问答题试论企业的人口环境方面的主要动向及其对企业营销的影响。
问答题案例：雅虎的创业分析 20世纪末，在风险投资的推动下，互联网行业一时风起云涌，相继涌现了大批明星公司和传奇人物。而其中最为人津津乐道的就是雅虎公司。 1．雅虎的创始人 当提到雅虎公司时，人们首先想到的就是它的创始人杨致远。杨致远1967年生于中国台湾，后来全家搬到了美国，定居于加州的圣何塞。他学习很努力，1990年考入斯坦福大学，由于喜欢工科课程的严格性，并且深受“硅谷”的影响，他选择电子工程专业。大学期间，尽管课程很紧，杨致远还是参加了许多社会活动，加入了大学生联谊会，此举无意中锻炼了他的社交能力，为日后独当一面，驾驭一家轰轰烈烈的媒体公司奠定了基础。他还选修了经济类课程，他有一种朦胧的想法，将来也要自己办公司，但做梦也想不到会那么成功。 杨致远用了4年时间读完本科和硕士，在读博士期间认识了费罗——雅虎的另一个创始人。在学习、工作和后来的创业过程中他们成为至交。杨致远和费罗是互补型人才，杨致远喜欢交际，是个思想家，社会活动能力极强；而费罗知识渊博，工作扎实，他书写了搜索引擎的大部分程序代码。当然，杨的专业功底也很扎实，办事非常冷静。他们对世界、事理和技术均有着相似的看法，他们甚至有共同的博士导师，并且费罗就住他隔壁的宿舍。事后杨致远说：“我与费罗是最佳组合，在商业意义上很难再找到比我们更好的互补型搭档了，我们彼此能相互体谅，虽说天性很固执，但在关键时刻能够彼此理解，表现得一点也不固执。” 2．Yahoo!的由来 1994年，杨致远与费罗正值攻读博士时期，他们都迷上了互联网，而这改变了他们的命运。当时，他们的博士研究课题尚未确定，每天，他们有数小时泡在网上，分别将自己喜欢的信息链接在一起，上面有各种东西，如科研项目、网球比赛信息等，雅虎就从这里发展起来。开始时他们各自独立地建立自己的网页，只是偶尔对彼此的内容感兴趣才互相参考，渐渐地他们链接的信息越来越广，他们俩的网页也就放在了一起，统称为“杰里万维网向导”(Jerrys Guide to the World wide Web)，他们共享这一资源。 这个“向导”规模迅速扩大，分类越来越细，而且不胫而走，在网上广为传播，任何知道他们网址的人都可以使用它。世界各地的自由用户在浏览了他们的“向导”后，也常常反馈回来一些有用的信息，这大大帮助了他们了解哪些信息是有用的、受欢迎的。这种状况持续到1994年冬天。他们对“向导”的连续高速发展有些担心，编辑工作占用大量时间，寝食亦不得安宁。一想起了“正经事”——攻读博士学位，更觉烦恼。但最终他们作出了选择，暂时放弃攻读博士学位，专心建设搜索引擎。 1995年的一个夜晚，杨致远和费罗开始着手为他们的“产品”编造名字。其中“Ya”取白杨致远的姓，他们曾设想过Yauld，Yammer，Yardage，Yang，Yapok，Yardbird，Yataghan，Yawn，Yaxis等一系列可能的名字，突然间他们想到了Yahoo这种字母组合，然后迅速翻开手边的韦氏英语词典，发现此词出自斯威夫特的《格利佛游记》，指一种粗俗、低级的人形动物，它具有人的种种恶习。这个词虽然不太雅，但仔细一琢磨，“反其义而用之”，在强调平权的互联网上大家都是乡巴佬。为了增加褒义色彩，他们在yahoo后面加上了一个感叹号，于是就有了“Yahoo!”。 3．雅虎与竞争对手 当时网上已存在一些同类搜索引擎，如Lycos和InfoSeek，它们也能对输入的关键词进行网络搜索，最后返回一个详细清单。但与雅虎相比，这些搜索工具过于机械化，雅虎则建立在“手工”分类编辑信息的基础之上，相对而言更具智能性，更实用，用简单的算法是无法复制雅虎的。这当然不是说“索引式搜索”没有意义。雅虎也包含索引式搜索，只是不限于此，把信息组织得更规范而已。雅虎引擎采取分层组织信息的方式，更适合于科学研究人员方便地找到自己所需的信息。比如一位考古科学家和天文学家，都可以很快搜索到自己专业上的话题及动态信息，而且一般不会有重大的遗漏，这一点是其他引擎无法比拟的。采取分层组织信息的搜索引擎当时也不只是雅虎一家，如“EINet总星系”和“万维网虚拟图书馆”，但到1994年底，雅虎已经成为业界领袖。 4．雅虎与风险投资 在开发和维护雅虎期间，杨致远和费罗一方面累得苦不堪言，另一方面为自己突如其来的成功欣喜若狂。他们发现历史赋予的难得机会终于到来了：网景公司的导航器测试版刚刚发行，HotWired也开通了网络广告站点，通过网络赚钱的时机开始成熟。 第一个找到雅虎的公司是路透社，它是总部设在伦敦的产值达50亿美元的老牌新闻及金融信息公司。虽然路透社在美国名气还不算大，比不上美联社，但在世界上它的影响很大，它经营新闻业务已有150年的历史。路透社市场部副主任泰森(John Taysom)一次外出，在一家地方报纸上读到有关雅虎的消息，产生了兴趣，他以后在网上经常光顾雅虎网址。泰森迅速认识到“雅虎”消除了距离的远近，架起了用户与其欲寻找的信息之间的联系，路透社可以利用它扩大自己的影响。杨致远对泰森说：“如果你们不找我们，我们可能也要找你们。雅虎不仅只是一个目录，它还是一种媒体资产。” 路透社与雅虎是朋友，但不是伙伴，合作过程中雅虎并未得到多少实惠。聪明的杨致远认识到，必须自己制定一个周密的商业计划，以我为主，通过广告赢利。杨找到自己的老同学布拉狄(Tim Brady)，他当时正在哈佛商学院读书。杨和布拉狄参考HotWired公司发布广告赢利的经验，迅速起草了一份商业计划。带着这份计划书，他们到处寻找风险投资者。 在这期间，他们一边维护日益膨胀的网络资源，一边寻找商机，每天只睡4个小时。杨回忆说：“这项工作很艰苦，但充满了乐趣。有时我有一种从悬崖上跳下的感觉，有时像置身于电影《塞尔玛与路易斯》，不知结局怎样。我们想用网络做一切，也许什么也做不成。但我们不在乎，我们不会失去任何东西。” 杨致远找到了红杉(Sequoia)资本公司，它是硅谷最负盛名的风险投资公司，曾向苹果(曾引导过个人计算机革命)、Atari(视频游戏工业的领袖)、奥拉克(大型数据库供应商)、Cisco系统(网络硬件商)等公司投资。但红杉公司的莫里兹(Mike Moritz)起初有些犹豫，因为雅虎实在太与众不同了，与“网景”的情况还不一样，雅虎本身只是“在网上提供服务”，而且是免费的，其商业潜力在哪里呢?最终，杨和费罗说服了莫里兹，使他确实感觉到“这几个小子的确有眼力，抢先占据了网上的有利位置，如果发展顺利，其战略优势十分明显。”1995年4月红杉为雅虎投资了200万美元。 随后美国在线(America Online，简称AOL)找上门来，这家世界上最大的商业在线服务公司正好缺少一个搜索引擎，希望雅虎能担此重任。美国在线的用意是收购雅虎，使杨和费罗都成为他们的雇员，保证可以让他们成为富翁。但也威胁说，如果不出售雅虎，他们将扶持另一家引擎公司挤垮雅虎。 杨和费罗经过慎重考虑，拒绝了AOL。他们要自己经营雅虎，这不完全是赚钱的问题，雅虎是一项自己精心哺育的事业，创建和维护雅虎是一种乐趣，他们就是自己的主人，用不着找个老佛爷在上面指手画脚。此外他们还担心把雅虎出售给AOL，最终也许会葬送雅虎。 随后杨又与MCI、微软以及CNet谈判，但只得到网景公司的资助。网景导航器的“互联网目录”按钮提供了与Yahoo!的直接链接(持续了一年)，这大大提高了雅虎的知名度，从此雅虎成为多数万维网用户打开浏览器时的缺省地址。AOL最后收购了WebCrawler(一家很早便从事索引搜索服务的公司)，AOL和BNN(AOL收购的一家因特网服务供应商)的浏览器都指向它。但与雅虎相比，WebCrawler缺乏特色，其影响江河日下。 1995年秋雅虎不得不展开第二轮投资战，此前虽有不少广告收入，但转化为现金的数量极有限。这时日本的一家大财团Softbank开始向雅虎投资，这使杨致远的公司走向了新阶段。Softbank由接受过美国教育的、有韩国血统的Masayoshi Son先生1981年创建，到20世纪90年代初它已是日本最大的软件批发商，声称占有一半的市场份额。1994年Softbank收购ziff-Davis公司的展销部才引起美国人的注意，不久又以2.1亿美元收购这家公司的出版部，此笔交易在向雅虎投资之前刚刚交割完毕。 Softbank是通过红杉公司认识雅虎的。杨致远得知Softbank要投资非常激动，这正是在日本创建日本本土雅虎的最佳时机。到1995年11月Softbank最终买下雅虎5/%的股份(后来又大幅度增加)。两家公司迅速成立合资的日本雅虎公司。雅虎第二轮投资的落实使其有能力扩大服务项目，并成功地应付一些不利的现实情况。 网景的导航器不久就将“互联网目录”按钮的缺省配置转而指向雅虎的竞争对手Excite(正式叫做Architext)，而导航器的第二个按钮“互联网搜索”长期指向InfoSeek。杨致远开始与网景讨价还价，网景提出一项建议：“搜索引擎按字母顺序排列。”这是最损的建议了，因为雅虎引擎以字母Y开头!网景的变故使雅虎的信息检索流量减少10/%，但雅虎很快渡过了难关。此时Softbank已大举向互联网进军，仅向雅虎就投资6000万美元。 5．雅虎全面发展 雅虎在搜索引擎的市场中逐步成为明星，这部分是因为Yahoo!这个名字，部分是因为公司有杨致远和费罗这样的杰出人才，他们成功的传奇故事传遍全球。杨和费罗频频在电视上、杂志封面上亮相，包括《连线》和《福布斯ASAP》。 杨致远认识到在当时的情况下最重要的是进一步扩大雅虎品牌的影响。除了在网上为自己做广告外，在网下也有大举措：如出版发行量很大的著作《雅虎路路通》(Yahoo!Uhplugged)。雅虎又与Ziff-Davis合作，将后者的原有杂志《互联网生活》改名为《雅虎：互联网生活》出版。该杂志在报摊、机场及其他公共场所均有出售，极大提高了雅虎的知名度，同时对Ziff-Davis也有利，改名后杂志发行量在短期内翻倍，达到20万份。雅虎还通过传统的广告宣传自己的品牌，它是对电视感兴趣的第一家互联网公司，它愿意在各种媒体上购买时间和空间做广告。 爱德华(Karen Edwards)是“雅虎”品牌的专职捍卫者，她的学业背景不是软件和工程，而是“商品营销与媒体”。此前她在Clorox和二十世纪福克斯工作。面对耐克(Nike)的“Just Do It”和伯格金的“Have It Your Way”，雅虎推出“Do You Yahoo!”这一有煽动力的广告词。爱德华把这个广告短语用于雅虎的几乎所有广告当中。她有一个宏伟构想，奋斗目标是使雅虎成为大众文化的象征，而不仅仅是网络文化的象征，使至少一半美国人知道并认可这个名字。她把顾客分成“接近冲浪者”、“非冲浪者”和“当前冲浪者”，分别采取不同的宣传战略，争取使他们喜欢雅虎。在雅虎上市前，爱德华鼓动花巨资重塑雅虎在网景浏览器按钮中的地位，并在微软IE浏览器中占据特殊位置，使互联网上大约几万个公司站点和个人网页与雅虎建立链接关系。 同时，为了扩大影响，雅虎在保持第一搜索引擎地位的同时，努力集成各种实用信息，如新闻热点、本地雅虎、股票行情、美国电子地图、美国有线电视网新闻、NBA赛事、人物查询、亚马逊网络书店链接等等。 可以看出，雅虎正从一个普通的搜索引擎转变为一家提供综合信息服务的互联网公司，并向世界头号媒体的头衔发起强有力的冲击。到1995年秋，雅虎的阅读量为每天300万页，每周2100万页。到1996年春，每周已达4200万页，年底达到每周1亿页。 1996年4月12日雅虎公司股票上市，开盘每股价位定在13美元，由于需求惊人，价格迅速被推到24.50美元，最高时达到每股43美元，最后以每股33美元收盘。上市当天雅虎公司的市场价值即达到8.50亿美元，比一年前行家估计的价值高出200倍。雅虎的成功为它的投资者带来了巨大的回报，成为风险投资业和互联网行业的又一传奇。 现在的雅虎已经是美国三大门户网站之一，同时也是世界互联网行业最大的门户网站。它每月为世界各地超过34500万人提供各种类型的服务。 雅虎的成功并不仅仅是杨致远和费罗个人的成功，它也是时代的产物。雅虎在严格意义上从未独立开发出任何新的软件和硬件产品，它只是一个普通的网络搜索引擎，开始时提供的仅仅是信息“目录”，在互联网上它以www. yahoo. com的形式存在。然而雅虎的成功模式充分说明了“知识经济”时代的一个特征：知识与信息的重组将产生巨大的经济效益。在这个信息爆炸，知识价值无穷的年代，谁将成为下一个弄潮儿，让我们拭目以待。 (本案例根据雅虎官方资料和从其他网站搜集的资料整理而成)
问答题试述企业常用的定价方法。
问答题简述集体访问的内容要点。
问答题设某企业某季度甲产品的利润计划和实际完成情况如下表。试采用连环替代法分析计算产品销售量、销售成本、销售价格和销售税金等因素变动对产品销售利润计划完成情况的影响程度。 项目 销售数量 (件) 销售收入(元) 销售成本(元) 销售税金(元) 销售利润(元) 单价 总额 单价 总额 单价 总额 单价 总额 计划 实际 2000 2200 70 70 140000 154000 64 63 128000 138600 2 2.20 4000 4840 4 4.8 8000 10560
问答题论述信用证的一般业务程序。
问答题某公司的财务杠杆系数为2，税后利润为540万元，所得税率为40/%。公司全年的固定成本总额为2700万元。 要求：(1)计算当年税前利润。 (2)计算当年利息总额。 (3)计算当年息税前利润总额。 (4)计算当年经营杠杆系数。
问答题价格升级是怎么出现的?为对付价格升级，制造商通常采取什么策略?
问答题目的与要求 1．掌握品牌、商标的有关知识。 2．掌握新产品开发的策略。 实践7-1 商标设计与新产品开发方案制定 某环保设备厂是从事现代实验装备的研究、生产的专业厂家，主要产品有大中专院校生物化学实验装备用废水处理、垃圾回收等环保设备室。近几年来，为全国很多大中专院校设计安装了3000多个实验室及装备室，由于其产品质量过硬，受到客户的好评。但因该厂的“阳光”牌商标尚未注册，其产品在国内尚没有很高的知名度。 实践 根据以上资料，运用本章所学的知识，请为该厂的产品设计一个商标，并制定一套新产品开发方案。
问答题案例：南方公司资本结构分析 南方公司是一个生产和销售电子器材的股份公司，其资本结构为：400万元负债(利率5/%)，普通股20万股。假设该公司适用的所得税税率为40/%。该公司董事会对于明年的生产与销售预算出现了三种意见： 第一方案：维持目前的生产和财务政策。预计销售45000件，售价为240元/件，单位变动成本为200元，固定成本为120万元。 第二方案：更新设备并用负债筹资。预计更新设备需投资600万元，生产和销售量不会变化，但单位变动成本将降至180元/件，固定成本将增加至150万元。借款筹资600万元，预计新增的借款利率为6.25/%。 第三方案：更新设备并用股权筹资。更新设备的情况与第二方案相同，不同的只是用发行新的普通股筹资。预计新股发行价为每股30元，需要发行20万股，以筹集600万元资金。 要求： (1)根据资本成本与资本结构的有关知识，分析哪个方案的风险最大?哪个方案的报酬最高? (2)若公司销售量下降至30000件，方案二与方案三哪个更好?
问答题QC公司的采购 QC公司是世界上最大的食品生产厂商之一，主要产品包括速溶咖啡、巧克力、糖果、奶制品、儿童营养食品、冰激凌等。20世纪80年代初，该公司进入中国市场投资兴建速溶咖啡厂，以其“滴滴香浓，意犹未尽”等脍炙人口的广告语打动中国消费者，产品迅速占领市场，成为外商在华投资成功的范例。此后QC公司又进入速溶茶等其他领域，获利颇丰。 1990年，QC公司瞄准发展中的中国饮用水行业，投资近2亿元人民币在天津兴建矿泉水厂，1998年又耗资4000万元人民币收购上海某饮料厂，并增加投资3亿元建成年产5亿公升纯净水的现代化生产基地。 然而，QC公司在中国饮用水市场上面临严峻挑战，第一，从市场需求角度看，中国由于收入水平，消费者对茶饮料偏好等方面因素，饮用水市场虽然20世纪90年代后期扩展较快，但是总体规模还比较小。以矿泉水为例，到2000年销售额仅有30亿元左右，有待进一步开发和培育。第二，从市场份额角度看，即便在QC公司饮用水产量最高的2001年，它在中国饮用水(包括矿泉水、蒸馏水和纯净水)市场占有份额仅有8/%，虽然超过了各占4/%～5/%份额的可口可乐(Coca Cola)和屈臣(Watsons)，但是远远比不上占市场份额达四成的达能(Danone)集团。第三，从市场竞争情况看，中国市场上有几千家质量低、效率低但成本也很低的地方瓶装水厂。由于饮用水缺乏明确的卫生和技术质量标准，进入门槛比较低。QC公司基于在饮用水行业的经验和对自身品牌的严格质量要求，引进意大利、法国等现代化大型设备(过滤、净化、矿化及高速瓶装线、自动化吹瓶机、热封包装机等)，严格控制生产流程，检测要求精益求精，使其产品质量优异但生产成本(特别是固定资产折旧成本)高昂。因而，Qc公司饮用水面临的困境是，相对于国内很多竞争对手缺少价格优势，如达能集团这样的国际竞争对手又缺少规模优势。 上述背景下，QC公司在华饮用水项目连年巨额亏损。亏损额(净收益负值)从1998年1000多万元上升到2001年5000多万元，现金流亏损也从几百万元上升到2001年的3800多万元。 虽然QC公司凭借其成功的中国营销队伍，优质品牌效益可以吸引一部分高端客户群并占有一定市场，然而维持低价销售且无法达到规模产量，长期亏损则不可避免，退出似乎成为不得不考虑的选择，然而实际上，由于存在巨大的沉没成本，QC公司想要退出也不容易。 依据经济理论，厂商在考虑退出一个行业时，需要比较平均成本与价格水平，并且考虑固定成本比例以及固定成本中沉没成本所占比例。在建立生产能力所进行的投资中，通常会有相当部分用于厂房、设备等不变投入，这里固定成本如果在厂商退出这一行业时无法变卖回收，便成沉没成本(sunk costs)。另外，投入生产后发生部分成本如广告支出等也具有沉没成本性质。沉没成本数量规模对于厂商选择是否退出某个行业时具有重要制约作用。大体来说，在完全没有沉没成本情况下，如果现实和未来预期价格低于平均成本，厂商就应退出这一行业以避免亏损。然而，如果成本结构中有不同比例沉没成本，即便价格低于平均成本，厂商可能仍然不应退出，因为退出可能意味着承受更大的财务损失，极端地说，如果所有固定成本都是沉没成本，那么只要价格没有低于可变成本，厂商仍然应当维持亏损经营以避免更大的财务损失。 正是沉没成本使QC公司难以顺利退出。QC公司在华饮用水项目固定投资巨大，上海、天津两家工厂总投资迄今超过5.4亿元人民币，再加上每年大约3000万元广告费的投入，累计达3亿元人民币，如果退出，厂房、土地、通用机器设备虽有可能部分收回，但资产处置时间就很长，针对饮用水的广告成本完全付诸东流，沉没成本总计超过8亿元。 反过来看，如果维持经营，市场分析结果表明QC公司仍有机会在高端产品上保持优势，占有一定市场份额，特别在5加仑大桶水市场，其有丰富经验，是美国等地的市场领导者，具有明显优势。经过努力，饮用水产量可能达到1.5亿公升以上，虽然仅为设计生产能力的1/3，但是公司可以至少保持每年20/%～30/%的毛利，约为2000万元人民币。 经过全面的市场调研和缜密分析，该公司董事会决定继续饮用水工厂的生产经营，提出利用QC公司在中国的成功的营销网络和经验扩大市场和销售，同时公司还实施减少外籍人员，加快管理人员本地化，压缩广告开支等节流措施，努力降低亏损额。从2002年的情况看，QC公司销售业绩与去年大体持平，但是管理费用和销售费用明显下降，净亏损大幅度下降，董事会维持亏损经营决策得到了较好贯彻。 结合案例，请回答以下问题：
问答题论述中止诉讼与终结诉讼的异同。
问答题请论述转移定价的具体操作方法，可举例说明。
问答题论述国家税务总局集中采购中心的职责。
问答题论述品牌归属策略。
问答题职位分析中通常包括哪些项目?不包括哪些项目?
问答题论述比较优势理论。
问答题随着全球电信服务价格跳水，客户流失已经成为整个移动和固定电话行业企业的心病。但是，企业却没有把力气花在保留客户上，而是选择从竞争对手那里偷客户，从而掀起了一场愈演愈烈的价格战。如今，不仅仅是电信企业犯了这个错误，银行、保险公司、消费品供应商都坚信或表现出他们坚信自己是与众不同的；但是相反的情况却层出不穷。考虑到企业渴望掌握自己命运的心理，管理人员首先想到的一定是他们可控的东西：价格和产品。他们无法控制客户，尽管他们也曾努力过。如果你让他们把自己摆到别人客户的角色上，他们首先就会说“我不愿受到管理，我是一个高价值客户，我应该得到与我的价值相应的待遇”。 Turkcell是对以上观点有正确理解的电信企业的典型。Turkcell是土耳其一家大型移动运营商，同时也是土耳其为数不多的几家在纽约证交所挂牌上市的企业之一。根据对Turkcell的客户策略做出的评估，他们发现自己的客户策略不明确并且运营上也处于分离状态。我们发现这家公司有超过150个项目，所有这些项目都旨在改变业务，但它们中许多却是互相抵触的。 以客户为中心的决策完全是对企业管理的一种合理化。首先，鉴于土耳其移动通信市场步步逼近的放松管制，该公司决定把重点放在保留高价值客户上，为每个客户段提供卓越的客户体验。他们做了一个大胆的决策：将营销中影响客户的部分转移到客户服务外包商那里，从而把自己打造成一个纯粹的客户管理企业。外包商的报酬来自于开发客户价值而不是降低服务成本。所有流程都以客户事件为基础而非内部任务。这样，绩效度量反映的就是客户体验而不是内部产率。每一次与客户打交道都被看作是一个学习和改善客户体验的机会，让客户参与到企业的改善和改革流程之中。它们迅速得到了有效的控制，节约综合性开支和运营性开支3000万的同时ROI也有所增长。 Turkcell取得的成果有目共睹。在市场开放和竞争加剧导致价格一路走低的情况下Turkcell却逆势而上。Mobile@Telecoms 2004年12月报道：“土耳其运营商Turkcell今天宣布公司截至9月底的这个季度净收入与去年同期相比从US＄15100万上升到US＄11700万”。2004年第三季度收入稳步上升至US＄96900万，与2003年第三季度的US＄76500万相比增长60/%，而同期的EBITDA从US＄35100万增长至US＄48100万。 问题：
问答题“一个深思熟虑的岗前引导计划对于所有新雇员(无论其有经验还是没有经验)来说都是很基本的。”请解释你为什么同意或不同意这种说法。
问答题试述抽样误差与置信度的关系。