问答题描述你认为在工会推动和选举期间工会会采取的重要策略。

问答题企业管理进入“现代管理理论”阶段，主要有哪些学派?此阶段有何特点?

问答题某公司2006年1月的资产负债表部分数据如下(单位：元) 项 目 金 额 项 目 金 额 现 金 400000 存 货 1600000 应收账款 800000 固定资产 320000 减：坏账准备 4000 资产总额 5996000 应收账款净额 796000 补充资料如下： (1)销售额的预算数：2月份1200000元、3月份1400000元； (2)预计销售当月收回货款60/%，次月收回39.8/%，其余0.2/%形成坏账； (3)毛利率为30/%，每月进货为下月计划销售额的70/%； (4)每月用现金支付的其他费用为200000元，每月折旧60000元。 要求： (1)计算2006年2月份预算的现金期末余额； (2)计算2006年2月份预计利润总额； (3)计算2006年2月末应收账款计划净额。

问答题国家之间的诸多差异会如何对人力资源管理产生影响?请举例说明国家之间的每一种差异是如何对人力资源管理产生影响的。

问答题论述《政府采购法》中政府采购的特征。

问答题你为什么认为“结构化面试的平均效度会高于工作相关或行为面试。进而其平均效度高于心理面试”?

问答题某公司3月份预测销售额为100万元，实际销售额是104万元。如果平滑系数α分别取0.2和0.8，试用指数平滑法预测该公司4月份的销售额。

问答题薪酬管理的内容包括哪些方面?

问答题市场营销观念与推销观念有哪些区别？

问答题为什么说西蒙的满意决策是建立在对传统理性决策批判的基础上?

问答题DMC的新产品策略 1． 企业背景 多米尼电动机与控制设备公司(Dynamic Matrix Control，DMC)是由先进控制理论的创始人之一，Charlie Culter本人创办的，该公司长期从事动态矩阵控制软件的研究和应用，其软件的高品质和先进控制的高性能吸引了大量的客户，至1994年为止，已实施了500多个先进控制项目。 DMC和另外一家从事过程控制的公司Setpoint一起于1996年初被美国Aspen Tech公司收购，现Aspen Tech公司推出的先进控制包融合了DMC和SMCA两者的优点，其商品名为DMCPlus，当前AspenTech公司已成为力量最强大的先进控制供应商。 2． 案例内容 当时，DMC是加拿大电动机和控制设备方面的一家大供应商，占有加拿大国内油田泵用电动机有效市场的50/%以上，而且在产品质量方面享有很高声誉。然而，1985年初，由于汉密尔顿石油公司的一项电机检测计划，DMC遇到了可能会失去市场的威胁。汉密尔顿是当时加拿大最大的石油公司，拥有并管理着全国30/%以上的产油井，汉密尔顿公司电气工程部门的负责人约翰·里奇斯主持该项电机检测计划，经检测，他认为DMC的电机位居斯帕特电动机公司和加拿大通用发动机公司的产品之后，处于第三位的选择。 DMC非常关心的是汉密尔顿公司对斯帕特和通用公司电动机的肯定对本公司市场地位可能发生的影响。因为，布里奇斯以在制定汉密尔顿公司采购政策上极具影响力著称，此外，由于汉密尔顿是加拿大油田中唯一聘有电气工程技术人员的公司，因此，布里奇斯的推荐很可能在全行业举足轻重。 于是，1985年3月，DMC的高层经理决定，公司必须采取一些行动以保持它在油井泵市场上的份额。 1) DMC与油井泵电动机市场 自1973年加拿大北部发现油田开始，到1984年，油田上已有约5500个产油井，其中 850个是在1984年投产的。当时，有数百家石油公司活跃在油田上，但其中拥有50或50口井以上的公司仅25家。 当时，加拿大的大型石油生产商一般只从事石油生产(将石油从地下开采出来)，与炼油 (将石油转变为可使用的产品，如汽油、润滑油)和市场营销分开。大公司的生产组织包括野外操作人员(直接操作钻机)、工程师、采购人员(实际负责订购设备)、地质学家(在不同位置找到最可能出油的点)和标准的行政管理人员，如人事、法律职员。野外生产一般按地区组织，分别设地区主管、现场经理，井台管理者，每个班次和一些特殊职能还设有工长。井台管理者负责操作油井设施，被认为是重要岗位，他们一般都是从最基层的位置一点一点干上来的，在油井生产中扮演重要角色，他们对机器设备的看法受到公司其他人的尊重。工程师负责设计和指定所需设备，例如旋转钻平台，主要有机械工程师，还有少数化学工程师。 对于大型石油生产商，各电动机制造商通常是根据其使用需求和采购习惯，运用推销员进行人员推销。一般来说，推销员访问顾客一是使顾客了解产品的改进，二是保持他们与顾客历经数年发展起来的关系。推销员在各大石油生产商公司访问的对象时常变化，有时是总裁，还有时是工程师，或生产经理、井台管理者，甚至相关的油井操作工。在这些访问中，推销员总是力图让各公司相信应想方设法扩张或追赶先进。 另一方面，由于小型石油公司的组织相对简单。非常小的公司通常只有几个井台操作人员，甚至只有一个，这些经营者也不炼油，而是把油卖给大的、一体化公司。而且小公司一般都没有独立的工程部门，他们购买设备时更多依靠行业的标准品，或是追随大公司的采购政策和设备造型。 因此，在油井泵电动机的市场上，各大石油生产商的行为举足轻重。 DMC公司提供的电动机系列产品从小至不足1马力的到大至2000马力的应有尽有，公司还生产电气控制和配电盘系统，用于自动控制和发动机保护。1984年，DMC的销售额大约3.23亿美元，其中各类产品的销售如表15-1。 表15-1 DMC产品销售情况 产品 销售额/百万美元 销售单位 控制和配电盘 72 — 不足1马力的电动机 126 500000 1～200马力电动机 85 22000 250～2000马力电动机 40 700 DMC公司的竞争对手包括其他著名的加拿大电动机制造商和许多外国公司(特别是英国、德国和日本公司)，所有加拿大公司都保持相当接近的竞争性价格结构，而外国竞争者的价格一般比加拿大公司的低10/%～20/%。 DMC公司的推销员尽量将电动机和控制系统作为一个整体一起出售，但油田的客户通常是向一家制造商买电动机而向另一家买控制系统。DMC的主要竞争对手不提供控制系统，电动机控制系统的主要竞争者是控制设备制造商。 从1973到1984年，DMC出售的15/%的控制和配电盘被用于油井控制系统。每个井安装的油泵系统平均价值约34000美元，其中用于电动机的投资约5000美元(电动机、控制设备、电线、安装等)，电动机价值占了5000美元的1/3，控制设备和配电盘占了30/%。 为促进产品销售，提升企业和产品的市场地位，DMC开展了一个广告计划，主要是以商业杂志为媒体，推出使人印象深刻的促销文本和版面设计，并配有实际设备的图片和长长的销售论据说明。该广告计划的实施虽然在促成销售上效果有限，但可为推销员的销售工作提供不少帮助。 同时，DMC运用产品目录作为重要的促销手段。在送给用户采购和工程人员的产品总目录中，对每种电动机的规格都做了介绍。这种单独发行的办法虽然比起介绍所有电动机的宣传册，需要大量的修订工作，但管理人员认为单独发行的产品目录成本较低，比综合性宣传册效率高，因为公司的产品线有限，发动机的设计和规格变化亦不频繁。 2) 动力公司的声明与汉密尔顿公司的电机实验 自1973年以来，各石油生产商所使用的油井泵电动机绝大部分为国家电气制造协会 (NEMA)设计的C型产品(高启动转矩、低启动电流)，全封闭、风扇冷却系统，带防潮绝缘装置，不过额定功率略有不同，其中以10马力的电动机居多，约占80/%。 钻井深度、油的黏稠性、泵出液体的含水量、地下压力，以及政府控制的加拿大北部油田生产许可证的发放，都对最适应这一地区的电动机的造型有影响。其中特别重要的决定性因素之一是冬天的低温，它要求电动机有很高的启动转矩，因此，为确保充分的启动转矩，许多石油公司都使用10马力的电动机，即使这比将石油从地下提升上来实际所需的马力要大。这种现象被称为“电动机过大”。 针对“电动机过大”现象所产生的能源浪费的状况，1984年，为油田服务的动力公司发表了两项影响到油井泵用发动机规格的声明。 首先他们改变了电费收费标准，以前是按单位时间计的包价收费制，电费与油泵所装电动机的马力无关，而新办法则根据设备的马力采取分级收费标准，如表15-2。 表15-2 石油生产行业电费收费标准 设备功率/马力 每马力的月费用/美元 5 25.00 7.5 21.50 10 20.00 其次，动力公司还要求他们的客户停止使用马力过大的电动机，改进设备的用电情况。不过，动力公司当时并未表明如继续使用大功率电动机会招致什么惩罚。 随着这些声明的发布，汉密尔顿公司的首席电气工程师约翰·布里奇斯即开始着手测试油井泵用电动机，其目的是确定一个最经济的电机规格标准。为此，该试验要确定：①提升井底液体所需马力；②在冬天低温条件下启动油泵所需的最大启动转矩。 该项试验在1985年初结束，布里奇斯得出了以下结论：①提升液体要求3～5马力的电动机；②启动转矩超过70磅/英尺即能使油泵在-50F的温度下启动；③这一启动转矩要求电动机达到7.5马力；④实验表明，斯帕特公司7.5马力的电动机经具有最高的启动转矩，通用公司7.5马力电动机的转矩位居第二，它们应是未来采购时的首选和第二选择产品，而 DMC的7.5马力电动机性能则位居第三。另有消息显示，布里奇斯将于2个月后提交正式的测试报告。 DMC非常关注汉密尔顿公司对斯帕特和通用公司电动机的肯定，以及由此而对本公司市场地位可能发生的不利影响。因此，多数DMC的主管们认为如果他们不能对布里奇斯的挑战做些什么，DMC将没指望再在油泵行业立足。 3) DMC的解决方案 DMC公司的主管们提出了以下4个解决方案： ①将公司10马力电动机的价格降至7.5马力电动机的水平； ②重新设计现在的7.5马力电动机，使它的启动转矩至少达到斯帕特同规格产品的水平； ③着手为油井泵市场设计一种专用电动机，理想的标准是5马力的电动机但启动转矩达到10马力的水平。 ④设法说服布里奇斯和汉密尔顿的主管们，相信他们的试验结果过分强调了获得最大启动转矩。 方案1：将DMC的10马力电动机价格降至7.5马力电动机阶格水平的建议被几位主管当作解决问题的一个快速应急办法。他们认为，这一做法能立刻或最晚到1985年5月即可见效。这些主管们指出，油井泵电动机市场在经历了每年冬季的衰退后很快就会繁荣起来，如果DMC要保住它1985年的销售份额，就必须马上占据这一竞争地位。 他们承认这不是长远的解决办法，不过，根据以往的经验，各石油制造商在近期内会继续购买10马力电动机，因为用7.5马力电动机代替10马力电动机节省的电费不多，而且也还没有石油公司因继续使用低效设备受罚。 一些主管提出不必急于降低公司10马力电动机的价格，而可以一直等到布里奇斯递交了他的正式测试报告之后。他们认为在正式报告发表前不会有太多石油公司听说这一结果，所以近2～3个月电动机的市场销售不会受太大影响。DMC还可按常规价继续销售10马力电动机，直到遇到麻烦和市场知道汉密尔顿公司对斯帕特公司的赞赏为止。 支持这一做法的主管相信，这样做不仅可以立刻对付汉密尔顿对斯帕特电动机的支持，而且还可以作为有用的临时竞争手段，直到他们能取得并完成对布里奇斯试验结果的研究。届时，DMC也能找到更满意更合理的策略。他们认为，充分评估布里奇斯的试验结果和结论也许要花一年时间，特别是如果公司主管们打算也做DMC自己的比较试验的话。 方案2：几位公司主管相信，DMC要保持在油井泵市场的地位，关键是重新设计它现有的7.5马力电动机，使它的启动转矩达到斯帕特7.5马力电动机相等或更高的水平，初步调查已发现了提高启动转矩的两种途径。 首先，通过改变现有7.5马力电动机的内部结构至少可将启动转矩提到105磅/英尺，这种电动机仍与现在的7.5马力电动机同样大小(安装尺寸)，但温度上升比NEMA的标准高。DMC的人认为，这点偏离不会明显改变电机的安全性或运行特点，因为可以使用特殊的高温绝热材料。然而，主管们不能肯定油田用户对超过NEMA标准的运行温度会怎样想。生产一台这种电机的制造成本要790美元。 其次，获得同样启动转矩的另一个办法是使用一个较大的电机机体，这将达到或超过所有NEMA的最小标准操作要求，不过NEMA没有为它的功率规定外观尺寸，DMC的主管们相信，标准的电机安装尺寸在油井泵设施中不重要，这种办法比前一种超过NEMA最高温度标准的办法遇到客户反对的可能性要少，这种电机的制造成本是867美元。 两个办法都不需额外投资工厂或设备，不过，到开始发货改进型电机大约还需要3个月的时间。 同意改进公司现有7.5马力电机以提高启动转矩的人们相信，这将是对产品问题的一个回答。他们指出提高效率后会使DMC的电机具有在当时可得的任何7.5马力电机中最高的启动转矩。 但并不是所有DMC主管都同意这个办法，他们指出，这样一种改动将引发一场转矩战，可能导致电机设计失去平衡，使电机用户感到迷惑，最终损害整个电机行业。而不发布或宣布超过NEMA标准的运行性能，支持行业标准，长期以来一直是DMC的政策。公司有非常好的试验设施，可使工程人员设计出接近NEMA标准的电机，而且，还可降低成本。一位主管称：让我们的电机比NEMA标准要求的获更大余量是没问题的……，我们有更好的试验设备，它们可以让我们设计出比竞争对手更接近NEMA标准的产品……，我们的电机无疑会有更大的余量。 方案3：DMC的一位主管建议为油井泵市场设计一种专用电机。他认为这是重新获得高效产品领先地位的唯一途径。他指出，汉密尔顿的试验表明，理想的专用泵应具有的运行特点是5马力的功率，但具有10马力电机的启动转矩。这种电机超出了最小的NEMA规范，无疑将在市场上取得竞争优势。初步估算，这种电机的制造成本约为665美元。 主管们相信这种电机将能以1045美元的价格卖给大客户。他们认为，专用电机的定价应接近5马力通用电机的价格，因为它实际就是一台5马力电机。另一方面，它的定价又应低于7.5马力的通用电机，从而使DMC获得对竞争对手7.5马力电机的价格优势。不过，另一些主管相信，专用电机可卖得比1045美元略高一些，大概可比现在7.5马力电机的价格贵点，当然，还另外需要一笔75000美元的投资提供所需工程和检测。主管们相信为生产新电机，只需一小笔投资用于工厂和设备，工程师估计投产大致需4～5个月。 赞成这个方案的人概括了它的优点，即DMC将为市场提供它真正需要的产品。而且，他们相信，作为第一个生产专用电机的制造商，恰到好处地满足了市场需要，将获得重要的超过竞争对手的战略优势，这种优势能保持一较长时期。有了这种电机，DMC将使自己在油井泵市场的份额增至大约60/%。 几乎毫无例外，加拿大的电机企业一直坚守通用电机立场，设计适合众多应用场合的电机。作为一种规则，这些电机的运行性能标准超过了任何一种应用的具体要求。某些行业主管相信，这一原则(以NEMA标准为基础)是加拿大电机行业的救星。他们指出，加拿大电机市场不及美国市场的1/10，这使它很难从小批量生产专用电机获得经济效率。制造商集中在标准化、通用电机的生产上，以使单位成本可与进口电机竞争。 方案4：DMC管理层中几位成员认为布里奇斯的结论不完全精确。他们提出，在考虑改变产品和市场战略前，应先说服布里奇斯和汉密尔顿公司的主管们接受从试验结果中得出的另一种结论。这些主管们知道汉密尔顿的采购副总裁喜欢社交，相信他们也许能接近他。 这些主管们指出，所有7.5马力电机的测试表明启动转矩均已超过80磅/英尺。由于 70磅/英尺的转矩在最冷的季节可能毁掉油泵，因此，80磅的测试结果应该是令人满意的。显然，由于启动转矩是油井泵电机使用中最重要的特性，布里奇斯得出结论要这一参数尽可能高。斯帕特电机是他的第一选择，因为它有最大的启动转矩。多数DMC主管相信。启动转矩达到80磅/英尺发动不起电机的情况极其少见，但是，正如一位主管所说，“工程师喜欢大些的重量，不管他们用得着还是用不着”，许多公司主管相信确有理由对布里奇斯的结论提出怀疑，但他们不知怎样表达不同意见。布里奇斯计划5月初即向汉密尔顿公司最高层报告他的结论。DMC几位了解情况的主管报告说，布里奇斯坚信他的结论正确。而且显示了一位权威人土的强烈自尊。他们感到要直接说服他非常困难，一些人认为任何企图改变布里奇斯宣布试验结论的做法，除了带来不愉快，什么结果也没有。 DMC的主管在他们所关心的问题上有一点是一致的：即虽然布里奇斯在1984年10月已开始他的试验，他们却是直到1985年3月才知道这件事。多数人相信，如果他们在布里奇斯试验一开始就知道了这件事，现在的问题就不会发生。虽说多数主管不赞成发展专用电机，但他们认为，如果一位顾客打算精确表明他所需电机的独特性，DMC将乐于与顾客合作，而公司也将随着开发新产品取得市场上的有利地位。 一些主管相信，DMC应采取进一步措施，开始试验以确定公司各细分市场对电机的具体要求，准备好当某位客户(如汉密尔顿)需要时，指导自己的投资。支持这一政策的主管相信，这项工作将被看作保持DMC未来市场地位的长期投资。然而，公司的工程师们已经负担过重，这样一项计划将需要增加大量的新雇员。

问答题强化供应商管理 兖州煤业股份有限公司是国有特大型企业集刚兖矿集团有限公司的控股上市公司，主要从事煤炭生产、洗选和加工、煤炭销售以及铁路运输业务，年煤炭生产能力在4000万吨左右，销售收入达180亿元左右。在生产经营活动中，每年消耗的材料、设备和备品备件达15亿元左右，常年使用的物资品种达4万多个，有上千家供应商为公司供应物资。因此，如何管理好供应商，对企业成本和效益、安全与发展有着重要的影响。 一、对供应商的评价和认证 对供应商的评价和认证是采购流程中最具战略意义的采购活动之一，对提高采购绩效意义重大。兖州煤业历来重视供应商管理工作，一直实行动态管理，过程优化，优胜劣汰的管理方法，每年进行一次供应商的认证和评价工作，对符合条件的供应商作为合格供方，否则进行淘汰，取消供应资格。对符合条件要求加入的新供应商实行准入制度，根据需要按程序审批。 兖州煤业在对供应商的评价过程巾，主要参考六项指标：即供应商资质、产品质量、交付能力、服务水平、管理水平和成本。供应商资质是一个基本和前提，它包括营业执照、税务登记、机构代码、银行资质等情况，这是供应商开展经营活动的必备条件。产品质量是评价供应商产品满足企业功能性需要的能力。它一直是对供应商管理的一个关键问题。评价产品质量主要用具体指标来考核，如供应商产品满足公司规格要求的程度、合格率、各种证件资料、退货率、废品率及质量认证体系等。 兖州煤业作为煤炭企业，对产品的安全性能要求较高，凡井下生产所需的产品必须具备“三证一标志”，(《防爆合格证》、《生产许可证》、《产品合格证》和MA标志)才能作为合格产品，凡具有安全隐患的产品禁止进入矿区。 交付能力是指供应商满足需要的程度。供应商交付的及时性和准确性是评价其能力的一个比较权威的标准，它主要包括准时制供货、缩短提前期、提供长期供应保证等，同时还考虑订货批量要求、地理位置、产品生命周期、物流能力、库存能力、生产能力等。煤炭生产使用的设备配件等机电产品都具有较高的技术含量，需要供应商较高的服务。因此，获得什么样的潜在服务是采购活动重点要考虑的问题，也是反映供应商服务水平的重要指标。供应商的服务水平主要体现在响应速度、技术支持与培训、维护和维修水平等方面，主要看供应商24小时电话服务、问题的反馈速度、是否提供产品的使用方法培训、售后技术支持和维修人员的到位时间及维修成本等因素。同时，还要考虑供应商的管理能力，因为管理决定了经营活动并影响供应商未来的竞争力，供应商管理应重点考虑企业规模、信誉、经营策略、管理团队、企业文化、信息化水平及员工素质等。 产品质量、交付能力、服务水平和管理是评价供应商的最基本因素，还有一个关键的因素是成本。供应商能否使公司获得一个理想的采购成本是衡量的关键，尤其是价格竞争十分激烈时，成本就显得特别重要。评价供应商成本主要看交付价格和所有权总成本。交付价格是指产品在质量有保障、其他条件满足的情况下价格最有优势。所有权总成本包括所有的与采购活动相关成本，包括采购价格、订单跟踪．催货、运输、检测、返工、存储、废物处置、保修、服务、停工损失、产品退回等造成的费用。对于煤炭企业使用的成套设备等，有后续成本的采购项目比较适合所有权总成本评估。 二、供应商的合作技巧 按照供应商评价的六项指标，兖州煤业股份有限公司存每年进行一次评估的基础上，合理优化，明确分类，便于存采购活动中，因人制宜，区别对待，实现效率和效益的最大化。目前，兖州煤业股份有限公司将所有供应商分为战略性供应商、竞争性供应商(普通供应商)、技术性供应商、待选供应商及淘汰供应商五大类。 战略性供应商有很大一部分是资源型、紧缺型和市场变化较大的企业，其产品质量可靠、信誉好，甚至供不应求，其产品对公司生产经营的制约性很大，采购方没有主动权。因此，和他们建立长期合作伙伴关系是企业生产发展的保障。竞争性和普通供应商数量较大，他们经常是交叉的，其产品多数是社会长线物资，属于买方市场，竞争比较激烈，采购方有比较大的主动权。技术性供应商是指其产品技术含量较高、通用性较差、市场竞争不很充分的供应商。待选供应商是根据生产形势对物料需求的变化，或者新产品、新技术的推广，或者产业政策变化推出的替代或更新产品，或者在现有供应商无法满足供应的情况下，为了保证生产需要，按照一定程序增加的那些符合条件的供应商。淘汰供应商主要是因为其产品质量、服务或其他原因未能满足公司要求，有的甚至为企业造成损失或影响的。 2003年，煤业公司供应体制改革，实行“三集中、五统一”的物流一体化管理体系，结合ERP系统上线，对供应商进行了首次评估认证和系统优化，大力淘汰经营性供应商，一次性淘汰70/%，使原有的3276家供应商数量优化为972家。这样便于企业合理确定供应商类别及地位，使供应商结构得到优化，为开展供应商动态管理提供基础。 在市场采购活动中，兖州煤业股份有限公司结合不同供应商的特点，坚持因人制宜，区别对待，采取不同的工作措施，开展比价采购“阳光工程”，规范采购行为，对采购计划、渠道、价格、合同、考核等全过程规范程序，落实责任，互相监督，努力降低采购成本，提高经济效益。 一是对战略性供应商建立战略联盟，形成供应链关系，实行供应互保，达成保证供应和享受优惠价格的共识，并定期交流沟通，经常走访客户，了解信息，把握市场动态，对需求物资及时作出反应。这样不但做到了货找源头，直达供货，减少了中间环节，而且保证了物料质量。2007年，公司采购额为23.3亿元，其中战略性供应商采购8亿多元，占总额的30/%。这类供应商主要集中在钢材、木材、水泥、胶带等大宗材料和主要设备上，如济钢石横钢厂采购7940万元，全年78/%的物资实现了从生产厂家直接采购。 二是对竞争性供应商采取招标议标，比价采购。对于小批量、多频率使用的物资，利用批量和买方市场的优势，集中批量进行比价和招议标。并严格规范比价和议标程序，按照公开、公平、公正的原则，组织尽可能多的供应商参与竞标，避免暗箱操作，使发布公告、投标、开标、评标和授标的工作程序规范、完整。与此同时，改变了设备、配件分别招标的办法，实行关联搭配，捆绑议标，让相关业务科室合作采购，从而减少招标次数，提高单次订货金额，获得更大的价格空间。近年来，每年通过比价采购节约资金都在3000万元左右。 三是对普通供应商实行超市采购，二次比价。兖州煤业股份有限公司借鉴商业超市经营模式，在矿井生产一线建设了“物资井口超市”，将阀门、开关、工具等零星使用、多频率使用的小型物资及二三类物资、工矿配件等物资置于其中，让使用单位在超市内自主选择，形成第二次比价。为保证超市规范运作，制定了科学合理的运作流程，细致规定了供应商选择、进货验收、补货、退货等环节的操作规范。目前兖州煤业股份有限公司已开办了6处井口物资超市，品种多达22529个，年经营额达20505万元。 四是对技术性供应商实行供需见面，公开竞标。因国家专控、技术专利、单一来源等原因不具备比价条件的，在确保产品质量前提下，实行一批一议、专家评定、现场报价、面对面谈判、当场确定供货商的全过程公开议标方式，增加议标透明度。 结合案例，请回答以下问题：

问答题讨论有关OSHA的基本情况，比如它的目的、标准、检查、权利和责任。

问答题杭汽轮公司2008年1～2月份实际销售额分别为42000万元和40000万元，预计3月份销售额为40000万元。每月销售收入中有70/%能于当月收现，30/%于次月收现，不存在坏账。该公司销售的产品在流通环节只需要缴纳消费税，消费税税率为10/%，并于当月以现金交纳。该公司2月末现金余额为100万元，应付账款余额为4000万元(需在3月份付清)，不存在其他应收应付款项。3月份有关项目预计资料如下：采购材料10000万元(当月付款60/%)，工资及其他支出9000万元(用现金支付)，制造费用8000万元(其中折旧费等非付现费用为4000万元)，营业费用和管理费用2000万元(用现金支付)，预交所得税2000万元，购买设备12000万元(用现金支付)。现金不足时，通过向银行借款解决。3月末现金余额要求不低于100万元。 根据上述资料，计算该公司3月份的下列预算指标：

问答题“环保”牌香烟年销售量达3000亿支，可装满5000架波音707飞机。某权威机构对某国的1000余名“环保”牌香烟爱好者的调查表明，该品牌爱好者对该产品的普遍评价是：味道好，抽起来带劲，可令人身心愉快。但对于质量完全相同的、价格只相当于精装烟价格一半的“环保”简装烟，品牌爱好者们只有21/%的人表示愿意购买。 请分析：

问答题金星上市公司预计未来5年的净收益与资本支出如下：(单位：万元) 表8-1 金星上市公司预计未来5年的净收益与资本支出如下 年份 2001 2002 2003 2004 2005 净收益 200 150 250 230 180 资本支出 100 150 200 150 200 目前公司拥有发行在外的普通股100万股，并且每股支付股利1元。 要求： (1)如果公司使用剩余股利政策，计算每年每股股利以及外部融资需求额。 (2)如果公司维持目前的每股股利，计算每年外部融资的需求额。 (3)如果维持50/%的股利支付率，计算每年的每股股利以及外部融资的金额。

问答题你认为医药推销人员的任务有哪些？

问答题论述采购合同风险的规避策略。

问答题比恩公司是一家非常成功的服装目录邮购零售商，致力于“在每个方面都使顾客感到绝对满意”。其在各办公室都贴有标语，上面写着：“什么是顾客?顾客永远是本公司的座上客。顾客并不依赖我们，而我们却依赖顾客。顾客不是我们工作的障碍，而是我们工作的目标。我们并不因服务于他而对他有恩，他却因为给予我们为其服务的机会而有恩于我们。顾客不是我们要与之争辩和斗智的人，从未有人曾在与顾客的争辩中获胜。顾客是把他的欲望带给我们的人，因此我们的工作是满足这些欲望，从而使他和我们都获得益处。” 结合案例说明在营销中应树立何种观念，应如何理解这种观念?

问答题论述中国企业存在的弊端。