同分享你为你所在的小企业，或者是你所熟悉的某个人供职的小企业所设计的一揽子福利计划。 [如何组织练习/指导]将全班分为若干个小组，每组有4名～5名学生。你们的任务如下：玛利娅·科茨在迈阿密经营着一家小型人事招募公司，她并且决定为其25位雇员提供一份范围更大的一揽子福利计划。该公司目前所提供的福利仅仅包括每年7天的带薪节假日以及5天的病假。在她公司里还有其他2位经理以及17名全职的招募专员和5名秘书和行政人员。在规定的时间里，你们小组将要根据该公司的规模和需要来制定一份合适的一揽子福利计划。
问答题论述产业购买者的行为类型。
问答题西门子公司的全球化采购策略 西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信(ICM，以下简称西门子移动公司)一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战?如何做到“精益采购”?如何从采购环节中节省成本? “我们产品的价格每年都有20/%～25/%的下降，这笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华(Michael Kalweit)告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。 一、全球统一采购 过去很长一段时间里，西门子公司通信、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通信产业需要订购液晶显示元件，自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。 精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会(Procurement Council)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。 对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。 西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100/%的可得性是选择供应商的重要指标。 西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”(Advance Pocurement Engineering，APE)。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。 二、分合有度 有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。 日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发(Early Supplier Involvement，ESI)。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作(Synchronize)。 中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元，占全球采购额的25/%。在中国生产的每部西门子手机都达到了60/%的国产化率(Local Content)。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。 三、供应商管理策略 西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11欧元，但目标价格只有6欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。 除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2～3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。 西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。 每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。 为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价(E.Biding)系统。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50/%的采购量都会通过这套系统来进行。 通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。 结合案例，请回答以下问题：