问答题润妍：三年准备，一年败北 2002年宝洁在中国市场打了败仗，所推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。 润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物”、“黑头发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。 为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关，花费3年的三年时间完成。 产品特点：润妍采用和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，比起2合1产品，消费者洗头时间拖长一倍。润妍把目标消费群体定位在城市白领女性，然而这个群体对黑头发并不感冒。 在价格上，润妍沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有利润，又不能不做，润妍的价格政策，导致经销商对其采取了抵制态度。 促销：润妍在传播时，黑发概念强调不足。而夏士莲黑芝麻洗发水，强调黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度。宝洁推出的第一个本土品牌就这样夭折了。 问题：

问答题案例4-5 MP3产品消费者分析 1．性别分布。中国互联网络信息中心调查显示，男女比例为：男性占60.1/%，女性占39.9/%，说明浏览IT专业网站的用户，男性要远远多于女性。 2．年龄分布。目标消费群年龄集中在18～28岁之间，其中22～28岁占到总数的45/%，18～22岁占到30/%，其他年龄层只占约25/%。这说明MP3用户或者是有打算购买MP3的消费者一般具有一定的消费能力，并且以年轻人为主。 3．行业分布。学生比例占了29/%，与互联网息息相关的IT从业人员占18/%，专业技术人员占160/%。这三类行业占所有行业的63/%。总的来说，这三类人对于更新换代比较快的IT产品接受得较快。 4．学历分布。学历主要集中在大专和本科，占80/%；具有硕士或以上学历的有6/%，高中和职高的只占13/%，初中以下学历的不到1/%。 请问：

问答题已知一企业从事ABCD四种产品的生产，其固定费用及各种产品的销售额、边际贡献如下表。试计算该企业的盈利3000时的销售规模。 产品 数量 单位价格 单位产品边际贡献 固定成本 A 100 90 45 B 80 120 72 C 60 160 72 12000 D 50 250 100

问答题叶萍服装店 私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。 小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。 小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。 到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。 小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60/%，大主顾也由6家增加到了11家。 为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150/%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。 可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。 为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。 有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？

问答题某企业每年耗用某种材料4900千克，该材料单位成本10元，单位存储成本为2元，一次订货成本为36元，不允许缺货。假设该商品的进货可以随时实现，根据经济订货量模型，每次进货多少能使总费用最少？

问答题什么是产品延伸策略?什么情况下采取产品延伸策略?采用这种策略的优缺点各有哪些?

问答题试比较重点调查和典型调查的异同点。

问答题1998年以来我国的家用电器市场疲软，为了促进销售，谋求高的市场占有率，一些大的家电公司如长虹、康佳、TCL等纷纷降价促销，一时间彩电价格大幅度下降，消费者甚为高兴。然而，海尔集团新近推出的海尔彩电的价格却比其他企业同类产品价格高出20/%，且坚持不降价。试述：

问答题试述设计市场调查问卷中合理排列问题顺序的方法。

问答题案例1-5 创造市场，赢得成功 日本索尼公司20世纪80年代推出“创造市场”这一口号，改变了传统的“消费者需要什么，我就生产什么”的市场观念，提出了“我生产的就是消费者真正需要的”现代市场观念，因而索尼公司的电器产品总是“领导世界潮流”。无独有偶，台湾一位女青年企业家为了设计出世界上最新的毛衣款式，她带着照相机到十几个国家参观，见到毛线衣就拍照，收集了1000多份资料。经过分析研究，她设计出许多与众不同的新款式，不断推向市场，很受消费者欢迎。事例告诉我们，虽然“上帝”操纵着市场，但只要善于揣摩和把握住“上帝”的好恶，就能真正赢得“上帝”的欢心，赢得市场的份额。作为精明的企业家，要想占领国内外市场，就必须树立驾驭市场、“让市场跟我走”的雄心，真正从“我跟市场走”的被动式经营中解脱出来。 请问： 日本索尼公司提出的“创造市场”是一种什么样的营销观念?企业如何做到“让市场跟我走”?

问答题具体说明在工会推动和选举过程中的每个步骤。

问答题试述批发商的主要类型。

问答题某公司2006—2008年在嘉兴各县市的销售统计见下表。 单位：万元 年度 市区 海宁 平湖 嘉善 桐乡 海盐 总计 2006 2007 2008 2009 200 220 260 100 100 120 65 70 80 55 50 70 85 90 100 50 50 55 公司计划嘉兴整个市场2009年的销售目标比2008年增加20/%，如果你是嘉兴的销售经理，请问2009年各县市的销售目标分别是多少?

问答题市场营销的直接营销环境包括哪些方面?对营销行为有何影响?

问答题职位候选人的5种来源的优缺点各是什么?

问答题你是否认为公司真的能做到不用详尽的职位说明书?为什么?

问答题一次索赔的处理 有家国内的贸易公司给我公司报553的金属硅(Fe：0.5/% Max，Al：0.5/% Max，Ca：0.3/%)，是金属硅产品中最低档次的产品了，但是他们的铝有些超标，达到0.82/%，所以报价比市场低了20美元。当时的市场价格在800美元左右。 基于我公司对该商品的了解，铝稍微超标，应该问题不大，可以与低铝产品配合使用，于是与总部商量后，就按照他们的报价成交了。 不料货到了日本以后，化验结果为：Al：1.36/%，Fe：0.51/%，Ca没问题。大大出乎我的意料之外，我感到十分头疼。铁虽然超标不多，但毕竟是违反合同了，何况铝大幅超标，我估计用户肯定会提出要求大幅降价，至少从50美元开始谈。 思来想去，我公司觉得必须主动出击，避免被动，于是和国内供货商商量，要供货商这样表态：①承认问题，并表示愿意承担责任。②主动降价USD5/MT。供货商当即表示同意。 结果我公司东京总部的意见如下： USD5/MT不够，至少要USD10/MT。 我公司原本也没指望USD5/MT能解决问题，实际上是诱导对方提出USD10/MT这样一个不是很高的索赔，当即转达给供货商，立刻确认了。 等过了两天，公司的东京总部的人忽然反应过来，对我说：“不对呀，USD10/MT的索赔太少了，解决不了问题，客户不会同意的。” 我好容易忍住笑，诚恐诚慌地讲(电话里)：“啊!这可怎么办?我已经和供货商确认了，你要是早说就好了。” 我知道东京总部这个人和客户的关系非常好，所以顺便捧了她一下：我相信你的实力，和客户好好解释解释，客户肯定会听你的。” “那倒是，也只好这样了。”她有些无奈。 事后和供货商谈起此事，供货商说：“真没想到能这么顺利地解决，原本以为至少要赔30～40美元。” 结合案例，请回答以下问题：

问答题宝洁公司和一次性尿布 宝洁(PG)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。 1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1/%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天的现场试验结果表明，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是，又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品的质量。为此，要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说，它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。 娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。 请结合案例内容和有关原理回答以下问题：

问答题心理定价策略有哪些？

问答题昨天，我同时收到7封相同的电子邮件(e-mail)，内容如下： 亲爱的朋友，您好! 您一定是一位聪明、漂亮的白领女性，可是您知道如何保养您的皮肤吗?您知道适合用什么样的化妆品吧? ——您想拥有一名免费的美容顾问吗? 玫琳凯(marykay)是美国最大的化妆品公司，全球500强企业之一，业务扩展至全球30多个国家和地区，全球每年约有2000多万消费者购买约一亿四千万件玫琳凯产品。在中国，已遍布全国18个城市，拥有超过4万名美容顾问。 现在您想免费拥有一名玫琳凯的专业美容顾问吗?您想免费听一堂专业的美容课吗?您想免费试用国际一流的化妆品吗?请赶快拨打以下热线电话，全部免费!!! 案例问题：