问答题大洋的廉价恶果 1． 企业背景 大洋公司创办于1859年，是美国一家典型的杂货商店。创办者乔治·汉廷顿·哈特福特，当时26岁，当时纽约市的茶叶售价为每磅1美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售价降低30美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为其第一家这样的商店大做宣传，曾用8匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂货。并且尽量不用经纪人。之后，又陆续增设这种商店，1865年开办了5家，1869年开办了11家，并采用了大洋公司这个名称(全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表明他们要向大洋两岸扩张)。1912年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。这样，公司就省去了赊销账目和数以千计的送货车马的费用，使得这些经济商店可以薄利多销。在随后两年的时间里，这种经济商店以每3天新开1家的速度迅猛发展。到1916年，公司已开办了1000家这样的商店，所有商店模式完全一致。到1930年，这种商店已增至19422家，销售额在10亿美元以上。 2． 案例内容 1) 廉价：大洋的救命稻草 1930年，美国食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及其他食品连锁商店。同年8月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一家超级市场，其显著的特点是顾客自选商品，商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连锁商店低，它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上50英里，远道而来购买廉价商品。到1935年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到1937年才对这种新的挑战做出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已开始在市场上占据统治地位。第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售这两种市场营销策略。非食用商品(包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、装饰品等)当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发掘购买潜力的商品已成为抢手货。大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像发展其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动。 在以后的10年牛，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和便利店的问世。折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少，减少商品种类的目的在于加速商品资金的周转。到了20世纪70年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，到70年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因迫不得已而为之的：它试图改变其普遍商店的利润下降趋势，但结果令人失望。 便利店是在20世纪60年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于其商品价格比普通食品店高。便利店每周营业7天，从早晨7点到晚上11点一直开门，因此，有一家最大的便利店取名叫做7-11商店。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。这种商店通常规模不大，其食品价格要比其他商店高出 15/%～20/%，但由于方便购买也很受顾客欢迎。这种商店发展十分迅速，从1957年的500家增至1973年的1.7万家。作为间接的竞争者，便利店已成为大洋公司及其他拥有超级市场的公司需要认真对付的一股强大力量。 1971年，59岁的威廉·J.凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时，正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉价商店。一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做WEO的廉价商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90/%的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有20/%左右的食品杂货来说，影响却是巨大的。另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为1.1万种左右，现在，在廉价商店中减少到约8000种，也就是说，取消了一些商品。 廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大砂低于竞争产品的价格。1971年，大洋公司先后开办十几家廉价商店。 鉴于公司自1961年以来各季度都有大的亏损及廉价商店试验的成功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在利润上表现得最明显。大多数超级市场(包括大洋公司的普通商店)的利润率在20/%～22/%左右；廉价商店的利润率估计在 9/%～13/%之间。这意味着尽管销售量有了很大的提高，但公司的收益并没有大幅提升。 2) 反击：竞争者的回应 竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观，众多的大型超级市场都跃跃欲试，力图顶住这股逆流。例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润都在大幅度下降。克罗格公司在1973年的前3个月内，利润降低了63/%，而1972年才降低36/%。 与大洋公司在廉价竞销活动中获得成功的公司中有一家珠宝公司，这是一家总部设在芝加哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，它在与大洋公司的廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早8点至晚12点，店内还出售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价格或稍高一些的价格出售。1971年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结物价前还要低的水平，并且在90天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低估。到60年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一栋大楼用，因而，在珠宝公司的优势服务、一体化零售、大力促销、不断创新、售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。 3) 兼并；廉价的恶果 大洋公司廉价竞销战略的实施始于1972年，到当年8月份，公司在4200家商店中已有 3700家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了8亿美元的收益，但也蒙受了5130万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的亏损。1972年，大洋公司为提高效率关闭了400多家商店，新开了80家较大的商店，使塞福韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司。由于巨额亏损，大洋公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925年以来的第一次，使得在30年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的大洋公司从此威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。 大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前，并未预料到损失会是如此惨重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇用和培训更多职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来不良影响。公司没有外债，以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管理部门期望到年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个大的提高，遗憾的是，食品价格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竞销的效果。由于食品价格提高，大批股东为减少亏损，万般无奈，不得不猛抬物价。这场名副其实的价格战到1973年初就已告结束，但某些消费者仍认为它是廉价销售商品的公司，大多数顾客都是因为想买廉价商品而来的。 这时，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦努力而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继续与公司打交道吗?当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时，会不会立即转向别的商店呢?随着时间的推移，人们越来越清楚地看到，廉价营销策略彻底失败了。在幅度削价除造成5100万美元损失外，没有产生任何好的效果。尽管销售额在1973年已上升到67亿美元，并且在提高价格后已盈利1220万美元，但与前些年相比，这已少得可怜。1974年的情况更糟，尽管销售额将近69亿美元，比上年上升了1.9/%，公司仍蒙受了15710万美元的损失。 1974年12月，第15大食品连锁店艾伯森联合公司总经理乔纳森·L.斯科特成为大洋公司的董事长。斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展史上规模最大的裁减活动，将公司的3500家商店关闭了1/3，资产注销达2亿美元左右。 大洋公司新的管理部门并未能解决任务难题。斯科特挥动着无情的斧头，砍掉了1700家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩建了剩下的超级市场。他还重新雇用了19名管理人员，包括格兰特·格恩蒂，该人曾就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。为招徕顾客，同时也为使商店雇员重新振作精神，公司开展了一场代价巨大、具有自我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。在1977年财政年度的第二季度，利润下降了88/%，比上一年还低。此时，公司已是苟延残喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也辞职不干了。 1978年，公司销售额提高到72亿美元，但此时就连克罗格连锁商店也超过了大洋公司。自1971年以来，大洋公司每年不是资金受损，就是获利无几。这在某种程度上是由于设在城市中心的许多商店的周围环境在逐渐恶化，而这种状况又不能在短期内改观。斯科特关闭了设在36个州的经营状况欠佳的商店，从而失去了这些地区的所有顾客。 出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于1979年初以每张股票 7.5美元的价格购买了大洋公司，这个价格略高于市场价格6.75美元，但远低于账面价值。这样，大洋公司在生存了120年之后落入外国人之手。其实，由于德国公司可以提供大笔必需的资本，前景似乎对大洋公司有利。公司在德国奥地利有2000家商店，每年的销售量约 30亿美元。然而，新的麻烦又出现了。斯科特1980年退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆斯·伍德接任，而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所属的格兰德联合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在1980-1981年的5个季度中，共损失了5300万美元。 从大洋公司廉价策略的失利及其导致的恶果中可以看出，只要公司还存在根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略都不过是权宜之计，而不能彻底解决问题。在大洋公司，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进发的犹豫不决，都是应首先解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些工夫或采取其他策略。也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大幅度削价，这在超级市场行业决非明智之举，因为这样做一是会导致利润减少，二是会使得竞争激烈。大洋公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到8亿美元，但仍不能弥补大幅度削价和利润减少的损失，因而出现巨额赤字。

问答题—个能被企业选做目标市场的子市场，应该具备什么条件?

问答题案例5-4 贝尼公司的商店变热闹了 1902年，J．C贝尼在美国怀俄明州创立了经营大众化商品的贝尼百货公司。到了20世纪50年代贝尼公司已发展成为1700多家分店的大型连锁百货公司，但营业利润出现了滑坡趋势。该公司通过调查发现：贝尼公司的百货商店里的顾客虽然不少，但缺少一种兴旺的气氛；顾客中老年居多，青年人很少，没有青年人活动，商店里的气氛自然“偏冷”；商品陈旧，经营方式缺乏时代感。 时任副总经理的柏泰思向公司递交了一份建议书，提出了独到的销售理论：“现代社会中，由于个人收入的不断增加，人们对消费资金的使用不再局限于生活必需品，而是更多地着眼于那些能满足心理欲望的商品。因此，与其出售实用性的商品，不如以流行、奢侈类的商品来代替，应用创造性营销更具有重要意义。”经过一番讨论，柏泰思的经营方案正式付诸实施。 柏泰思坚持以青年为主要销售对象，贝尼公司的商品突出“美姿和流行”的特色，最先开发出了至今仍畅销世界的长丝袜和迷你裙。1963年，柏泰思还成功地创办了一家包罗万象的百货商场，里面除了经营流行衣料、家具、化妆品、家用电器等商品外，还有美容院、餐馆、电影院、游艺场等。这种丰富多彩的经营环境对消费者，特别是对于那些精力旺盛的青年消费者来说，具有极大的吸引力，贝尼公司的商店变得“热闹”了。 请问：

问答题什么是序时平均数?序时平均数预测法主要适用于哪些情况?

问答题案例：业务外包 外包模式近几年日趋频繁，究其原因是工业结构日趋合理，社会分工日益细化。特别是互联网的广泛使用，不仅为外包业务创造了良好的外部环境，而且提供了广阔的发展空间。因此，企业将一些与其核心业务关联性不强的业务外包给别的专业公司来操作，可以使本企业减少资金占用，把更多的精力集中在核心业务上。 尤其在美国，业务外包已相当成熟。通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给戴维斯公司。戴维斯公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。始于1991年的合作节约了大约10/%的运输成本，缩短了18/%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力和用户服务水平。戴维斯公司在克力夫兰设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输，戴维斯公司的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速调整运输线路的组合，这给实际操作带来较大的灵活性、主动性，不仅提高了业务能力，而且改善了服务质量。外包业务促使企业与合同制造商进一步建立了长期稳定和信任的伙伴关系，共同收益、共同进步。 请结合案例回答以下问题：

问答题案例2-3 联想集团：海外拓展 联想集团在向海外发展的过程中，曾经对其所处的环境成功地进行了分析，从而制定出了有针对性的营销战略，获得了快速发展。 1．宏观环境分析 (1)技术前景。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算技术研究所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。香港联想公司虽然没有很充裕的资金投入，却能以中国计算机专业的“最高学府”为技术后盾，有一大批优秀的内地科技人才直接或间接地在为公司服务。这种得天独厚的优势是它能够从众多同行企业中脱颖而出的首要因素。 (2)政策背景。联想集团的创办是对外开放政策和科技体制改革的产物。中国科学院有100多个研究所，基本上是20世纪五六十年代按照前苏联模式建立起来的经院式的研究学府，偏重基础研究，忽视应用研究，科研工作与国民经济的发展相脱节。另外，由于过去国家实行对外封闭政策，使中国的计算机技术研究与发达国家拉开了距离。1988年4月，在中国科学院领导的关心下，香港联想电脑有限公司成立。创办香港联想公司是中国科学院参加国际合作的一种方式，是走向海外市场的一种探索。 (3)经济背景。走向欧美市场是合作双方经济发展的共同需要。香港是国际贸易中心，商业经济发达，信息灵敏，渠道畅通，加上市场竞争机制和行之有效的企业管理方式，使它在吸收、消化最新技术，尽快取得经济效益方面具有突出的优势。但是相对来讲，香港科研力量比较薄弱，高技术人才缺乏，严重限制了企业的发展，影响了其在香港经济地位的稳定。而国内科技人才积压，智力资源得不到充分合理的开发。从这个角度看，吸引内地科技力量来港合作，共同走进欧美市场，可以实现共同利益。 2．行业环境分析 几年来，在国内市场的竞争中，通过技术服务产生增值的流通领域内的公司，可能会发迹一时，但实质上时刻被危险的阴影所笼罩。鉴于以上情况，联想公司就利用汉卡作为促销微机的手段，努力建设销售网点并做好培训服务工作，使自己在计算机流通领域内站稳了脚跟。完全由自己开发并具有多种效益的产品，就是联想汉字系统。这部分产品占公司营业额的30/%左右。公司的主营产品之一是微机，尽管它占公司营业额最大，但微机的硬件部分全部依靠进口。于是，公司按照国家政策，同时也为了让自己能继续发展下去，决心研制自己的微机。据统计，国内计算机市场在全世界只占5/%，进口部件则需要设法使用外汇去平衡，国内市场存在着诸多不可预测的因素，无法分析竞争对手的形势、市场变化的受控因素，等等。因此，联想集团下决心走向海外，充分利用国内外的各种优势，形成了有研究中心、有生产基地、有跨国销售网点的计算机产业集团。 3．企业内部环境分析 (1)联想集团的产品历史(1988年以前)。联想汉字系统1988年曾获国家科技进步一等奖，自投放市场以来，已销售了两万多套，创造了6 000多万元人民币的产值。经过不断开发完善，现在联想汉字系统已经形成6个硬件型号、10个软件版本的系列产品，广泛应用于办公自动化、CAD、计算机网络、电子排版等领域。现在，联想汉字系统广泛应用在全国交通系统、财政系统、公安系统、农牧渔业系统、国家土地管理系统和一些工矿企业、机关、部队、院校中。随后，联想又推出了各种型号微机、联想CAD超级汉字系统、联想“1+1教育电脑”等，并且还代理销售AST微机、HP打印机等国外名牌产品。 (2)联想集团的管理体制。联想集团是个有“拼命三郎”精神的创造型的“大牌”科技专家集团。管理和高利，技的带头人有机地结合，为以后联想形成技工贸一体化的企业结构奠定了基础。联想集团的管理体制是“大船结构”。这种结构是在联想公司发展过程中于1998年产生的，为联想第一战略目标的实现起了巨大的作用。“大船结构”的特点是：按工作性质划分部门，分工协作；各“船舱”定位，统一指挥，统一号令；研究、开发、生产、销售、服务一体化，海内外一体化。大家密切配合，同步动作，互相促进，里外呼应，为着同一目标，接受同一个系统的指挥，做到了有效地集中财力、物力和人力，保证了战略目标的实现。 (3)销售组织与网络。总公司有业务部和企业部，地方有分公司和代理商、经销商，形成了一支经验丰富的销售队伍。拥有19家分公司，建立了遍布全国的销售网络，拥有了国内市场。 请问：

问答题“福利?谁需要福利” 增长迅速的法斯坦公司(Fastonal Company)在福利方面的做法真是可谓独树一帜，该公司所从事的业务的技术含量之低你一看便知：它通过自营的620家分店销售将近5万种不同类型的螺母、螺帽和螺钉。然而尽管它所出售的产品很正常，但是它的财务绩效却非常好：公司利润连续5年每年增长38/%以上，股东的总收益也高达第年40/%以上，这比可口可乐和通用电气公司都要高。不管公司的这种业绩是由于什么原因造成的，但可以肯定的一点是，这种业绩跟公司提供的福利毫无关系。公司的创始人兼总裁鲍勃·科尔兰(或者在很多时候，他的雇员)在外出旅行的时候，并不会乘坐商务舱；事实上，他根本就不坐飞机。比如说，在最近的一次出行中，他驾驶着公司的一辆带货车来回一共行驶5000英里的路程，途中他的首席财务官在地铁汉堡王快餐店(Burger King)以及地铁里就餐。根据公司的规定，雇员在因公外出旅行时所支付的餐费公司是不予报销的，理由很简单，因为“你无论如何总是要吃饭的”。当雇员们因公外出旅行的时候，雇员往往都要住在价格低廉、设备简陋的类似汽车旅店里。此外，公司不提供股票期权、401(k)计划或其他任何一种养老金福利计划。在法斯坦公司里，“福利”一词更多地表现为雇员们有很大的决策范围、有机会得到快速晋升以及管理公司的一个商店—常常是在进入公司仅仅6个月之后。 [问题]

问答题管理与管理者甜美的音乐2 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway 的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴?弗雷德里克?马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克?亨利?马丁在1904 年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65/%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 [教学功能] 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色

问答题19世纪80年代，一种无菌的、可包扎的、密封于单独包装、不会被感染且立即可用的外科敷料成品的开发标志着强生公司的诞生。这种敷料成品的使用大大减少了手术后病人感染和再次得病的机会，从而使企业迅速发展起来。 今天，强生公司已发展成为拥有180多个子公司、近10万雇员的世界大家庭，生产婴儿护埋、医疗用品、家庭保健产品、皮肤护理用品、隐形眼镜和妇女卫生等系列产品。著名的“邦迪”牌创可贴更是人人居家外出的必备品。 显然，策划这类企业网站比策划通用汽车、德尔和高露洁之类的企业网站要难得多。因为设计单一产品企业网站时，当以纵横捭阖为旨；而建立多种产品企业网站时，则以聚敛收缩为要。这有点类似于书法要诀中“小字贵开阔，大字贵密集”之辩证关系。 面对旗下众多的企业、产品和品牌，强生公司网站如果不厌其烦地一味穷举，就可能做成“医疗保健品大全”。当然，“大全”本身并无不好，问题是互联网生来就是“万类霜天竞自由”的辽阔天地，人们稀罕的不是遍地“山花烂漫”，而是在寻觅哪边“风景独好”。今日网上谁主一方沉浮，谁就为一方豪杰，可谓英雄割据正当时。 所以，强生公司以“有所为，有所不为”为建站原则，以企业“受欢迎的文化”为设计宗旨，明确主线，找准切入点后便“咬住青山不放松”，将主题做深做透，从而取得了极大成功。 (一) 站点主题及创意 管埋学者素来对强生公司的“受欢迎的文化”推崇备至。该企业文化的内涵体现在公司信条中。这是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责。这些信条自开创者做起，已为历届继任者坚持至今，而且他们坚信，只要做到信条的前三条，第四条就会自然做到，企业也会受到公众的欢迎。强生公司的百年成功历史，就是因为其执著地实践了这些信条。 所以经验告诉强生公司，企业网站的成功必须与其奉为臬圭的“受欢迎”和“文化”联系起来。但进一步，网上的“受欢迎”是什么?它是指企业对千百万网民实际需求的关注与满足，而且这种满足必须是与互联网媒体特性、企业现有产品相结合，同时在网上还要有具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目。最后，这种服务对于网民和企业都必须是可持续性的、能不断交流的、可增进双方亲和力与品牌感召力的项目。 明确这些边界条件后，强生公司就选择其婴儿护理品为其网站的形象产品，选择“您的宝宝”为站点主题，整个站点就成了年轻网民的一部“宝宝成长日记”，所有的营销流程自然就沿着这本日记悄然展开。 将一家拥有百年历史，位居《财富》500强企业的站点建成什么“您的宝宝”网站?变成一部“个人化的、记录孩子出生与成长历程的电子手册”?这一创意是否太滑稽、太离谱了?但请慢下结论，任何人只要客观地顺其网站走上一遭，就会发现这的确是个“受欢迎”和充满“育儿文化”气息的地方。 在这里，强生公司就像位呵前护后、絮絮叨叨的老保姆，不时提醒着年轻父母们该关注宝宝的睡眠、他的饮食、他的哭闹、他的体温、如何为他洗澡……年轻父母们会突然发现，在这奔波劳顿、纷乱繁杂的世道中，身边倒确实需要一个这类角色的不断指点，尽管随着孩子的日日成长，这老保姆会时时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”、“强生2合1爽身粉”、 “强生Ve保湿蜜”，以及其他几十种“强……强……强……“ 虽然“不尽‘强生’滚滚来”，但这份育儿宝典会告诉您这些用品正是孩子现在所必需的，而且这时的网站又成了科学与权威的代言人，每种产品都是研究成果的结晶，还有各项最新研究报告为证，您只需按这吩咐去做准没错!所以人们不会觉得她比街头推销员更犯嫌。一个站点做到这样，能说它不成功吗? (二) 内容与功能 进入强生公司网站，左上角著名的公司名标下是显眼的“您的宝宝”站名。每页可见的是各种肤色婴儿们的盈盈笑脸和其乐融融的年轻父母，这种亲情是化解人们对商业站点敌意的利器。首页上“如您的宝宝××时，应怎样处理?”“如何使您的宝宝××?”两项下拉菜单告诉来访者，这是帮人们育儿答疑解难的地方。 整个网站页面色调清新淡雅，明亮简洁。设有“宝宝的书”、“宝宝与您及小儿科研究院”、“强生婴儿用品”、“咨询与帮助中心”、“母亲交流圈”、“本站导航”、“意见反馈”等栏目。 “宝宝的书”由电子版的“婴儿成长日记”和育儿文献交织组成。前者是强生公司在网上开设的日记式育儿宝典，任何用户登录后，站点就生成一套记录册，并可得到强生公司“为您的宝宝专门提供的个性化信息服务”。具体为： ·育儿日记(网上电子版) ·记事及提醒服务(重要数据与预约项目) ·可打印的格式化婴儿保健记录 ·成长热线(提供与年龄相关的成长信息) ·研究文献(输入婴儿的周、月数，站点就提供相应内容的育儿文章；也可按主题查询) 事实上，育儿宝典的服务是从孕期开始的，其中有孕期保健、孕期胎儿发育、娱乐与情绪控制、旅行与工作、产前准备、婴儿出生、母婴保健……然后是初生婴儿的1周、2周、3周……4月、5月……使用者按此时序记录婴儿发育进展时，站点就不断提供各类参考文章，涉及婴儿的知觉、视觉、触觉、听力系统，对光线的反应、如何晒太阳、疾病症状等。 各项操作指导可谓细致周全。如教人如何为婴儿量体温，居然分解出6个步骤进行。至于如何为孩子洗澡，更是先论证一番海绵浴和盆浴不同的道理，然后再要求调节室内温湿度，再分解出浴前准备6步骤和浴后处理6步骤……一个网站认真到了这种地步，不由你不叹服其“对服务负责”信条的威力，相信其进入《财富》500强决非偶然。 网站还为年轻父母提供了心理指导，这对于某些婴儿的父母来说具有特别重要的意义。如“我的宝宝学得有多快?”就开导人们，不要将自己的孩子与别人的孩子作比较，“将一个婴儿与其兄弟姐妹或其他婴儿比较是很困难的，只有将他的现在和他的过去作比较；而且你们的爱对婴儿来说是至关重要的。因此，无条件地接受他、爱他，就会培养出一个幸福、自信的孩子来。” 促进人们的交流是互联网的主导功能，强生公司参与运作了一个“全美国母亲中心协会”的虚拟社区。“全美母亲中心”是分布于各州的妇女自由组织，目的是“使参加者不再感到孤立无助，能展示其为人之母的价值，切磋夫妇在育儿方面的经验，共同营造出一个适合孩子生长的友善环境”。如今，强生公司帮助这些母亲上网并归人自己站中，除保留原来的交流作用外，还从相关科研动态与信息方面来帮助她们解决问题。 强生公司网站提供服务时，客户输人的数据也进入其网站服务器。这是一笔巨大的资产，将对企业经营起着不可估量的作用，这也是对其认真服务的回报。当然，网站对任何登录的客户数据均有保密的承诺，但这些信息对该公司却是公开的。它需要登录者提供自己与婴儿的基本信息，并说明其与婴儿间的关系(母亲、父亲、祖父、祖母……)。对于愿意提供“婴川皮肤类型”、“是否患尿布疹”、“如何喂养(母乳、牛乳、混合、固体食品)”者，就可获得皮肤保健、治疗尿布疹和喂养方面的专项信息服务。当然，对于消费者主动从“反馈”栏发来的求助与问询，网站的在线服务自会给予相应解答。 同样，凡参加“母亲中心”论坛的妇女在被正式接纳前，也需按“极感兴趣”、“有兴趣”、“不太感兴趣”、“不感兴趣”的选项，对各种讨论题作出回答，如“母亲工作”、“残疾儿童”、“抚养婴儿”、“取名字”、“孩子出生前后家庭关系变化”、“孕朗保健”、“婴儿用品”、“我的宝宝做得如何”、“趣闻轶事”等。 上述这些客户登记及回答信息到了公司营销专家、心理学家、市场分析家等手中，自然不久就会形成一份份产品促销专案，至少对企业与消费者保持联系起相当重要的作用，并由于这些方案具有极强的家庭服务需求针对性，故促销成功率应当不低。 (三) 网站点评 面对庞大的企业群和无数产品，强生网站若按一般设计，可能就会陷入“前屏页面查询+后台数据库”的检索型网站之流俗格局。从网络营销角度上看，这类企业站点已呈“鸡肋”之颓势。这就如同各种典籍类工具历来都有，但任何时候都不会形成阅读热潮和建立起忠实的消费者群体一样，且对强生公司来说，那样做还无助于将其底蕴深厚的企业文化传统发挥出来。 如今，企业站点在设计上作了大胆的取舍，毅然放弃了所有品牌百花齐放的方案(当然，强生公司为旗下每家公司注册了独立域名，并能从站点“Websites”目录中方便地查到)，只以婴儿护理用品为营销主轴线。选择“您的宝宝”为站点主题，精心构思出“宝宝的书”为其与客户交流及开展个性服务的场所。力求从护理层、知识层、操作层、交流层、情感层、产品层上全面关心消费者痛痒，深入挖掘每户家庭的需求，实时跟踪服务。 于是，借助于互联网，强生公司开辟了丰富多彩的婴儿服务项目；借助于婴儿服务项目，强生公司建立了与网民家庭的长期联系；借助于这种联系，强生公司巩固了与这一代消费者间的关系，同时又培养出新一代的消费者。 强生这个名字，必然成为最先占据新生幼儿脑海的第一品牌，该品牌可能将从其记事起，伴随其度过一生。网络营销做到这一境界，已是天下无敌。 请分析，此强生公司的网络营销赢在何处?

问答题杭州联华超市全部库存商品共计3420种，按每一品类年度从大到小顺序，排成表1所列的七个层次，统计每档的品类数和销售金额，然后分别计算两个指标的累计数及其与全部品类和销售总额的百分比，填入表1。 要求：用ABC分类法按照表2的分类标准把表1的七个层次品类划分为ABC三类。具体的分类结果直接填入表3，并且分析各类商品分别应采取何种库存控制策略。 每种商品 年销售额 品类数 /种类 品类累计 /种 占全部品类 的百分比//% 销售额 销售额 累计 占销售总 额百分比//% 11＜X 9＜X≤11 7＜X≤9 5＜X≤7 3＜X≤5 1＜X≤3 X≤1 260 68 55 5 170 352 2420 260 328 383 388 558 910 3330 7.8 9.8 11.5 11.7 16.8 27.4 100 5800 500 50 340 420 410 670 5800 6300 6350 6690 7110 7520 8190 70.8 77.0 77.5 81.7 86.8 91.8 100.0 表2ABC分类标准　　　　　　　　　　　　　单位：/% 分类 占总品类的百分比 占销售额的百分比 A B C 5～10 10～20 70～75 70～75 10～20 5～10 根据以上题目的要求及其表1和表2的数据，把计算结果填入表3，计算过程可以不表示出来，计算结果保留一位小数。 表3按照ABC分类标准的计算结果 分类 品类数 占全部品类 百分比//% 品类累计 百分比//% 销售额 /万元 占销售总额 百分比//% 销售额累计 百分比//% A B C 100.0 100.0

问答题案例：湖南省政府网站绩效评价报告 截至2007年12月，网民数已增至2.1亿人。中国网民数增长迅速，比2007年6月增加4800万人，2007年一年增加了7300万人，年增长率达到53.3/%，在过去一年中平均每天增加网民20万人。目前中国的网民人数略低于美国的2.15亿，位于世界第二。中国各省网民分布情况如表所示。 各省网民数和互联网普及率 总网民数(万人) 各省互联网普及率(/%) 各省占总体网民数的比例(/%) 华北地区 北京 737 46.60 3.50 天津 287 26.70 1.40 河北 762 11.10 3.60 山西 536 15.90 2.60 内蒙古 322 13.40 1.50 东北地区 辽宁 783 18.30 3.70 吉林 434 15.90 2.10 黑龙江 476 12.50 2.30 华东地区 上海 830 45.80 4.00 江苏 1757 23.30 8.40 浙江 1509 30.30 7.20 安徽 587 9.60 2.80 福建 866 24.30 4.10 江西 511 11.80 2.40 山东 1256 13.50 6.00 华中地区 河南 956 10.20 4.60 湖北 706 12.40 3.40 湖南 690 10.90 3.30 广东 3344 35.90 15.90 广西 560 11.90 2.70 海南 144 17.20 0.70 西南地区 重庆 356 12.70 1.70 四川 809 9.90 3.90 贵州 224 6.00 1.10 石甬 303 6.80 1.40 西藏 36 12.70 0.20 西北地区 陕西 517 13.90 2.50 甘肃 219 8.40 1.00 青海 60 11.00 0.30 宁夏 61 10.10 0.30 新疆 363 17.70 1.70 合 计 21000 16.00 100.00 以上是湖南省政府门户网站绩效评价报告2008年的一部分内容。 结合案例，请回答以下问题：

问答题论述反向贸易的优缺点。

问答题论述战略联盟的驱动力。

问答题在5.12四川震灾中，很多企业表现出了高度的社会责任感，通过捐钱、捐物、派遣人员等多种方式参与赈灾救援。其中，一些企业在此次突发事件营销中脱颖而出，因为他们要么反应迅速，要么捐赠额巨大，要么宣传点独特，要么参与方式独特。5月18日晚，由多个部委和央视联合举办的募捐晚会上，王老吉的生产商——广东加多宝集团捐出了1亿元的巨额救灾款。1亿元人民币的捐款，使加多宝集团成为大陆单笔捐款额度最高的民营企业，加多宝一夜成名，王老吉也成为最振奋人心的民族品牌，进一步助推高涨的民族情绪；配合1亿捐款，王老吉主要借助网络进行营销，有关王老吉的话题在论坛、贴吧、QQ群、博客迅速传播，在持续点燃网友热情的同时也迅速带动产品的销售，出现供不应求的现象。同时，王老吉还乘势为新产品进行了前期推广。 问题： 你如何看待加多宝集团的这次事件营销策划?

问答题从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克公司以事实证明关系资产与有形资产一样至关重要。 1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克公司。15年后，星巴克公司已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克公司给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同其高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克公司并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克公司在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，宝洁公司的“帮宝适”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克公司排名第88位)，其每年在广告上的支出大约为3000万美元。 那么，星巴克公司从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在?事实上，“关系理论”作为星巴克公司的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克公司的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”中。 当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，他们越发地依赖同主要股东们的合作关系——使客户们参与产品的开发、与供应商共享信息资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网络。 星巴克公司的历程 1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克公司第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代的巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费者占总人口的75/%；80年代咖啡销量进一步减少；90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。现在，美国52/%(1.07亿)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28/%的成人(大约5700万)不定期饮用咖啡。18世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。自从星巴克公司以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克公司的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。 1990年星巴克公司开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略——上市。1992年6月26日星巴克公司在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克公司今后的发展补足了动力燃料。 星巴克公司依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克公司很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。1996年星巴克公司已经在美国开设1000多家分店。同年，它在日本东京开设了第一家海外分店，全球扩张战略开演了。 星巴克公司在以绿荼为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景的人所接受。到2002年，星巴克公司已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32/%，达到1.81亿美元。 员工关系资产 星巴克公司的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。后来，舒尔茨写道：知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。 舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年，星巴克公司成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克公司成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。 星巴克公司通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持，而不是向基层店发号施令。 星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以作出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大限度地同当地社会接轨。创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。 客户资产 星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们把更多的精力放在降低成本和剥离不良资产上。 星巴克公司一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户毫间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本辩识、咖啡的制作技巧。咖啡生要能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。 星巴克公司也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。 当性巴克公司准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克公司考虑的因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质关系。例如：客户不认可咖啡与冰淇淋口味的不一致性。 供货商资产 星巴克公司的关系模式延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。 通过我们对“关系”资本的研究表明：星巴克公司遵从着成功企业的模式。当企业把工作的重心放在主业的时候，同供货商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供货商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密与供货商的关系，最后将其捆绑和整合成战略伙伴。供货商将承担更多的责任和义务。 企业希望同供货商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供货商那里买东西那么简单。星巴克公司的采购经理Buck Hendriy说：“质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。” 挑选供货商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发、品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公司可以了解整个供应渠道及其对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准，星巴克公司从生产能力、包装和运输等多个方面对供货商进行评估，只有具备发展潜力的供货商才能与星巴克公司荣辱与共。 星巴克公司已经花费大量人力、物力、财力来开发供货商，所以希望长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克公司副总裁Jihn Yamin说：“失去一个供货商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。” 双方合作的合约一旦签订，星巴克公司希望得到特惠待遇——价格、折扣、资源等。作为回报，供货商的营业额将会随着星巴克公司的壮大而上升。由于星巴克公司极其严格的质量标准，供货商们也会得益于星巴克公司良好的品牌。长期的合作提升了供货商的声誉，也会收到更多的订单。一旦采购程序开始履行，星巴克公司会积极地同供货商建立良好的工作关系。在开始的第一年，合作双方的代表会见面3～4次，以后每半年或一年作一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入的也越频繁。评估的内容包括供货商的产量、需要改进的地方，等等。另外，双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克公司希望供货商了解业务需求——包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系、特许经营模式。在舒尔茨的精心呵护下，星巴克公司凭借日益强大的品牌，通过各种联盟来销售和开发星巴克公司的产品。 为使客户在更多的地点感受星巴克公司的服务，除星巴克公司分店之外，星巴克公司通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克公司严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。因此．星巴克公司制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克公司的标准来培训员工。 星巴克公司在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克公司希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品(比如运输和仓储等)都不赚取利润，星巴克公司只向合作者收取一定的管理费用。 Barnes amp; Noble公司是同星巴克公司合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Barnes amp; Noble书店早已经发起一项活动——把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的消费者，这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes amp; Noble开始与星巴克公司合作，星巴克公司在书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨星巴克公司已把人流吸引进来小憩而不是急于购书；而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。 以后，Barnes amp; Noble书店在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划的地区，设立了Barnes amp; Noble咖啡店。它得到星巴克公司的许可证经营星巴克咖啡，星巴克公司的Henamp;ix说：“由于该公司的经营理念与星巴克”相近似，合作得以顺利进行。 当星巴克公司在美国中西部开始设立自己分店的时候，尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又要确保自己的业务量增长，但是双方的矛盾冲突却不可避免，最终双方坐下来解决矛盾，达成一致。星巴克公司不在Barnes amp; Noble设立咖啡专卖店，而在400多家Barnes amp;Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡，拥有大量不可缺少的客户。Hendrix说：“你可以设想一下在这400多家书店里，消费者品尝的是另外品牌的咖啡是什么感觉?” 星巴克公司还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如：食品服务集团和指南针集团。他们为公司、学校、医院、提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，星巴克公司的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了王见有的分销网络，并共同分担了物流费用。星巴克公司同Kraft公司的合作起始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克公司的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员，食品工中最大的直销团队，成为星巴克公司最大的零售商之一。它还为星巴-克公司展开一系列市场推广活动，人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。 不过，在迅猛的扩张过程中，星巴克公司在关系资本的管理方面，也面临一系列挑战，比如如何使用先进技术工具提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和消费者的亲密关系?如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位?如何使更多的供货商保持卓越的质型、合理的价格? 对这些问题，舒尔茨的看法是：“更多的分店使人们感到星巴克公司正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个25000人的企业发展到50000人的企业?对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。” 请分析，星巴克公司如何成功营销?

问答题如何用购买者意向调查法进行市场预测?

问答题论述保险与保险索赔的内容。

问答题“老板，我们有麻烦了!” 中央钢制门业公司(Central Steel Door corp)已经有大约20年的成功经营历史，该公司主要销售一种钢制的工业用门以及这种门所需要的零部件和配套装置。该公司目前的业务主要集中在美国和加拿大，其业务是逐渐从纽约地区向外扩展的，首先是发展到了新英格兰，然后又扩展到了大西洋沿岸，最后沿大西洋穿过美国的中西部和西部，一直进入加拿大。公司所采取的基本扩张战略一直都是相同的：选择一个合适的地区，设立一个营销中心；然后雇佣一位当地的销售经理，然后让这位地区销售经理来帮助公司为这一分销机构配备人员以及聘请一些当地的销售代表。 但令人遗憾的是，公司所采取的这种传统的招募和雇佣销售人员的做法，却无法成功地向海外延伸。随着新的欧洲货币的诞生，中央钢制门业公司总裁麦尔·费雪尔(Mel Fisher)决定将公司的业务向海外拓展，进入欧洲市场。但是，公司的海外拓展进程却非常不顺利。他以在《国际先驱论坛报》(International Herald Tribune)上刊登招聘广告的形式，连续花了3周的时间来试图找到一位销售经理—这份报纸的很多读者都是欧洲的商业人士或者是在欧洲生活和工作的美国公司的外派人员。之外，招聘广告还在这份报纸所主办的网站上刊登了大约一个月时间。然而，尽管如此，费雪尔先生至今仍然只收到5份求职简历。而在这5份简历中，只有1份求职者似乎还可以，另外4份求职简历则都是来自费雪尔先生称为“游魂”的人—这些人似乎把一生中的大部分时间都花在了从一个国家以到另一个国家的无休止旅行之中，他们偶尔需要停下来在路边的咖啡店里享受咖啡的味道。当费雪尔问他们最近3年在做什么事情的时候，其中一个人告诉费雪尔，他在“走路”。 费雪尔的国际人力资源管理活动在其他方面也同样遇到了问题。他把2位美国的销售经理派往欧洲，让他们临时主持欧洲机构的运营工作，但他却忽略了应当为外派管理人员制定一项整体性的薪酬计划，以使他的雇员能够负担在德国和比利时生活时相对较高的生活费用。结果，其中一个人在形势比较好的时候工作了半年就离开了公司。而更让费雪尔先生感到吃惊的是，他收到了比利时政府的通知，告诉他说他的一位销售经理欠了几千美元的地方税。这2位经理雇佣了大约10位当地的雇员来到这2个营销中心来工作。但是，由于没有全职的欧洲当地销售经理，公司的销售水平始终令人失望，因此，费雪尔先生决定解雇在这2个营销中心工作的大约一半左右的雇员。然而，事情却没有这么简单，费雪尔先生突然接到了他派往德国的临时销售经理打来的紧急电话，这位经理在电话中说：“我刚刚被告知，所有的雇员都必须有书面的雇佣合同，而且无论在何种情况下，如果我们没有提前1年通知雇员，我们不能解雇任何人。这里的地方政府已经插手这件事情了。老板，我想我们有麻烦了”。 [问题]

问答题一位经理想整理即将到来的9个月的综合计划，他已经获得了一份计划期内的期望需求预测，计划必须处理季节性很强的需求，由以下预测可知3月、4月、8月的需求相对较高。 时期 (月份) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总计 需求 190 230 260 280 210 170 160 260 180 1940 部门现有20名全职员工，每人每月都以60元生产10件产品。每月存货成本为50元，每月订货成本为100元。经理考虑了一个计划，需要聘用两个人从第1个月开始，另一个临时工工作到第5个月即可。如此一来就要增加5000元的单位成本。 回答下列问题： (1) 这个计划的基本原理是什么? (2) 计算计划的总成本。

问答题阿科姆公司的薪资不公平问题 乔伊·布莱克(Joe Black)正在考虑如何解决他在自己的工厂中所遇到的薪资管理难题。布莱克最近刚刚接任阿科姆制造公司(Acme Manufacturring)的总裁一职。阿科姆公司的创始人比尔·乔治(Bill George)担任该公司的总裁已经有长达35年的时间了。这是一家家族企业，位于东部的一个名为阿卡萨斯的小镇上。它一共雇佣了250名雇员，是当地社区最大的一家企业。布莱克是拥有阿科姆公司的这一家族中的一员，但是在担任阿科姆公司总裁之前，他从来没有在这家公司工作过。但是他拥有一个MBA学位和一个法学学位，另外还在一家大型制造企业中有过5年的管理经验，在他来到阿科姆担任总裁之前，他在那家公司担任人力资源高级副总裁。 在加入阿科姆公司之后不久，布莱克就开始注意到，公司为领取薪水的白领雇员所设计的薪资结构存在严重的不公平性。在与人力资源总监进行探讨之后，他确信，领取薪资的这些雇员的薪资水平在很大程度上是与原来的总裁进行个人谈判的结果有关。那些根据工作的小时数领取工资的工厂中的生产类雇员还没有什么问题，因为他们已经组成了工会。因此他们的工资是通过集体谈判确定下来的。领取薪水的这些白领雇员一共有25个人，他们的薪资水平跨度包括从总裁一直到接待员这么大的范围，再仔细加以考虑就会发现，在这25个人当中，有14个人是女性。这14个人当中，有3个人是工厂中的一线主管，1个人是人力资源总监，其余10个人是非管理人员。 对问题进行考察之后还发现，人力资源总监的薪资水平过低，而3位女性一线主管的薪资水平也比任何一位男性一线工厂主管的薪资水平要低。然而，在该公司中，却并不存在由男性和女性同时担任的类似主管级职位。在被问及为什么女性一线主管人薪资水平要低的时候，人力资源总监解释说，这里的主要原因可能是因为他们是女人，而乔治认为女人不像男人那样需要钱，因为她们都有一个有工作的丈夫。此外，他还指出，女性主管的薪资水平较低还有另外一个原因，这就是这些女性主管所监督的雇员的技能水平比男性主管所监督的雇员的技能水平要低一些。布莱克不敢肯定这种说法是否确切。 布莱克过去就职的那家大型制造企业有一个很好的职位评价系统。尽管他非常熟悉也有能力运用这种薪酬工具，但是布莱克却没有时间对阿科姆公司进行职位评价方面的研究。因此，他决定雇佣附近的大学中的一位薪酬咨询顾问来帮助他解决这一问题。最后，他们认定，所有25个领取薪水的职位都应当被纳入同一个职位评价体系之中，并且对这些职位的评价应当运用一种经过修订的排序法。并且，由人力资源总监最近刚刚完成的职位描述是具有时效性的、准确的并且对于职位评价是有用的。 布莱克还不清楚到底应当采取何种措施。他知道，如果所得报酬过低的这些女主管们将情况反映给当地的公平就业机会办公室，那么公司就可能会被认定犯有性别歧视罪，从而不得不返还大量的欠薪。但是他又很担心，如果自己立即将这些女主管的薪资水平大幅度上调到原本应当达到的水平，那些男主管们可能会感到不舒服，而女主管们可能也会慢慢明白情况到底是怎么一回事，从而要求拿回公司克扣的薪水。人力资源总监告诉布莱克，公司的女主管们从来都没有抱怨过薪资差别的问题，可能她们从来就不知道法律上还有性别歧视这样的规定。 人力资源总监同意给女主管较大幅度的加薪，但是却不同意向她们支付过去欠下的薪水，因此，问题得到了部分的解决。布莱克认为，在女主管的薪资问题上，他一共有4种选择： 第一，什么也不做； 第二，逐渐提高女主管们的薪资水平； 第三，立即将女主管们的薪资水平提上去； 第四，将这3位女主管叫到他的办公室，与她们共同讨论所存在的问题，共同决定应当怎么办。 [问题]