问答题试述顾客满意战略。
问答题[案例：百胜商业集团股票价值估算/strong] 华兴财务咨询公司分析师张三，应邀评估百胜商业集团建设新商场对公司股票价值的影响。张三根据公司情况做了以下估计： (1)公司本年度税后净利1000万元，发行在外的普通股股数为600万股，新建商场开业后，净收益第一年、第二年均增长15％，第三年增长8％，第四年及以后将保持这一净收益水平。 (2)该公司一直采用固定支付率的股利政策，股利支付率为60％，并打算今后继续实行该政策。该公司没有增发普通股和优先股的发行计划。 (3)公司的β系数为1，如果将新项目考虑进去，β系数将提高到1.5。 (4)国库券的收益率为4％，市场要求的收益率为8％。 (5)公司股票目前市价为11.5元。 张三打算利用股利贴现模型，同时考虑风险因素进行股票价值的评估。百胜集团公司的一位董事提出，如果采用股利贴现模型，则股利越高，股价越高，所以公司应改变原有的股利政策提高股利支付率，请你协助张三完成以下工作： (1)参考固定股利增长贴现模型，分析这位董事的观点是否正确。 (2)分析股利增加对可持续增长率和股票的账面价值有何影响。 (3)评估公司股票价值。
问答题论述国际采购中心的功能定位。
问答题[目的]本练习的目的在于使你得到一次制定奖励计划的实际体验。 [必备的理解能力]对本章中所讨论的内容相当熟悉，并且阅读下面的内容。 运通汽车公司是一家大型的小轿车经销商，该公司一共拥有600名雇员，销售22种品牌的汽车，最近该公司得到了一份非常令人沮丧的调查结果。公司的客户满意度数字已经连续第9个季度出现下滑了。客户的抱怨主要集中在以下几个方面： 他们很难通过电话从维修人员那里获得快速的反馈。 销售人员经常不给他们回电话。 公司的财务人员似乎“热心过头”。 新汽车常常不能得到恰当的清洁或者有一些小部件在刚刚购买时就需要进行维修或者调整。 常常需要将汽车开回来对已经完成的维修工作进行返工。 运通汽车公司当前的薪酬体系如下： 团队 职责 当前的薪酬方法 1． 销售人员 说服客户购买一辆小轿车 很少的基本薪资(最低工资)，加上年佣金。每个月的销售量每增加20辆，则佣金比率随之上升 2． 财务人员 帮助完成销售过程，说服客户采用公司制定的财务计划 基本薪资加上为公司完成1万美元的资金借贷任务而提供的奖金 3． 细节检查员 检查从工厂中接收过来的轿车，对车辆进行清洁并进行细微的调整 根据每天检查的车辆数量支付计件工资 4． 维修人员 提供工厂承诺的服务、维护和修理小轿车 较低的小时工资率，再加上根据两方面因素支付的奖金：一是每天完成维修的车辆数；二是完成一辆汽车所用的时间比标准维修时间少用的时间 5． 接待人员/电话服务人员 作为客户和销售员，财务人员以及维修人员之间的主要联络人 最低工资 [如何组织练习和进行指导]将全班分为若干组，每组有5名～6名成员。将一个或多个学生小组指定为运通汽车公司的5个雇员团队。每一个学生小组都应当分析该公司为本团队制定的薪酬系统。每一个小组都必须能够指出，当前的薪酬计划是怎样帮助公司实现自己的绩效以及/或者阻碍公司绩效实现的。一旦每一个小组都完成了他们的分析，则全班共同来讨论下列问题：
问答题试述如何进行渠道管理。
问答题市场调查中怎样应用等距随机抽样?
问答题小包装消费品零售的大公司广泛应用形象广告，然而，这种广告不能导致立即销售，因此对其效果并无十分把握。它们唯恐钱花得不够而采取多花钱的“保险”做法。除此以外，它们的广告部门总是说服公司把它们的大部分促销资金用于广告，因为它们这样做有既得利益。最后，公司由于前端工作(营销调研与战略定位)做得太少，而后端工作(广告效果分析)做得太多，因而就其支出的金额而论，效果很差。工业品制造公司大量依靠其销售人员来取得订货，而不在广告上花足够的钱来提高顾客的知晓度和理解度。它们低估公司与产品形象在售前通过广告争取工业品用户的能力。 问题： 请简评这一段文字。
问答题论述降低成本的模式。
问答题简要说明劳动法律为什么会经历从抑制到鼓励工会的循环。
问答题案例：大华公司财务状况分析 大华公司近三年的主要财务数据和财务比率如下： 2001年 2002年 2003年 销售额(万元) 6000 6450 5700 总资产(万元) 2145 2340 2542.5 普通股(万元) 150 150 150 保留盈余(万元) 750 825 825 所有者权益合计 900 975 975 流动比率 1.2 1.26 1.21 平均收现期(天) 20 24 30 存货周转率 9 8 6 长期债务/所有者权益 0.54 0.5 0.5 销售毛利率 22.5/% 16.6/% 13.6/% 销售净利率 10/% 5/% 3/% 总资产周转率 2.80 2.76 2.24 总资产净利率 28/% 13.8/% 6.72/% 该公司没有营业外收支和投资收益，所得税率不变。 要求： (1)分析说明该公司运用资产获利能力的变化及其原因； (2)分析说明该公司资产、负债和所有者权益的变化及其原因； (3)假如你是该公司的财务经理，在2004年应从哪些方面改善公司的财务状况和经营业绩。
问答题动态学习公司的新薪资计划 动态学习公司一直既没有一个正常薪资结构，也没有薪资区间，也没有采用过报酬要素来确定薪资。詹尼弗和梅尔在确定雇员薪资水平的时候几乎完全参照公司所在社区的通行薪资水平，然后再进行一定的微调，以努力实现承担不同职责的雇员之间的所获得的薪资方面的公平性，正如詹尼弗所说，“要想决定互联网企业雇员的薪资实际上是一种冒险；像网页设计员和在线营销人员这样一些人的薪资水平总是在大幅度攀升，只要其他企业的出价高于你当前薪水的30/%～40/%，你就不可能会有什么忠诚感。”因此，詹尼弗和梅尔一直在通过各种信息来源在关注其他企业中如何给类似的职位上的雇员支付薪资的。他们几乎每天都认真阅读报纸上所刊登的招聘广告，并且在他们就职于其他公司的朋友当中进行非正式的薪资调查。同时，他们还会每周去访问像Salary.com这样一些有薪酬信息的网站1次～2次。 尽管该公司在制定自己的薪酬计划时所采取是有些不太正规的、结构程度也比较差的方法，但是公司的实际薪资表也是在几个基本的薪资政策指导下设计出来的。首先，对于那些比较难于招募到同时也难以保留的雇员，他们会根据市场通行的薪资水平再增加10/%～20/%。詹尼弗和梅尔之所以制定这种政策，是因为他们认为这是获取和保留优秀雇员的需要。詹尼弗指出，“如果你有10位网页设计员，那么你可以暂时维持公司运作，而等到几个星期以后再去招聘另外一位网页设计员，但是如果你只有一位网页设计员，那么你就必须雇佣他让他为你工作。”他们所采取的这些非正式的薪资确定方法也导致了一些潜在的不公平问题：例如，该公司有2位营销人员，一位是男性，另外一位是女性，但是这2个人的薪资水平是有差距的，男性营销人员的薪资水平比女性要高出30/%以上。 如果所有的事情都很正常—比如说，如果销售额正在上升，日子还过得去，也许他们不会为薪资的事情发愁。但事实是，这2位企业所有者都在犹豫：公司是否应当建立起一种结构化程度更高的薪资计划。现在他们需要你—他们的咨询顾问来帮助他们决定应当如何采取行动。这就是他们希望你能够帮助他们完成的工作。 [问题]
问答题案例： 资料：某制造厂生产A、B两种产品，有关资料如下： 1．A、B两种产品2004年1月份的有关成本资料如表所示。 A、B两种产品有关成本资料 单位：元 产品名称 产量(件) 单位产品机器小时 直接材料单位成本 直接人工单位成本 A 100 1 50 40 B 200 2 80 30 2．该厂每月制造费用总额为50000元，与制造费用相关的作业有4个，有关资料如表所示。 某厂制造费用分布情况 作业名称 成本动因 作业成本(元) 作业动因数 合计 质量检验 检验次数 4000 A:5 B:15 20 订单处理 生产订单份数 4000 A:30 B:10 40 机器运行 机器小时数 40000 A:200 B:800 1000 设备调整准备 调整准备次数 2000 A:6 B:4 10 合计 — 50000 — — 结合案例，请回答以下问题：
问答题论述合同保全与合同担保的区别。
问答题论述战略采购实施的方式。
问答题美国泛美航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧废油的20架B707客机。经过一翻比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。不久洛克希德公司开始交货，但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，L1101-500型飞机的单位飞行成本，无论是燃料还是航空员工的所需费用，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。三年后，洛克希德停止制造L1101各型飞机，泛美公司只得将落后的L1101-500型机队全部出售，毫无所获。当然，在各种便宜的旧飞机充斥市场，各种省油且成本极低的新型飞机大量应市的时候，世界上不可能有这样的傻买主。就是这样，泛美公司背上了一个沉重的包袱。 胜家公司是美国首家国际性公司，1986年后，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：不再生产缝纫机了。胜家公司为什么会在市场上败得这样惨呢?原来，胜家公司在成功后，对胜家传统产品过分信赖，片面固守以往“质量是企业的生命”、“品质是无声的推销员”等观念，却忽略了世界大市场的变化，忽略了对市场的调查研究，产品几十年一贯制，直至1985年，胜家出厂的仍是19世纪设计的产品。而此时，其他竞争者纷纷开发出适应时代潮流的新产品。如：日本的“说话”缝纫机、英国的“音乐”缝纫机、瑞典的“电脑缝纫机”。这样，胜家缝纫机当然敌不过其他竞争者，其市场分额逐步被其他厂商侵吞，最终被全部排挤出来。 1982年，派克公司新任总经理彼特森在对公司改革过程中，犯下一个严重错误，加速了“钢笔之王”派克笔走向衰落。本来派克笔是高档产品，是身分体面的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，而更主要的是买一种形象，一种体面，以此表明自己的身分。然而，彼特森一上任不是把主要精力放在针对市场变化上，改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档产品市场，而是热衷于转轨生产每支售价在3美元以下的钢笔，争夺低档产品市场。这样做，使派克笔价转廉，质量也随着下降，派克笔作为“钢笔之王”的形象和声誉受到损害，这正中克罗斯公司等竞争者的下怀，他们乘机大举进军高档笔市场。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档笔市场，反而使高档金笔的市场占有率下降到17/%，销量只及克罗斯公司的50/%。 问题： 分析泛美、胜家、派克公司在市场经营中败北的主要原因。
问答题概述组织变革过程中的步骤。
问答题应用观察法必须遵循的基本原则有哪些?
问答题某公司估计目标区域市场有1000个A类客户，2000个B类客户；每一个客户年访问次数分别为A类36次，B类12次。假设每一个推销员一年可完成1000次访问，请用“工作负荷法”估算该公司需要的专职推销人员数量。
问答题论述题：标准化战略和适应化战略你更同意哪一个?为什么?
问答题案例：某电力公司预算管理实施分析 一、公司的基本情况及实施预算管理的背景 该电厂原系省电力建设开发公司下属独资企业，2002年9月，改制为有限责任公司，由某外资电力控股有限公司与省电力建设开发总公司合资经营，双方各占60/%、40/%的股份。公司经营范围为：电力生产、销售及电力相关产业的开发与经营。随着外资电力控股公司的入主和二期扩建工程的全面完成，该电力公司的生产经营将步入一个新的历史时期，在新的企业机制和和新的市场经济环境下，迫切需要建立与之相适应的经营管理体系。 1． 调整组织机构，理顺组织关系 公司决策层在内部充分沟通的基础上对公司组织机构进行了一系列的调整，调整后，公司二级机构拟由原来的20个减少为8个部室，大大精简了机构，同时明确了内部组织权责关系。 2． 改革人事、薪酬制度 新的薪酬体制按照市场理念，按照岗位评价的要素区分出岗位的不同重要性，向重要岗位、技术含量高的岗位倾斜，通过薪酬分配的调节作用，优化公司人力资源配置；重点体现按劳分配的原则，按部门贡献和个人贡献进行分配，既结合部门业绩考核的结果，又结合个人业绩考核的结果，在区分岗位重要性的基础上，再区分不同个人的贡献，拉开分配档次，充分调动公司员工的积极性和创造性；调整薪酬项目，简化薪酬构成，规范工资计算标准。 3． 提高会计系统质量，强化财务管理职能 (1)细化燃料和材料明细核算，并在公司内部会计制度中重新明确了公司各类业务活动原始单据的传递路线、传递时间，将其作为对部门考核的一项内容，以提高会计信息的及时性和准确性。 (2)针对二级单位的不同性质，公司确立了“集中核算，统一管理”和“分级核算，分权管理”相结合的财务管理模式。公司对主业部分，包括发电部、基建工程部、燃料物资供应部、技术支持部、检修公司和公司各职能管理部门的财务管理实行“十个统一”，即统一资产管理、统一资金管理、统一银行账户管理、统一信贷管理、统一税费管理、统一物资采购管理、统一财务收入管理、统一发票管理、统一会计核算、统一财会人员管理。而对主业以外，目前与公司存在产权关系的附属经营单位，包括项目公司和物业公司采用分级核算，分权管理的财务管理模式，公司对非主业只行使出资者必要的财务监控职能，非主业独立开设银行账户，自行组织生产经营，独立核算，自负盈亏，自行缴纳税款。上述财务管理模式的确立，重新定位了公司财务管理部门的财务管理责任与权限，改变了过去管得多，又管不好的局面。 (3)在财务机构和岗位设置上，财务部增设预算管理办公室和模拟结算中心作为常设机构，并增设了预算管理会计师和资金管理会计师两个财务岗位，以强化财务部门在日常预算管理中的职能。 (4)在对公司主要业务流程进行优化的基础上，制定相应的财务内控程序，明确各类业务关键的控制环节、控制手段、责任人和输出的凭据，从而为财务部门行使财务控制和监督权限提供了直接的依据，从根本上改变了过去财务部门重会计核算、轻财务控制的格局。 二、公司预算管理运行体系 1． 公司预算管理组织 (1)预算管理决策机构 ①机构：公司预算管理委员会。 ②成员：由公司总经理任主任委员，分管生产、经营、基建的副总经理和财务总监兼任副主任委员，各相关部门的经理任委员，预算管理委员会对董事会负责。 ③职能：拟定公司经营目标及方针；审查公司各预算执行部门的预算方案；协调和处理各预算执行部门、责任单位在预算编制和执行中的矛盾或分歧；确定公司年度预算，提交董事会审批；环境变化时，根据需要及时调整经营方针和年度预算方案；分析、检查预算执行隋况；定期召开预算管理委员会会议。 (2)预算管理职能部门 ①机构：预算管理办公室。 ②成员：预算管理办公室隶属于财务部，由财务经理任主任。 ③职能：办公室负责预算管理的日常工作，具体包括拟定预算编制办法，印发编制预算的各种表格；提供公司各部门预算方案所需要的参考数据及相关资料；掌握和督促预算编制工作进度；汇总各部门及责任单位的初步预算，提出预算建议交预算管理委员会讨论；比较和分析预算执行结果，向预算管理委员会递交预算分析报告；处理预算管理工作中的其他事项。 (3)预算管理责任部门 ①成员：是预算管理的执行层，有公司各业务单位和职能部门组成。 ②职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算监控提供基础数据。 2． 公司预算管理流程 (1)预算编制程序 公司预算编制采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 ①下达目标：公司董事会根据本公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度公司预算目标。预算管理委员会根据下一年度销售、设备大小修理、人力资源、物质消耗等计划目标，确定生产总成本和有关财务预算目标。由预算管理办公室确定预算编制政策，在每年9月中旬下达各预算执行单位。 ②编制上报。由各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合本单位情况编制各项预算。按照分级管理的原则，各预算责任管理部门进行初审，综合平衡后汇总编制预算草案，于10月中旬附具体意见上报预算管理办公室。 ③审查平衡。预算管理办公室对各预算责任管理部门上报的预算草案进行审查，并进行必要的调查、核实，量人为出，提出综合平衡的建议，于11月中旬报公司预算管理委员会。在审查、平衡过程中，预算管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。 ④审议批准。预算管理委员会召开专门会议，对预算管理办公室送来的预算方案进行审定，对于不符合公司发展战略和预算目标的事项，责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理办公室正式编制公司年度预算方案并于11月下旬提交公司董事会。 ⑤下达执行。公司预算管理办公室对经董事会批准的年度总预算，按照目标管理的要求，将年度预算分解下达到各预算执行单位执行，由各职能管理部门归口管理，实行预算总目标管理和总控制。 (2)预算编制的依据 ①经济形势和政策依据：具体包括国内和本区域经济行使及其发展趋势；国家与省的经济方针、政策(如价格政策)，有关财务会计制度和规定等；电力销售及业务市场前景。 ②公司发展规划和具体资料：具体包括公司年度生产经营方针和目标；公司年度内重大生产、经营、基建事项；电力行业的各种定额；燃料、材料等物资市场价格及质量；机器、设备运行状况；公司的人力及经济资源状况；上年度预算管理实施中的遗留问题。 (3)预算控制 ①在日常控制中，健全凭证记录，建立各类费用支出台账；对预算执行中出现的异常情况，预算管理办公室应及时查明原因，提出解决办法。 ②各预算执行单位定期(按季度)报告各项预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算管理办公室在向预算管理委员会汇报之后，责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施。 (4)预算的分析与考核 ①公司建立预算分析制度，由预算管理委员会定期(半年或季度)召开预算执行分析会议，各部门每季度组织一次预算执行分析会，并将分析情况报预算管理办公室。其目的是掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。 ②预算管理办公室及各预算执行单位要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策等方面的相关信息资料，根据不同情况分别采用比较法、因素分析和平衡分析等方法，从定量与定性两个层面上反映预算执行的现状。 ③根据预算报告制度，进行预算的分析、评价，通过编制预算责任(业绩)报告进行。该报告在年终后两个月内报预算管理委员会审核。 ④预算的考核由预算管理办公室组织进行，预算考核的内容包括：是否按照预算管理规定的编审程序及日程进度完成预算编制工作；是否严格执行年度预算；预算编制与实际执行的差异程度；预算在部门管理中的效果；各预算执行单位提交的预算执行报告质量。 ⑤预算的执行情况纳入公司绩效管理体系，年度预算执行结果作为各预算执行单位及部门经理业绩考评和报酬支付的主要依据。 3． 公司预算指标归口管理 公司主要部门预算指标归口管理 部 门 主要职能 归口预算指标 总经理工作部 公司行政事务管理、党群工作、经营活动审计监督、人力资源开发与管理 业务招待费、会务费、打字复印费、小车运输费、党团活动经费、宣传费；工资、保险费、培训费等费用预算 市场营销部 市场推广与营销 营业收入、营业费用预算 燃料物资供应部 燃料物资购销和供应 燃料物资采购价格、运输费用和其他与采购相关费用预算 技术支持部 生产设备与技术管理、技术监督、物资计划与管理 生产设备维修、更新改造、节能项目、技术服务项目、环保贷款项目、生产用材料、直接人工费用预算；生产技术指标预算燃料物资耗用及库存预算；区域网络维护、办公自动化物料消耗预算 安全监察部 负责安全监察与文明生产管理 安全措施项目预算 财务部 负责公司财务与预算管理及执行情况监督 依据公司年度生产、经营、期间目标及各部门报送的预算资料，组织编制公司总预算方案，对已批准的财务预算实施检查、分析与考核 问题 1．公司在推行预算管理前所进行的组织调整、薪酬制度改革及会计核算与财务管理职能的强化，对预算管理有何意义? 2．评价该电力公司预算管理体系，并提出你的改进建议。