问答题论述风险管理框架的实施步骤。

问答题试述如何进行营销效率控制。

问答题世界各地人们基本消费的需求，如牙齿防蛀等，很少会有不同。但是消费者认知的独特性与当地市场的特殊性，将会左右不同的营销策略。“宝洁”在美国以外的市场推销其产品失败的一些教训便是一种很好的说明。 第二次世界大战之后，“宝洁”不顾各地消费者的习惯和口味，采取直接引进产品的做法，迅速地向国际市场扩张。例如，“宝洁”在英国引进一种香料油味道的牙膏，但并不受欢迎。因为英国人很讨厌香料油味道。香料油在当地被用作药膏，而不是被用于食物或牙膏。“宝洁”在英国推出“杜恩”洗发精后的冬天，使用者开始接连不断地抱怨在洗发精瓶中发现有结晶的情形。这是因为“宝洁”忽略了英国家庭的浴室温度通常低于结晶温度。 数年后，“宝洁”进入日本市场将过去的教训抛在脑后。“起儿”洗衣剂就是“宝洁”打入日本市场的第一个产品。这个产品直接从美国进口，它拥有一项产品优势，即可依据各种洗涤温度来清洗衣物。但是日本妇女一向用自来水洗涤衣服，多种温度的洗衣方法对于她们来说毫无意义。因此，产品销售量不佳。 问题：

问答题论述品牌有无策略。

问答题说明主管人员在安全方面的角色。

问答题论述民事诉讼的第二审程序中上诉的条件。

问答题论述战略管理理论研究经历的历史沿革。

问答题失控的面试 玛利亚·弗兰兹(Maria Fernandez)是一位聪明、有人缘、见多识广的机械工程师，他2001年6月毕业于州立大学，拥有工程学位。在毕业前的那个春季，好多次参加工作面试。她认为这些面试大多进行得亲切有礼，有助于给她和未来雇主留下良好印象，表明彼此都很重视对方。因此，她对参加其所特别向往的企业(Apex Environmental)的面试抱着极大的期望。她对净化环境一直怀有浓厚的兴趣，并且坚信在像Apex Environmental这样的企业中工作能最充分地发挥自己所受过的培训以及所掌握的技能，她认为，在这样的企业中她能获得成功的职业发展，而且能使世界变得更美好。 但是，面试对她来说却是灾难性的。当玛亚走进面试室，那里有5个人，包括公司总裁、2位副总裁、1位市场总监以及1位工程师。他们开始漫无边际地向她提问，她觉得这些问题的主要目的是诱使她犯错误而不是在了解她在工程技术方面能为公司提供什么。提问包括一些没有必要的失礼的问题(比如“如果你是如此聪明的一个人，那你在大学的时候为什么会去做服务员工作呢?”)、不相干的问题以及大男子主义的问题(比如“你是否计划定居下来并且随时准备开始家庭生活呢?”)，面试过后，她分别与2位绅士(包括总裁)单独面谈，专门讨论了有关她的技术专长的问题。她认为后来的这2次讨论进行得非常好。但是鉴于小组面试表现得漫无目标甚至有些卑劣，因此几天后当她收到该公司的录用通知时，她感到很惊讶。 该公司所提供的工作迫使她思考了几个问题。从她的观点来看，工作本身是很理想的，她喜欢将要从事的工作、这个行业以及该公司所在地点，实际上与该公司管理团队的其他成员一样，房价公司总裁在后来的讨论中表现得相当有礼貌。她想知道的是，那次小组面试是不是故意制造出紧张气氛来观察她承受压力的能力，如果是，他们为什么要这样做。 [问题]

问答题动态学习公司—我们要雇佣什么样的人呢? 迁入新办公室的兴奋劲儿刚过，动态学习公司的两个大股东，梅尔和詹尼弗就开始进行新雇员招聘工作。在其业务计划中，他们已经为刚得到的风险资本投资确定了几个基本目标。他们要雇佣一个团队去完成这些计划目标。他们知道，如果没有一个合适的团队，他们的其他目标，如推进销售、扩大网站等，就不可能实现。 他们正要去登广告，梅尔提的一个问题把他们给难住了。这个问题就是“我们要雇佣什么样的人呢?”看来他们真的没有想过这个问题。当然，他们知道一般意义上的答案，比如，他们知道他们至少需要2名销售员、1名程序员、1名网站设计员以及几名能够将导入的资料转化为能挂在他们网站上的内容管理员。但是显然，仅仅用职位名称不能提供充分的指导。例如，如果他们不能清楚地说明这些职位的具体任务和职责，他们如何能决定他们是否需要有经验的人呢?如果他们不是清楚地了解职位候选人必须做什么的话，他们如何能清楚地确定他们必须寻找具有什么类型经验和技能的候选人呢?他们甚至不知道要问什么问题。 当然，问题还不止这些。显然还有些其他的工作任务要完成，而且这些任务不一定包括在销售员、程序员、网站设计员或内容管理员分工的内容中。比如，由谁负责接听和回应电话?(詹尼弗和梅尔原打算安装一套自动联想式电话号码和语音信箱系统，但后来发现其大约要花1万美元便放弃了)。作为一个实际问题，他们知道，他们必须雇一个人来回应电话和将来电转接到有关分机。谁负责记录每个月的费用支出并汇编提供给会计?谁为风险投资商编制月度报告?销售人员是否要自己编写销售宣传资料?动态学习公司是否必须雇网上冲浪者去搜索和查找适合做销售员的人，以便给他们打电话或发电子邮件?在该公司不得不购买办公用品(如传真纸或计算机磁盘)时又会发生什么问题?是由公司老板自己去做这些事，还是应当公司里的其他什么人去替他们做?看来这个工作清单写起来会没完没了。 换言之，显然，公司老板必须得通盘考虑其管理活动，并起草某种他们读起来类似商科教材的文件：职位说明书、任职资格说明书等等。麻烦的是，他们读这种教材的时候，总觉得一切似乎都更容易得多。现在，他们希望你(他们的管理顾问)帮助他们去做这些事。以下就是他们希望你为他们做的事。 [问题和作业]

问答题案例一：福特公司采购流程再造 20世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20/%。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌、做早操等说明得了的。于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。 这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。 福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。将货供应给下属工厂(该工厂也就是采购流程的客户)为止。采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。 福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是按常规办事的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，收货点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。 现在，福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签字同意付款。 福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账款的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员不再是500名，而仅仅是125名。 福特汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中储存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。只有两种可能性：相符或不相符。如果相符，收货点的工作人员接收这批货物，并按电脑终端的键，告诉数据库，这批货物已经运到。数据库现在已记下收到这批货物，而且，电脑会自动地签发一张支票并在适当时候把它发往供应商。另一方面，如果这批货物同数据库中已经发出的购货订单的内容记录不相符，那么，收货点的工作人员拒绝在运货单上签收，让它退还给供应商。 请结合案例回答以下问题：

问答题服务营销和产品营销有区别吗?一些服务营销人员强烈坚持服务营销和产品营销有本质的区别，需要完全不同的技能。而一些传统的产品营销人员却不认同，他们说：“好的营销就是好的营销。” 论点：“产品营销和服务营销有本质的不同”对“产品营销和服务营销高度相关”。

问答题设某种产品的目标成本为6元，该产品由A、B、C、D、E、F、G七种零件组成，各种零件的功能评价和现实成本列表如下。试应用价值工程的强制确定法进行功能分析，确定产品提高价值的方向和重点。 序号 零件名称 功能评价 现实成本 (元) A B C D E F G 评分值 1 A × 0 I I I I I 5 1.85 2 B I × I I I I I 6 3.08 3 C 0 0 × 0 1 0 1 2 0.50 4 D 0 0 1 × I I I 4 0.83 5 E 0 0 0 0 × 0 0 0 0.43 6 F 0 0 1 0 I × 1 3 0.15 7 G 0 0 0 0 I 0 × 1 0.56 合计 21 7.4

问答题可供选择的目标市场覆盖策略有哪些?

问答题案例：海尔推行的准时采购 海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。 海尔的BBP采购平台由网上的订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100/%的采购订单从网上专题报道下达，同步的采购计划和订单提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100/%，为海尔节约了近1000万元的差旅费，同时降低了供应链管理成本。目前海尔网上支付已达到总支付额的20/%。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近了零资金占用。 在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减；与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔JIT采购与配送。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。 结合案例，请回答以下问题：

问答题论述采购风险的主要类型。

问答题请回答下面的问题：“在绩效评价面谈的过程中，你将如何使面谈对象开口说话?”

问答题某种物料的订购周围为10天，每日需用量为20吨，保险储备定额为200吨。(1)若采取定期订购方式，每30天订购一次，订购日的现有库存量为450吨，已经订购但尚未到货的数量为45吨，求订购批量。(2)若采用定量订购方式，试确定其订货点。

问答题案例：采购绩效评估案例研究 1． 公司背景 广东SW消防设备有限公司(以下简称SW公司)是一家专业生产消防器材的中小型制造企业。公司于1993年成立，在创业之初，它抓住机遇，迅速发展，9年的时间就从一个十几个人的小作坊发展成为一个拥有员工达到400人的制造企业，成为消防行业的后起之秀。目前，公司具备产品科研设计、开发研制、开通调试的能力，能根据客户的各种使用方式、场所要求，进行产品设计、制造、安装、维护的一条龙服务。公司产品现有灭火器、消防箱、水气体灭火系统和电子产品四大类，产品年销售额1.5亿元。经过对SV公司采购工作实践进行分析和总结后，SW公司采购管理工作主要存在以下的问题： (1)业务优先原则混乱 采购部门有时按照采购申请单的部门员工职位的高低。有时按照订单交货期的紧急程度，有时又取决于物料申请部门的急催跟踪力度，长期以来没有一个正规、合理的处理原则。 (2)采购效率低 SW公司采购工作从接到用料单位采购申请单起到物料到货检验入仓库为止。目前，采购部门没有得到充分授权，SW公司现行的采购审批制度规定，所有采购物料无论金额大小，都必须报总经理批准，审批手续烦琐。因而公司采购部门虽然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生产规模急速扩张，采购部门工作已成为公司正常经营活动的严重“瓶颈”。 (3)内部协调不充分 SW公司营销部门对客户订单交货期没有经过采购部等相关部门评审。目前，由于客户订单没有评审，采购部门多数时候接到的物料采购申请都是非常紧急的，采购部门为此叫苦不迭，随后可能导致的产品延迟交货将极大损害公司的经济利益和整体形象，同时也严重挫伤了采购部门员工的工作士气。 (4)外部管理不足 SW公司采购部门对外管理工作主要指对供应商的管理。目前，采购部门还没有一套完整的关于合适供应商寻找、供应商调查、供应商分析、供应商甄选、供应商考核以及供应商奖惩等供应商管理体系。现有供应商整体管理水平不高，供应商履约情况不良等问题频频发生，而且经常还发生供应商已承诺准时交货，到需要时间又未能交货的现象。 (5)缺乏持续改进 伴随SW公司快速发展，采购部门没有根据新的管理要求对相应管理制度和流程不断进行适应性的变革和调整，以和公司发展对采购部门的新工作要求相匹配。直到目前，采购部门也没有较科学的途径对不适应的采购管理制度和流程进行定期修订和完善。部分原因是部门领导管理能力不强，发现问题但不知如何解决，根本原因还是公司主要领导没有对持续改进给予足够重视。 鉴于以上原因，SW公司决定实施CRM系统，对CRM型采购管理方案进行评估，评估将分为评估指标体系的建立和评价方法两部分介绍。 2． 评估指标体系 SW公司CRM型采购管理绩效评估指标体系既包括了部分传统指标，同时也增加了一些新的指标和要求，部分内容如表1所示： 　　　表1　　　　　　　　　　　　 绩效评估指标 序号 指标 考核目的 1 CRM型采购制度完善率 考核采购部门建立和完善客户关系型采购管理的进度 2 CRM型采购实施率 考核在采购部门对客户服务过程中，是否按照客户关系管理的要求宾施及实施情况 3 关系客户需求的满足率 与核CRM实施后关系客户需求的满足情况 4 沟通状况 考核是否充分沟通，积极沟通是协调工作的基础和保障 5 建立合作关系 考核与供应商合作伙伴建立状况 6 实施持续改进 考核是否根据公司运作实际要求对方案进行持续改进，持续改进可以针对于方案实际运作状况对方案进行动态调整，以不断完善CRM采购管理，同时也满足CRM不断更新、不断提高的管理新要求 3． 评估方法 分析了SW公司现有采购工作管理水平，认为公司采购管理制度和流程尚不够完善，采购人员文化素质较低。因而，采购部门开始实施CRM肯定会遇到很多的困难，所以建立的评估体系的特点是重在激励，即鼓励部门员工主动学习利用先进理论，切实提高管理水平。因此对CRM型采购管理绩效分别进行定量和定性评估，以求较全面客观的对方案绩效进行评估。首先将为各定量指标设定权重，然后建立指标和权重的对应数量关系，作为对采购部门定量评估的主要方法；对定性指标评估来说，建议目前主要可以依靠公司高层或相关部门的定期指导、检查和监督，以及主动听取供应商和客户的反馈意见，积极改进的管理方法为主。对方案实施的绩效评估表如表2和表3所示： 　　　表2　　　　　　　　　　　　 绩效评估表(1) 指标划分 对策 指标内容 满分值 实际分值 权重 综合分值 合计总分 定量 部门内部 降低采购物料成本 30 0.3 每年的存货周转率 20 0.2 供应商管理 改善供应商的质量绩效 20 0.2 客户管理 降低未处理完的请购单数 30 0.3 　　　表3　　　　　　　　　　　　 绩效评估表(2) 指标划分 对策 指标内容 主要方法 定性 部门内部 降低错误的请购 定期指导、检查和监督 对商品做深入的市场研究调查 研究新物料制造工艺 CRM型采购制度完善率 持续改进实施状况 沟通状况 供应商管理 沟通状况 定期指导、检查和监督 改善供应商的交货绩效 增加质量认证供应商 合作伙伴关系的建立 客户管理 沟通状况 定期指导、检查和监督 降低平均请购作业的时间 CRM型采购实施率 关系客户需求的满足率 请结合案例回答以下问题：

问答题论述买卖合同中风险责任承担的规则。

问答题人口环境包括哪些方面?对市场营销有何影响?