问答题论述战略联盟的风险。
问答题营销环境
问答题李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30/%，同事占70/%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
问答题广州A公司是一家中外合资的电器有限公司，主要生产和销售微波炉产品，产品以外销为主，内销为辅。作为第一家生产微波炉产品的企业，产品的市场销售形势非常好，每年盈利达数百万元。2004年以后，欧洲各国频繁采取反倾销行为，公司的出口订单大幅度减少，不得不将营销的重点从外销转变为内销。另外，公司也在努力寻找新的出口市场，建立新的经销合作关系，以维持正常的开工生产。而此时微波炉产品已经走过导入期和成长期，市场竞争十分激烈，格兰仕等品牌产品无论在产量、销量、价格等方面都远远优于A公司。2006年以后，公司被迫以大幅度降价，赠送大量礼品，派出许多以高额提成的直销员等手段应付竞争。然而，随着产品销量的增加，公司累计亏损也不断增加。直销员的高额提成又严重打击了第一线工人的生产积极性，产品质量出现了滑坡。在此环境下，A公司微波炉产品提前进入了衰退期，只能依赖微利的外销维持惨淡经营。 问题：
问答题香香美是省会城市A市的一家餐饮企业，自1997年创建以来，一直保持着较高的发展速度，已在省内拥有12家连锁店。总经理卫凡是厨师出身，尽管书读得不多，但在长期的餐饮业经营中形成了自己独特的企业文化。 2002年，香香美第一家省外连锁店在杭州粉墨登场。对于连锁餐饮企业的异地发展，卫凡与下属都没有太多的经验，他们决定一切照搬总部的经营与管理方式。香香美提出的饮食文化是“科学饮食、吃出健康”，在宣传推广上，他们试图让杭州人也接受这一饮食文化。他们还用“平价美食”的经营特色来吸引消费者，力图以物美价廉取胜。 为了保证企业品牌形象的整体性、管理模式的同一性、企业文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，卫凡决定所有的中高层管理人员都从A市大本营进行协调分配，包括厨师和服务员都从A市当地招募。每天的《A市晚报》都会固定地放在每一张餐桌上，卫凡希望更多的消费者了解A市，了解A市的文化，从而更深入地了解香香美。 开张伊始，香香美果然得到了杭州消费者的认可，生意十分火爆，然而好景不常，2个月后就一落千丈、门可罗雀了。问题出在哪里?经过调查发现，绝大部分消费者都是图新鲜，尝试性消费，回头客少生意当然好不起来。香香美的菜肴口味偏重、偏辣，而杭州人的饮食习惯是清淡、爽脆、咸中有甜，尝个新鲜还可以，要他们经常来香香美就不大可能。另外，杭州人非常讲究饮食的精细与典雅，香香美追求平价实惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，与杭州人的细腻也不吻合。 眼见“水土不服”，香香美决定实施本土化经营战略，大部分中高层管理人员与员工换成了杭州本地人，希望借助他们对本地饮食文化与习惯的了解，迎合消费者的需求。接着，淡化原有菜肴的口味，增加本地流行的江浙菜系，菜肴的制作与店内环境、器皿力求精细雅致，就连餐桌上的报纸也换成杭州人更为关注的《钱江晚报》。 这么一番大动作，却没有取得相应的收效，香香美的生意反而更加清淡了。一些冲着A市特色菜而来的食客，认为香香美改变口味后失去了原来的特色，不再正宗了；想吃本地菜的消费者更不会相信香香美这个外地品牌能做出地道的杭州口味来。 与此同时，内部管理也出现了不和谐的音符。由于缺乏深入的培训，本地招聘的员工对于香香美的企业文化与管理模式不太适应，常常按照自己的想法来操作，引发了许多矛盾。企业原本制定了连锁经营的规范化操作程序与要求，现在由于实施本地化战略，许多情况都没法按原来的要求操作，这也让员工们无所适从。 卫凡百思不得其解：连锁餐饮企业究竟该怎样在异地发展? 问题： (1)香香美杭州连锁店为何经营不善? (2)卫凡该怎样解决本土化经营战略的灵活性与连锁经营的规范化要求之间的矛盾?
问答题国美电器进货管理的制胜之道 我们不用再去赘述集中采购或者大批量采购的好处，只需注意国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。在传统的供销模式下，下游的供货商从上游的供货商手中进货，同时承受上游供货商的加价，从而将较高的累计经销利润转嫁给最终消费者。国美针对这一特性，经过充分的调查与研究，提出了承诺经销的模式。即厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，即在一定的时间段内，国美保证厂家一定的承诺经销量。承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张。 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。采购的高度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。厂家不但提供给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电等多种家电产品。国美通过招标采购，不仅可以进一步压低价格，而且还可以增加国美对新品新厂的接触，提高社会美誉度。 在完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度。市场，所有的企业价值实现的唯一途径。国美从创业开始，就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略，低价人市，勤进快销。既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略13年从未改变，成为国美的根本策略。国美的市场战略眼光也可谓独到，在国美创业的时代，家电完全是买方市场，可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品。国美属于电器专卖店，其店面的社会定位就决定了其所销售商品的价格必须比大商场低。因为顾客的心目中，电器专卖店就是价廉物美的形象。国美充分利用了这一低价的不利定位，进行了快速扩张，同时，国美也充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。国美目前正处于高速扩张阶段，2001年5月，在西安、郑州地区设分部，开连锁店，2001年年底又增加三四个地区，力争使门店数达到80家；到2003年，再新开辟6个地区分部，使门店数达到150家。届时国美将真正成为遍布全国、规模最大的家用电器连锁经营体系，市场占有率更高，竞争力更强。 结合案例，请回答以下问题：
问答题试述零售商如何进行营销决策。
问答题分析机械式和有机式组织的差异，以及影响组织模式选择的权变因素。
问答题豁免类职位与非豁免类职位之间存在何种差异?
问答题一位下岗女工生活贫困，也没有什么所谓的高级社交圈子，一个偶然的机会让她加入到汽车经纪人的行列。她是一个低调、朴实、善良的女士，处处为人着想。 一天，一个穿着怪异、留着小辫子的年轻人跨进了这位汽车经纪人所在的4S专卖店，嚷嚷着要买一辆奥迪轿车。看着小伙子风风火火的样子，以及他略显稚气的脸，这位女士犹豫了。不过，她还是热情地接待了这位小伙子，仔细地为他介绍，并约定改日办理相关手续。 在闲聊的时候，这位女士无意间得知小伙子的父亲是一家大型集团公司的老总，哪怕这个小伙子买不起汽车，他的父亲也一定会满足儿子的愿望。但是善良的汽车经纪人觉得心里不踏实，不知道这个毛糙的小伙子开车会不会出事。如果他真的会出事，那么她情愿不把车子卖给他。 她马上拨通这个小伙子的父亲的电话，说明打电话的原因，并且道出了自己的担忧；“看他风风火火的样子，我真的是有些担心。我只是想向您证实你的儿子真的会开车吗?我好担心他今天买车，明天就会撞车。” 电话那头传来了那个中年男子的声音：“谢谢你的好意!不过你不必担心，我儿子现在是一家广告公司的策划总监，已经有几年的驾驶经验了。不过他做事的方式从来没有改变过。”电话挂线后，汽车经纪人长长地吁了一口气，可是她万万没有想到，因为这个电话，那个小伙子的父亲为她介绍了一笔16辆车的订单!她真的乐坏了! 几年以后，这位善良的女士成了汽车销售公司的金牌汽车经纪人和明星员工，可是她依然难以忘却那天的一通电话。她当时的梦想只是通过自己的努力过上幸福的生活，服务好客户罢了。 (资料来源：刘永中，金才兵.汽车经纪人手册[M].广东经济出版社，2005年1月) 【问题与思考】 1．这位善良的女士在推销过程中无意间贯彻了什么推销原则? 2．如果你是这位女汽车经纪人，你会这样做吗? 3．请谈谈本案例对你有什么启示?
问答题试比较标准化访问和非标准化访问两种方法的异同。
问答题试述销售促进的具体方式。
问答题范例1 推销员甲：喂，有人在吗?我是××公司的业务代表林海。在百忙中打扰您，想要向您请教有关贵商店目前使用收银机的事情。 店经理：店里的收银机有什么毛病呀? 推销甲：并不是有什么毛病，我是想了解是否已经到了需要换新的时候。 店经理：没有这回事，不想考虑换台新的。 推销员甲：并不是这样的，对面那间店已经已更换了新的收银机，我想你们也应该考虑换。 店经理：不好意思，目前还不想更换，将来再说吧! 范例2 推销员乙：郑经理在吗?在百忙之中打扰您，谢谢您。我是××公司在本地区的业务代表李放，经常经过贵店，看到贵店生意一直兴隆，实在不简单。 店经理：您过奖了，生意并不是那么好。 推销员乙：贵店对客户的态度非常亲切，郑经理对贵店员工的培训一定非常用心，我也常常到别的店，但像贵店服务态度这么好的，实在少数；对街的张经理，对您的经营管理也相当钦佩。 店经理：张经理是这样说的吗?张经理经营的店也是非常好，事实上他也是我一直为目标的学习对象。 推销员乙：郑经理果然不同凡响，张经理也是以您为模仿的对象，不瞒您说，张经理昨天刚换了一台新功能的收银机，非常高兴，才提及郑经理的事情，因此，今天我才来打扰您。 店经理：喔!他换了一台新的收银机! 推销员乙：郑经理是否也考虑更换新的收银机呢?目前您店里的收银机虽然也不错，使用情况也还正常，但新的收银机有更多的功能，速度更快，既能让您的顾客减少等候时间，还可以为贵店的经营管理提供许多有用信息。请郑经理一定要考虑这台新的的收银机。 问题：试对推销员1和推销员2的推销行为进行简要评价。
问答题论述供应定位模型及其四种类别物资的特点。
问答题案例10-3 泰科·贝尔的广告 泰科·贝尔1994年在快餐连锁店排名第四，然而，它的收益不断下降。1997年，连锁店在一次谈话性的电视节目中播放了一则广告：一只饥饿的小狗，用西班牙语表述“我想要一些泰科·贝尔”，从此泰科·贝尔声名鹊起，这只小狗打动了18～35岁顾客的心弦。连锁店大量生产和推出了给人印象深刻的相关商品，诸如有小狗图案的T恤衫、杂志、帽子和会说话的洋娃娃，而且这也为泰科·贝尔增加了收益。小狗形象促进了泰科·贝尔的销售，在1997年上升了4.3/%，同时，连锁店年终的销售额为45亿美元。 请问： 泰科·贝尔的这一广告成功说明了什么问题?
问答题相关系数与估计标准误差有什么联系?
问答题案例：海尔的IT外包业务分析 海尔集团，在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一，产品出口世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，海尔作为中国唯一入选的品牌，排名《世界最具影响力的100个品牌》第95位。东软是中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了东软的核心竞争力。自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作。六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提供商，东软以其多年来对海尔IT服务的经验积累和知识沉淀，正在为海尔提供日益完善、不断创新的IT外包服务。 要求： 1．试分析海尔实施IT业务外包的动因。 2．说明双方是如何创造和实现双赢的? 3．结合相关资料，试分析海尔IT业务外包是如何实现其成功运作的?
问答题长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤，这几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前，生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了企业。 为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。 问题：
问答题论述仲裁与诉讼的异同。
问答题试述如何进行营销盈利能力控制。