问答题非随机抽样的适用范围及其特点。

问答题1984年，瑞典西部出现了童帽销售中硬帽多而软帽少的现象。适逢9月，天气骤冷，软帽有边可以保护耳朵，一时便成了急需商品，严重断档。而某家小公司预先断定有此变，将早已准备好的50万顶软帽及时投放市场，很快便被抢购一空。相反，一些专门生产此种帽子的大型企业却尚在加班加点的生产之中。 案例中的这家小公司在市场中扮演了什么角色?这类市场竞争者可选择哪些专业化方案?

问答题试述如何进行销售队伍设计。

问答题试述市场营销计划控制的方法。

问答题松下的顾客第一原则 1． 企业背景 日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。 松下电器产业株式会社的目标是提高全球市场竞争力和品牌价值，把“Panasonic”定位为全球统一的晶牌、“Panasonic ideas for life”作为统一的品牌口号向全世界推广。“ideas for life”向大家传递的是：“全世界松下电器集团的每一位员工，通过开发·制造·销售·服务，为了人们富足的生活和社会的发展，不断地提供有价值的提案。” 通过商品和服务，松下电器集团把“从顾客角度出发的ideas”、“实用有益的ideas”、“带给人们惊喜和发现的ideas”、：让人感到高兴的ideas”、“崭新的ideas”、“有趣的ideas”……贯穿顾客的一生(for customerss lide)，向每一位用户提供具有价值的、丰富多样的“ideas”。 松下大事记 1918年创业人松下幸之助在大阪市福岛区大关町创办了松下电气器具制作所，并开始生产灯泡插座以及双灯泡用的旋转式插座 1922年在大阪市福岛区大关町兴建第一个总部工厂 1923年研制推销了自行车用的弹头型灯具，采用代理店制度，面向全国扩大销路 1927年研制推销了自行车用的方型灯具，由这一产品开始使用“National”的商标 1929年将公司名称改为“松下电器制作所”，并制定了纲领和信条 1931年开始生产收音机和干电池 1932年规定了创业纪念日，宣布了本公司真正的使命，设立了贸易部(于1935年成为松下电器贸易株式会社) 1933年采用事业部制度将本部工厂迁至在门真市新建的工厂作为松下电器应该奉献给社会的5种精神(1937年将其改为7种精神) 1934年开办“店员(员工)培育学校” 1935年成立松下电器贸易株式会社将公司改组为股份有限制，成为松下电器产业株式会社，采取分公司制度(成立松下无线株式会社等9个公司) 1938年通过松下电器贸易公司开始了进口业务 1940年举办了第一届经营方针发表会 1946年成立劳动工会组织 1952年与中川机械株式会社(即现在的松下冷机)进行合作，与荷兰的飞利浦公司进行技术合作，成立松下电子株式会社 1953年开设了中央研究所，开设了纽约办事处 1954年与日本胜利公司(JVC)进行合作 1955年成立九州松下电器株式会社 1956年成立大阪电气精器株式会社(即现在的松下精工) 1957年全国性的开始设立销售店 1958年成立松下通信工业株式会社 1959年成立美国松下电器公司 1960早开始推销彩色电视机 1961年松下幸之助就任会长；松下正治就任社长；在泰国成立了“二战”后第一家国外生产工厂 1962年与东方电机株式会社(即现在的松下电送系统株式会社)进行合作 1968年松下电器历史馆正式开馆 1969年成立松下寿电子工业株式会社松下电器技术馆正式开馆 1970年在大阪万国博览会设立“松下馆”，展示“时代资料存放器”等产品 1971年在分布于全国的展厅上开设了消费者咨询中心，在纽约证券交易所上市 1973年松下幸之助就任顾问；高桥荒太郎就任会长；年销售额突破1兆日元 1976年成立松下电子部品株式会社 1977年松下正治就任会长；山下俊彦就任社长；成立松下住设机器株式会社和松下产业机器株式会社 1979年成立松下电池工业株式会社 1986年谷井昭雄就任社长；山下俊彦就任会长；开始在日本国内使用“Panasonic”的商标 1987年将松下集团所属各公司的财务年度决算统一定为3月底 1988年合并松下电器产业株式会社和松下电器贸易株式会社 1989年创始人松下幸之助顾问逝世(享年94岁) 1990年收购美国MCA公司 1991年制定环境管理基本方针(松下环境宪章) 1993年森下洋一就任社长；谷井昭雄就任会长，获得松下电子工业株式会社100/%的股权 1995年松下电器产业株式会社和松下住设机器株式会社合并，转让出美国MCA公司的80/%的控股股份 1996年开始销售DVD播放器 1997年引进公司内分公司制度 1998年创业80年 1999年引进CCM(资本成本重视经营管理) 2000年松下正治就任名誉会长；森下洋一就任会长；松下正幸就任副会长；中村邦夫就任社长 2001年推出“创生21计划” 2． 案例内容 (1) 销售即服务 松下认为，营销对于企业来说，是重要的一环；而在这一环上，服务又是关键。本着全心全意为顾客服务的心态而做，必然赢得广大顾客的信赖。“销售就是服务”，经营者应该牢固树立起这样的信念。 营销是一个企业最重要的一环。如果企业的产品没有销售出去，那么，经营只能算是完成了一半。因此，经营者重视营销，是再自然不过的了。人们在这方面倾注大量的人力、物力和财力，使尽浑身解数，全力以赴。然而，有些投入颇大的经营者，却不能获得预期的效果，症结何在? 松下幸之助认为，要想搞好销售，首先就是不把销售当销售。看似矛盾的一句话，实际上确实有它的真理性。 销售，就是要把自己的产品卖给顾客。用松下的经营理念诠释，就是给社会大众提供物美价廉的货品。所以，销售的基点应建立在顾客满意的基础上。要使顾客满意，就必须有优质的货品，有优秀的服务。松下曾说：“不论是多好的顾客，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用。” 松下关于服务，有许多独特见解。 松下认为，生意要在服务所及的范围内来做。例如，如果有五件工作，你只能提供三件的服务，那就只做三件好了，即使生产部门能够生产出来，也应如此。也就是说，应该以服务能力定产量，而不是反其道而行之。松下说：“不管在任何场合，都应在服务的范围内做买卖。唯有以这种经营姿态，才能带来蓬勃的发展。”“如果对于销售的产品无法做到完全的服务，这时就应该考虑把销售的范围缩小。” 服务必须是多方面的。为顾客服务，比较容易理解，但仅此还是不够的。除此之外，还要为社会服务，这是松下经营理念中基本的一条。而且，作为员工，更应该首先从为自己所在的公司或商店服务做起。松下的“先服务自己人”的理念，独辟蹊径，可以说抓住了现代经营的症结之一。如果不懂得这个方面的服务，那就可能连优质的货品都生产不出来，又何谈服务顾客。 松下指出，服务的方式是多种多样的，“有时可以用笑容当作服务，有时可以用礼貌当作服务，甚至有时可以通过更切实的工作为别人服务。”在公司的朝会、晚会训词中，松下具体而细微地谈到了一些细小的服务，这对现代企业经营者不无启迪意义。比如，在公司的走廊遇到人，都该打招呼，或者点头、微笑致意，松下认为这是做人起码的教养。而且，来公司的人，即使不是顾客，也总是和公司有些关系的，如何可以视而不见呢?松下不仅要求向在公司里碰到的每个人致意，而且要求向走在路上的人们致意。这固然是因为松下电器遍布社会，这些人本来已经是公司顾客，也在于这些人都是公司潜在的顾客，打招呼的服务还可以用在售后，即当碰到买了公司产品的顾客，打声招呼：“去年您买的电扇还好用吧?”等这种招呼虽然不能马上解决问题，却会让对方高兴，而对你的公司产生信赖之感。这样，生意没有不兴隆的。 (2) 善待自身产品 松下告诫经营者，先要对自己的产品有兴趣，如此才会了解它的价值，才能想出动人的说服别人的方法。只有先喜欢自己的产品，才会说服顾客喜欢这种产品。 父母亲对自己孩子的珍爱，常被用来形容人们与自己创造物的关系，作家、诗人、画家、建筑师等，都是如此。生产者对自己的产品，销售者对自己的商品，应该是怎样的呢?松下幸之助的回答是：喜欢自己的产品；不要让商品蒙上灰尘；和自己的产品缠到底。 松下认为，生意兴隆、财源滚滚，是每一个经营者都希求的。但实际的情形往往和自己的主观愿望违背，原因何在?客观的原因固然比比皆是，但主观的原因也是存在的。这些原因当中的一条，就是对自己产品、商品的“热情”不够，没能像作家、诗人、画家、建筑师对待自己的作品、诗歌、画作、建筑物那样。正因为缺乏“热情”，也就必然缺少了解，这样也就不能对经销商、顾客做出有说服力的推荐。由此导致的后果，当然就是产品的滞销、经营的举步维艰。 正确的情形恰好与此相反。经营者首先对自己的产品倾注热情，如母亲对孩子般的珍爱，那就必然对其了如指掌，推销起来有板有眼、头头是道，极具说服力。这样，产品的畅销、经营的景气，随之而来。 松下曾说：“自己必须先对商品有兴趣，才能信心十足地介绍给顾客。有兴趣，也就乐于努力付出，不以为厌，不觉得吃力，说服力也就无形中提高。”“自己必须先确信商品是值得顾客购买的，才能想出说服顾客的方法。” 其实不只产品销售环节如此，其他的诸如设计、制作、仓储、运输诸环节，都是如此。没有热情，没有兴趣，怕是不会有好结果的。比如，如何对待销售部里陈列的自己的产品呢?松下有自己的看法。 松下曾经见到这样的事情：一家总经销商的老板，每天利用晚上的时间，访问一两家相关的零售店。所到之处，他总是强调商品要陈列整齐、清洁，并且热心地亲自帮助整理、清洁。他的这种做法使零售店的主人们深受感染，从而以身作则，关顾此事。就因如此，这些零售店的生意逐渐红火起来，作为总经销商的老板自己也财源广进。松下认为，这是做买卖的一个秘诀。“不论买卖做得大小，对于所经销的商品，都应如对待金钱一样。” (3) “跟进”卖出的产品 卖掉的产品，已经归属了新的主人，经营者也因此获得了应得的利润。但松下认为，这并不是整个经营过程的完结。他强调，对自己的产品应该“始终加以注视”，“不仅要注视它，同时要缠到底，商品到了厨房就缠到厨房，到了客厅就缠到客厅，到了外国就缠到外国，绝不放松。对于产品的使用情形如何，有无缺点等，都要关心到底”。 松下告诫经营者们，卖家要有嫁女的心态，虽将自己精心培育的女儿嫁了出去，但丝毫不减关心之情。由此和顾客建立起来的“姻亲”关系，是一种超乎买卖关系的交往，它的前景当然是光明灿烂的。如果买卖双方如仇似敌，自然是无法把生意做好的。那么，双方应该建立起怎样的关系呢?松下幸之助以他的成功经验告诉人们，卖货品时，要替顾客当掌柜．站在顾客的立场上来挑选货晶。此外，松下还说卖货要像嫁女儿一样。如果说前者主要指买卖成交，后者则侧重指售后服务。 我们都体会到，父母对于女儿的养育自然是无微不至的，对他们的女儿自然也是无比珍视的。在他们看来，自己的女儿是优秀的。即便当女儿嫁了出去，父母对女儿的关心丝毫也不减少，而是一如既往。松下以为，这样的父母与女儿的亲情正是商店或公司应有的对自己的商品与顾客的态度、行为。 (4) 对顾客一视同仁 松下认为，不论光顾者身份如何，都是商家的贵客。身份高贵的有钱人固然不可慢待，那些舍数月积蓄而来的顾客，更值得欢迎，对他们更应心存感激之情。社会上的人各种各样，身份不一，职业不同，富贵不等，但对于商家来说，他们没有什么分别，人人都是平等的。那种嫌贫敬富、看人做事的习气，在现代社会已经很不适宜。 但是，无论如何，商家似乎还是更欢迎那些有钱人光顾，因为他们有钱买东西，高档商品店的人更容易有这样的想法或心态，并见诸言行。有这样的想法并不为错，因为事实也确实如此。不过，如果在行动上表现出来，就不那么合适了。松下以为，那些虽然穷困但却肯于下决心光顾的顾客，才是最可贵的，他们的光临，才最能体现商家的吸引力和存在意义。松下开始做生意不久，一位前辈曾经给他讲述了一个商家善待乞丐的故事。那是一家远近驰名的糕点铺，所制糕点很有好评。一天，一位乞丐专程去买两块豆馅包子。这种事，在这家店铺是相当稀罕的，以至于店员有些不安，把事情告诉了店东家。东家听说了，亲自把商品交给乞丐。他把商品交给了对方，收了钱，然后恭敬地鞠躬说：“谢谢您的惠顾!”东家的举动，让店员们莫明其妙：以前，货品都是由他们经手，顶多只是店主出面，还从来没有看见东家出面的情形。大家询问，东家说：“平常的顾客多是有钱有身份的，他们的光临没什么稀罕。乞丐想吃一口久已向往的糕点而倾囊，这实在是千载难逢的机会，我怎么可以错过呢?这正应该是生意人应有的态度。”对于这桩视乞丐为贵客的故事，松下至今记忆犹新，他觉得，从这件事中表达对客人的感激，才能算是真正的商人。能有这样的态度，才说明商家有了真诚服务的意识和行为。松下体会到，如果卖家能站在顾客的立场，从顾客的需求出发，为顾客挑选、采买，则一定能赢得顾客的信赖，生意没有不兴隆的。商场上，这种主客易位的做法，往往能引出别致的思想，获得意外的效果。 (5) 做顾客的“掌柜” 自古以来，生意场上的买家和卖家，很少能和睦持久的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣货品、成交商品。松下认为，这是不正常的，起码现代的经营者再也不能这样了。 松下认为，卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应该站在顾客的立场，卖家变成买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿意买进物美价廉的货品，那么，你卖家就应该如此来为顾客挑选货品。这种真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种做法，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。现代商厦的所谓导购，如果能出自真诚，也会起到这样的效果。 松下曾谈及一桩和他的这种观念吻合的笑话。主人公是一家大钱庄的退休职工安田善次郎。退休后，安田开了一家小店铺卖鲤鱼干，每当顾客来买，他总是挑选上品给顾客，因为反正顾客挑选也是挑好的。对此，松下评价说：“销售时若能做顾客的掌柜，替顾客挑选好物品，那么这家商品或公司一定会繁荣的。”松下说安田的商店会繁荣，这可能吗?把上品都挑给了顾客，剩下的怎么办?也许有人会提出这样的疑问。其实，道理很简单，那就是卖家在当买家进货的时候，也能为顾客当掌柜。经办采购的人，或是从厂家，或是从批销商那里进货时，无论品种、质量、数量、价格，都要首先考虑到顾客，不能因为价廉而采进质次的货品，不能因为有利可图而采进积压的货品。这样采进的货品，自然都有优良的品质，合理的价格，如此做法，当然就不存在上述的疑问了。 买卖人总是要赚钱的，不赚钱就没有必要做买卖了。但是，赚钱要建立在合理的信念之上，尤其要从大处着眼。松下关于采购的一段话，对商家改进经营管理不无作用：“经办采购的人，往往会为了公司的利益，贪图便宜而一味地要求减价。这虽然是人之常情，但我却不以为这是正常的现象。因为只有双方满意、共同受益的买卖，才是合理的，才能持续。因而。应该以顾客采买货品的态度，一方面坚持公道的买卖原则，一方面也要为顾客着想，注重货物的品质。” (6) 为顾客“掏腰包” 松下还谈到，一个经销人员，应该有自己掏腰包为顾客服务的精神。殷勤、周到而又出于至诚的服务，必然换来顾客的频频惠顾，生意当然兴隆。 松下幸之助对于日本古代人物，最佩服的要数丰臣秀吉。秀吉的经历与幸吉(松下在五代自行车店学徒的时候，人们都这样称呼他)有相似之处，为人处世也有许多地方相通。从某种角度来说，有时候松下是以秀吉为人生榜样的。丰臣秀吉在来发达以前，作过管草鞋的侍仆，也当过喂马人。但在这些平凡“低贱”的工作中，秀吉却显示出他人格的伟大，表露出将来必成大器的苗头。秀吉管草鞋，在寒冷的冬天早晨，他总是把主人的草鞋放人怀中，用自己的体温温暖它。在作马夫的时候，他非常疼爱主人的坐骑，自己掏腰包买胡萝卜喂马。当时的秀吉，虽然工资很低，但他却不看重金钱，而是看重为主人的服务。 对于这些民间传说，松下始终记忆犹新，从不忘怀。松下认为，“这种敬业精神给丰臣秀吉带来了后来的成功，我们也应该学习这种惊人的敬业精神。这样的民间故事对生意人或做人，有非常大的参考价值。”松下觉得，掏腰包的服务，表达的是对顾客的感谢，这种行为必然能赢得顾客。当然“掏腰包服务”的精神，并不仅仅限于替顾客支付买商品时少付的几角、几元的金额，而是有更广泛的内容。松下举自己公司的一个例子加以说明：顾客买的电视机出了毛病，厂家保修，如果就这样把电视机从顾客家里搬走修理，对顾客是相当不便的。出于对顾客的考虑，就应该送一台代用品给顾客，使他们不因保修而耽误了收看节目。然后，应该尽快把顾客的电视机修好送回来，而且不收分文。 (7) 顾客第一 松下指出，因为自己的货品好而得到顾客的称赞固然可喜；遇到难缠的顾客，被挑剔、抱怨甚至“欺负”，也都应该持欢迎的态度。因为，这些都会成为以后不断改善、前进的动力。大家可能都有这样的体会，在生意场上，难免会遇到各种各样的顾客，有的随和，有的冷漠，有的挑剔，有的抱怨，有的刁难……做生意的人，就人情而言，自然欢迎那些随和、不挑剔的顾客，但对别的类型的顾客，也要同样地欢迎，甚至心存感激。对难缠、挑剔、刁难的顾客同样欢迎，道理很简单，那就是“顾客第一”、“顾客是上帝”的信念。秉承这样的信念，心中就会常存“没有不是的顾客”这样的想法，从而设法满足顾客的要求，在顾客的抱怨中寻求改善、发展的契机。例如，在价格方面，客户都希望物美价廉，这是人之常情。而且，有时候看起来货品的品质和价格是相称的，客户也会提出降价的要求。这样看似不合理的要求，也不应该置之不理。当此之时，经营者千万不要说出“那样我们会亏本的”的话来，而应当说：“我们也想以这样的价格出售。请您给我一些时间，努力试试看。三个月后，我们一定会按照那样的价格和您交易。我们一定会努力达到您的要求。”这样，眼下的生意可能做成，而且又有了改进的压力，也必将能以新价格的产品做成将来的生意。倘若客户正好是行家，他对你的“欺负”更是你的幸运，你可以从他的挑剔中获取如何改进的信息，那不是一件值得高兴的事情吗? 再如服务方面。有些顾客非常严格，对约定的要求丝毫不肯放松，对商家的特殊情况一点也不肯通融：“说好今天下午三点送货，就必须在那时候送来!”碰到这样严格的顾客，不可能求得他的通融，你或许会感到对方不通人性，会感到恼火，但为了做成生意，必须按时送去。有了这一次的经历，肯定就不会有下一次的延误，因为你会从各个方面加以调整、改进。 对于以上的这些情形，松下留给后人颇有启迪意义的格言：“在严格的要求下，才会有进步。这实在要感谢那些严格要求的顾客。”“如果碰到的尽是美言有加的顾客，并不见得是好事，反而是有害的。社会的纵容，很容易使我们产生怠惰。没有挑剔的顾客，我们也是不会长进的；”“当你的顾客是经营非常严格的公司的时候，你会常受‘欺负’。但不要觉得这种欺负很可恶，而要把它转化为学习、进步的动力。只要你能够做出让难缠的顾客吓一跳的价廉物美之物，你就能有突破和收获，不仅自己进步，最终也会让顾客满意。” 在现代商界，视顾客为上帝，已经成为响亮的口号。这一点，无论是在西方民主化进程起步较早的国家，还是在东方脱离君主制不久的国家，都是一样的。松下接触过的一位西方大公司的董事长就说过：“我认为顾客就是君主，而我们所经营的公司就是他的臣民。即使顾客说了什么过头的话，我们也应该乐于听从。”善待顾客，哪怕是那些挑剔的、刁难的、甚至“欺负”人的顾客，一向是松下的主张。在这方面，他有深切的认识。但是，松下的善待是基于社会正义和对顾客有益的前提。倘若顾客的要求有悖社会正义，而且对他自己也没有什么好处，松下是不会答应的。这种情形，正与君臣关系一样。君主是不能一概而论的，他们有的圣明，有的平庸，有的腐败。对昏君尽忠，历来为有识之士所反对。昏君的旨意，可能对国家和人民都有相当的危害。这时候，倘若臣下遵照执行，就会酿成灾难。这与社会正义相悖，对君主自己也是有弊无利的。只有那些圣明的君主，臣下才可以唯命是从。同样，对顾客也是如此。如果顾客是有社会正义感且明白事理的，他们的要求无疑应该设法满足，像臣下对待圣明的君主一样。甚至对于他们的“蛮不讲理”’、“毫无道理”，也首先要尽可能地找出其中的道理来，使之合理化。如果真是碰到了毫无社会道义、损人不利己的要求，那么，商家也是不能迎合他们的。这不仅是生意的原则，也是一种社会义务。因为如果让这样的顾客肆行无忌，就不可能有一个合理的市场，不可能有一个公正的社会。 一般说来，顾客的要求，大多有其合理之处，但顾客毕竟不是经营者，他们可能有消费观念的滞后性和?肖费心理的消极性。这一点，对于生产、销售新产品的经营者来说，必须给予充分注意。经营者不能因为顾客要求的惯性，而不去设计、推广新的产品。此时，就应该设法让顾客认识新产品，使他们成为“圣明的君主”。经营者除了服务消费的职责外，还有引导消费的义务。

问答题面对疏忽雇佣的指控，雇主可以怎样自我辩护?

问答题2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截至12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿元，B2C的销售额已达到608万元。海尔的电子商务为什么魅力四射?用户为什么会有如此大的热情，可以看以下几个例子： 例一：我要一台自己的冰箱 青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。 例二：从网上给亲人送台冰箱 北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑商场了，就在海尔网站上买! 例三：把商家也变成设计师，实现“个性化” 海尔电子商务最大的特点就是个性化。海尔在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。 要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的模式符合实际情况，也帮我们培养了一大批海尔产品用户的设计师。 海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，因为不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，海尔也难以生产。海尔现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”_——2万多个基本功能模块，这样海尔的经销商和消费者就可在提供的网络平台上，有针对性地、自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。 当然，海尔这种B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因为成本太大了，海尔是着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达到3万台以上。这成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是很微小的。 案例问题：

问答题论述国际采购的流程。

问答题论述市场经济的优缺点。

问答题某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。员工招聘范围定在重点高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔适合企业岗位的人员，招聘分笔试、面试两部分进行。笔试分专业技术、英语、道德三部分进行考核，面试先在公司分部完成，由经过培训部门主管对应聘人员进行面试，第二次面试在总部，面试地点设在总部附近的四星级酒店中，初试通过的人员由单位出钱去总部参加面试，整个面试过程产生的费用都由单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。面试时长为50多分钟。 在第二轮复试中考官提出了若干问题，例如： (1)请问你在哪些单位实习过? (2)你认为职业成功的评价标准是什么? (3)如果你的上司分配给你的一项任务，你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做? (4)请举例说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要作用。 问题：

问答题论述《跟单信用证统一惯例》对信用证业务的规定。

问答题请描述投资主管岗位职责。

问答题于1924～1932年间任西尔斯公司总经理的罗森沃尔德为公司确定的方针是“西尔斯是农民之友”，因为他发现当时美国人口中一半以上是农民，生活贫困。西尔斯定期向农民寄送“邮购商品目录”，为农民提供各种便利。自此，西尔斯公司的邮售业务蒸蒸日上。 于1928年出任总经理的伍德，同样注意人口分析，他发现随着城市人口的大幅增长和交通的日益发达，农民已经可以驱车进城购买，继续以邮售为主就会落后于时代，于是他果断决定在城市建立西尔斯零售连锁商店，取代原来的邮售业务，多方面满足进城购物的农民和城市工薪阶层的购物需要。西尔斯公司重视人口环境分析并主动采取应变措施，因而成为世界上最大的零售连锁企业集团。 请结合案例分析营销环境对企业有何意义?

问答题欧阳健的领导风格 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10/%，这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20/%，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。 国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但因管理工作没跟上，限制了企业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或集体讨论之用。 案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。 1．欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？ 2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？ 3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 4．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间” 会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？ 5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？ 6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？

问答题案例6-5 柯达与富士 早在100多年前，伊斯曼?柯达以其容易使用的照相机、高质量胶卷和巨大的利润而闻名。但在过去的10年中，由于遭到剧烈的竞争，柯达的销售平平并且利润下降。柯达的竞争对手主要来自于日本公司，它们引入和改进了35毫米的照相机、摄像机和快速冲洗胶卷工作室。然而，当富士进攻柯达的主要产品——彩色胶卷时，柯达认真地应战了。 当富士进入美国胶卷市场时，它以比柯达低10/%的价格供应高质量的彩色胶卷，同时还打击柯达的高速胶卷市场。富士的销售额每年的增加率为20/%。柯达激烈地反击以保护其在美国的胶卷市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达在广告投放和促销费用上大大超过富士，比例为20:1。柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在20世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80/%。 然而，柯达进一步采取行动，进入日本市场：它在日本建立了独立的分公司，其日本职员增加了3倍；它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍；它投资一个新技术中心和日本的研究设施；最后，柯达还大量增加了在日本的促销和公共宣传活动。 柯达在直接向日本市场进攻中也获得了好处。首先，日本提供了巨大的市场，创造了巨大的销售额和利润；其次，今天新照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的技术；再次，在日本的独资与合资企业帮助柯达了解了日本的制造工艺，并为它在美国和世界其他市场获得了产品。柯达进攻日本市场收获的一个更重要的好处是：富士为了防御柯达的进攻，必须在日本国内投入巨大的资源，导致它在美国向柯达进攻的资源减少了，这大大降低了柯达在美国市场的竞争压力。 请问： 面对富士的挑战，柯达采用了什么措施应对?它的成功说明了什么问题?

问答题论述采购环境变化的内部组织因素。

问答题小王曾经是某外贸公司的办公室文员，由于公司生意不景气，辞掉了公职，加盟雅芳公司，做了一名职业推销员。加入一个新的行业，一切都必须从头开始，小王为自己没有客户而发愁，不得不每天挎着一个大背包，里面装满了各种眉笔、唇膏、粉饼等化妆品，一家家地敲着陌生人的大门。可是能开门见她的人很少，多数人只是在门镜里看了看，就很不客气地在门里说：“我不需要，快走吧!”一连几个月，她的收入虽然有所提高，但仍不足以维持温饱，这深深刺痛了她那颗骄傲的心，她不相信在别人干得有声有色的行业中，自己只是一个“脓包”，一定有办法开创自己的新天地。 小王向她的同学、亲友介绍雅芳化妆品，先请她们试用，并借机向她们推销产品，很快业绩有了上升，之后又请她们把她介绍给她们的同事，但是用这些常规方法发展到近50人时，她的业务又出现了停滞。 接下来小王决定在自己的小区里展开推销活动，她写了几百封信：“××号的李女士，您好!我是您的邻居王小丽，在雅芳公司工作，我很希望与您交个朋友。能在晚上6至8点钟之间给我打个电话吗?我的电话是87654321。”并附上一些化妆品的说明书，然后把信件塞进了各户的信箱。以后几天晚上陆续接到了5个电话。卖出了3只口红、4个保湿粉底和1瓶收缩水。 就这样做了几个月，小王的推销成绩又有了很大进步，但她仍觉得销售增长的速度慢。怎样才能提高效率呢?她苦思冥想了很长时间也不得要领。后来在儿子的家长会上她偶然得知有一个孩子的妈妈是某单位的工会主席，突然有了主意，决定试一试。机会来了，有一天下着大雨，工会主席还没来，看着孩子们一个个被家长接走了，她的孩子很着急，小王就主动上前安慰他，告诉他说：“阿姨可以送你回家。你先给妈妈打个电话，告诉她不要着急，康明(小王的儿子)的妈妈送你回家。”小家伙照办了。小王把他送到家，记住了她家的地址。于是，小王与工会主席成了好朋友，小王给她做了全套护肤美容和化妆，边做边讲解，并针对她的肤质特点提出建议，工会主席发现化妆后比平时漂亮多了。大家的赞美使她很高兴，自然成了小王的顾客，她也帮助小王介绍了一些同事，在她的影响下，她们单位不少女同事也都开始使用雅芳化妆品了，小王的顾客数量达到了300人，收入大有增长。 工会主席后来又帮小王与另外几个大企业的工会主席取得了联系，建立了友谊。通过这种方法，小王发展了几个公司的大量顾客。她们中有的人买全套化妆品，有的人只买单件，不论怎样，她对她们一视同仁，周到服务，大家对她非常满意。因此，她的顾客量像滚雪球般越来越大，销售量直线上升，收入也有了极大提高。 (资料来源：http：//hi.baidu.com/myshangshangwang/blog/item/bcdad822e51eab43ad34debd.html) 【问题与思考】 小王采用了哪些方法来寻找顾客?请说明理由。

问答题试述影响消费者购买行为的主要心理因素。

问答题某检验员对50个A零件进行检验，从中挑出20个不合格，若该批零件实际不合格品数为25个，另该检验员剔除的合格品数为5个。试计算检验员的准确率和错检率。

问答题案例1-1 小天鹅集团的经营数学 小天鹅集团在实践中形成了自己的经营数学，凝聚成小天鹅的营销理念。小天鹅用自己的经营理念指导营销，一步步走向成功。 1．0+0+1=100 该公式的含义是：“0”缺陷，“0”库存，用户第“1”。只有做到“0”缺陷，用户才能满意；只有用户满意，企业的销量才会增长。只有做到“0”库存，企业的成本才能降低；只有成本降低，企业才能取得价格优势，才能有效战胜竞争对手。只有同时做到了“0”缺陷和“0”库存，企业才能赢得一个圆满的结果，用公式表示就是“0+0+1=100”。 2．1/3+1/3+1/3=1 该公式的含义是：营销由三个连续的阶段构成，各占1/3。具体而言就是：第一步，企业的产品进入流通领域，收回了货款，实现了资金回笼，这只不过实现了营销的1/3；第二步，帮助商店促销，实现产品从商店到用户的流通，只有商店赚了钱，商店才愿意销售企业的产品；第三步，尽力让用户满意，使用户买时放心，用时开心。这三个不间断的1/3做好了，才等于圆满完成了1个营销过程。 3．1:25:8:1 该公式的含义是：如果1个消费者购买了某种产品，这种行为可能影响25个消费者，如果用得好就会使8个人产生购买的欲望，其中1个人就会产生购买行动；反之，如果1个消费者用得不好，就会打消25位消费者的购买欲望。小天鹅认为，一点瑕疵对工厂来说只是1/100或者1/1000，但对消费者来讲就是100/%。因此应努力争取产品“0”缺陷，服务“0”投诉，让消费者100/%满意。 4．1、2、3、4、5承诺 该数字的含义是：1双鞋——上门服务自带一双专用鞋。2句话——进门一句话，“我是小天鹅服务员×××”；服务后一句话，“今后有问题，我们随时听候您的召唤”。 3块布——一块垫机布、一块擦机布、一块擦手布。4不准——不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费。5年保修——整机免费保修五年。 多一点付出，多一点回报。真心为客户着想，真正把用户视为“上帝”，客户也会关照自己的“子民”。 请问：