结构推理 面对一个不断变化的市场，为什么掌握第一手资料比第二手资料更加重要？

结构推理 迪斯尼品牌战略 迪斯尼采用积极的品牌打造和许可经营战略，把旗下消费品集团由癞蛤蟆变成了俊王子。 “我们没有市场部。”这可不是你期望从大消费品公司总裁那儿听到的话。但是迪斯尼消费品公司（DCP）总裁安迪·穆尼的确就是这么说的。这家公司拥有几十亿美元业务，覆盖的产品全都带有米老鼠或是沃特·迪斯尼公司其他卡通角色的标记。 “我没有市场预算，也没有市场部”，穆尼补充道，“我们只有产品。”当然，他也不妨说他的公司只有市场部，这完全取决于你怎么看。 对穆尼来说，好的产品和好的营销是一回事，这个观点是他在耐克干了整整20年得出的结论。他最初任耐克英国首席财务官，最终任公司首席市场官。1999年12月，穆尼到迪斯尼工作。他说挤耐克的营销大部分是通过产品自身来完成的。” 在过去5年中，穆尼把这种思维方式也渗透到了DCP，把迪斯尼这个娱乐巨头的一个死气沉沉、毫无用处的臂膀，转变成了以创新为己任、增长巨大的赚钱部门。在穆尼的“能动特许”战略的支持下，DCP的产品经理们同研发人员以及特许经营商们共同设计新的迪斯尼品牌产品和种类。在他的领导下，迪斯尼的产品零售额从120亿美元上升至210了乙美元，还不包括集团零售链的销售。 DCP的大杂烩文化 穆尼刚到“米老鼠之家”的时候，前景可没这么美妙。那时候，公司把产品开发当作瘟神看。公司把已有品牌的生产权卖给第三方制造商，迪斯尼电影工作室拍出什么，他们就推销什么。换言之，自1929年沃特·迪斯尼首次允许把米老鼠形象用在儿童书写纸上以来，公司的 经营方式一直一成不变。 从组织上来看，DCP是个大杂烩，从特许经营、书籍、杂志出版、零售商店到互动游戏，无所不包。简言之，只要不属于旅游景点、电影或电视的业务，都放在DCP里。“它实际上是个无组织的机构，它的文化就是做交易，而不是产品创新。”穆尼说。 公司90％的收入来自发放特许经营证，而且是不计后果地发放。如果某个公司想在自己的产品上用唐老鸭的图片，只要支付特许使用费，符合最低质量保证条件，一切就大功告成了。特许经营商最多达到过4200个，庞大的特许经营产品数量实际上使迪斯尼品牌价值大打折扣。在沃尔玛超市，每个通道上销售的产品都印有迪斯尼卡通形象。为什么迪斯尼公司作为特许授予商还必须为此支付代价呢？比穆尼晚来一年的文斯·克拉索斯是特许营销的高级副总裁。他说：“DCP那时更感兴趣的是包装上的创意、一致性和产品开发，而不是品牌自身的增长。”DCP当时还完全依赖迪斯尼的其他公司提供内容，以便能编制新书、游戏和不可名状的种种产品。对穆尼来说，最大的问题是缺乏创新精神。他回忆道：“我问过出版社和互动部的负责人，他们最近创造的自主知识产权产品有哪些。而回答是：没有，从来也没有过。”DCP甚至从来没有全部利用过母公司所创造的所有品牌。80％的收入来自两套卡通人物：米老鼠和朋友们，还有维尼小熊和其他住在百亩林里的居民们。当时的首席执行官迈克尔·艾斯纳认为DCP运营极差，于是他从耐克召来了穆尼，并开始进行改革。 穆尼知道，要想增长，这个部门就不能只停留在开发其他业务的内容上。但是他也不可能下令一夜之间就制造出新的卡通角色。解决问题的办法就是利用已有卡通色打造新品牌。 女孩市场的威力 为了测试这个策略，穆尼和他的团队转向了DCP最有力的消费群：女孩子们。克拉索斯说：“显然有些卡通角色特别吸引女孩子们。为什么不把他们集中起来打造一个新品牌呢？”穆尼收集了6个卡通角色：《小美人鱼》中的小美人鱼，《美女与野兽》中的贝儿、灰姑娘，《阿拉丁》中的茉莉公主，睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片发布或者重新发布时单独推出这几个角色。现在的挑战是要给这些女主人公创造独立于电影情节的一种集体生活。 2000年年末，迪斯尼“公主”品牌因此诞生了。围绕原来毫不相干的角色打造新品牌，这个似乎根本不必动脑就能想出来的点子，对迪斯尼的顽固派来说简直就是异端邪说。在《迪斯尼之战》一书中，詹姆士·B·斯图尔特指出，“公主”品牌惹恼了任职已久的高管们，包括公司创始人的侄子罗伊·迪斯尼。罗伊2003年带头要把埃斯纳踢出迪斯尼。斯图尔特写道：“穆尼想要推出‘公主’系列产品。罗伊反对说，灰姑娘和白雪公主这些角色在童话故事里住在不同的世界，互不相识，把她们抽绑在一起塑造和销售是不合适的。” 改变这种根深蒂固的迪斯尼文化还不够，穆尼还必须拆除各个品牌之间的官僚势力之争的障碍。DCP的组织结构无法使各个业务单元相互协同工作。例如，各个业务单元在开展共同项目时，公司却没有合理分配收支的机制。 宾州大学的全球企业研究中心主任法黎波兹·加达一直在研究迪斯尼。他指出：“把其他产品和服务同你推出的产品联系起来很困难。你必须调动所有的业务单元，问题就来了，收入算谁的？（穆尼）建立的体系让专管玩具的和专门负责服装的人很容易协调合作，而不会互相争执收入归谁。” 就像童话故事一般，穆尼的故事也有个快乐收场：“公主”成了女孩儿市场的发电站。它的年销售达到30亿美元，成为迪斯尼第三大畅销产品线，仅次于米老鼠和小熊维尼。 不断发现市场新需求 “公主”品牌的成功，让穆尼有了机会去开发全新的内容。DCP出版集团出了一本叫《魔力W. I. T. C. H.》的卡通书（书名是五个女主角的名字首位字母缩写，她们有魔力，而且经常有烦恼）。在美国市场推出之前，这本书先在欧洲试销，反应颇好。现在这本书已在72个国家出版，并成了包括书籍、玩具和服饰等的迪斯尼全线产品的基础。 值得注目的是，（（魔力W. 1. T. C. H.》产品线还扭转了DCP与其他部门之间内容流动的方向。迪斯尼电视工作室打造了《魔力W. 1.T. C. H.》系列剧，2004年12月开始在美国广播公司家庭频道和迪斯尼第二有线电视网播出。 下一件大事是综合已有角色和新角色推出一个新品牌。穆尼说：“看到‘公主’品牌的成功，看到该品牌同女孩子们的联系，我们问，可不可以开发配套连线产品呢？”“你好，迪斯尼仙女”是当年夏天和叮当小仙女一起初次面世的新产品，包括许多有各种魔力的新朋友。 穆尼和他的团队不只是简单地把新产品推向市场，让产品自生自灭。他们制定了一套新的人口统计和市场细分系统，使公司能找出产品线的空白，以便加以利用，打造新品牌。例如，“仙女”的想法最初来自公司的玩具部。通过调查，玩具部发现市场上对叮当小仙女有潜在的需求。“仙女”品牌设计初衷是吸引6~11岁的女孩子，而“公主”的目标群体是2~7岁的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口统计学和市场细分开展工作。现在，玩具部有确凿的数据，对什么群体买或不买哪个品牌知道得清清楚楚。 克拉索斯说：“我们有市场人口统计数据。我们能确保我们的品牌资产不会相互蚕食，我们还能找到需求缺口，用新的内容来填补。” 精简特许经营 穆尼的团队在打造新品牌的同时，还改革了特许经营模式。过去不管产品是什么，公司只管找到愿意支付使用费的特许经营商。“穆尼来之前，特许经营商太多了，协调起来真是太困难了。”大卫·米勒说，他是美国投资银行桑莫哈媒体分析师，“现在特许经营商数量不到原来的一半，简化了协调工作。” 穆尼逐渐减少了公司对许可收入的依赖程度（从5年前的90％降到现在的82％），加大了对更能为市场接受的品牌产品的开发力度。他任用了好几个有专业背景、能为特许经营的发展增加价值的产品经理。“我们现在把许可证部看作是全球特许经营的研发能力机构，”穆尼说，“我们是一条战壕里的战友，一同设计开发产品。” 这就是穆尼所称的“能动许可”，它使迪斯尼在市场上另辟蹊径，成为一些特许经营商的“品牌识别器”。现在 DCP公司正在寻找合格的专营品牌与迪斯尼某种品牌匹配，例如克罗格狗粮就搭配迪斯尼的老黄狗。由于这些专营品牌上带有迪斯尼品牌，DCP认为可以因此对特许经营商加价。 “我们并不认为我们能够控制家乐氏的谷类产品或是可口可乐的破酸饮料的价格，”穆尼说，“但是我们相信，我们可以要求专营品牌合理加价。”迪斯尼还可以向零售商提供别人无法提供的东西—拥有97％独立知名度的已有公司品牌。 结果，穆尼说：“零售商发现实际上可以用迪斯尼赚更多的钱，比他们自己的专营品牌赚得更多，比全国性品牌赚得更多。” 这只是穆尼和他的团队引入到DCP公司文化中的诸多创新之一。利用强有力的内部品牌建设和“能动许可”的组合策略，穆尼为DCP公司确定的目标是在5年内实现320亿美元的销售。 夸海口吗？或许不是。穆尼总结说，迪斯尼是个很强大的品牌，它的实力足够在同一个城市、同一天，在奢侈时装店Dolce&Gabbana以1400美元的价格将沃尔玛售价14元一件的T恤衫卖掉。“我们是世界上惟一能够在所有地理区域经营所有产品类别的品牌。”穆尼说。这是因为有好产品还是有好营销？这全取决于你怎么看了。 问题： 1. DCP公司是如何塑造“公主”这个品牌形象的？你觉得成功与否？为什么？ 2.“仙女”品牌的开发是属于品牌延伸吗？分析其可行性。

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结构推理 夏普公司的资源共享 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是 液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来。它的突破性产品—取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像机市场20％的市场份额。夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道除自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高，它们有极多的领先次数，它们产品的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。 并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。所以夏普公司有一个超过1500人的总部—还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。对共享行为的需要决定了由夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关健组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，并能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司—霍尼尔公司，曾经同时在7个分支机构中进行液晶显示屏的研究。为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任—但没有自主权—协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为—包括公司的研究开发单位与销售力量—的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。每年，夏普公司大约有1/3的研究开发经费被用于10~15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来，因为它们通常都涉及贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职—而不是每年加薪—是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇佣的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源—比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。 问题： 1.夏普公司的核心竞争力是什么？该公司是如何对其进行管理的？ 2.夏普公司采用怎样的组织结构？其利弊如何？

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