问答题论述战略采购的重要原则。
问答题试述将产品标准化理论扩展而形成的四种企业国际化倾向及各自的特点。
问答题简要回答市场调查的主要内容。
问答题简要分析描述性市场调查和因果性市场调查的特点及二者之间的关系。
问答题重组汤姆逊——TCL绕道国际市场 一、案例背景 近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。 2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议，而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94/%～45.87/%。这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。 二、TCL重组汤姆逊事件回放 2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67/%的股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL一汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。 三、TCL策略解析 1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板 目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有34000多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。 从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。 TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85Hz背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85Hz背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。 2．绕开贸易壁垒 从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3/%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。 如果裁决结果依然是肯定的，那么今后5年内，美国进口我国彩电的税率将提高30/%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。 如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。 而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL—汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL—汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。 3．节约品牌推广成本 在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。 海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。 海尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。 如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗? 与汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。 结合案例，请回答以下问题：
问答题论述导致合同无效的原因。
问答题“如果没有因特网，我们的企业就不可能脱颖而出；如果没有因特网，我们的企业也不会有更广阔的明天。”山东省兖州市十强私营企业之一、联诚金属制品有限公司董事长郭元强这样告诉大家。 1995年年底，工作3年的研究生郭元强毅然辞去公职，回到兖州市谷村镇，贷款20万元，白手起家组建了兖州市联诚金属制品有限公司。 郭元强一开始就意识到，他的小公司不缺技术，产品质量也可以不断提高，最关键的问题在于销售。派人到国外去找市场、找买家，对一个只有二十多万元家产的小公司来说，只能是天方夜谭。怎么办?公司小且刚起步，如果走传统营销的路子，不仅困难，还不一定有好的效果。“我们的优势在哪里?”郭元强想到了因特网。 早在1994年，因特网在国内刚一兴起，当时身处上海的郭元强就开始触网了。他在网上浏览信息，与国内外的朋友互发邮件。不久，他对因特网这一现代通信手段就有了充分的认识和广泛的运用。当他把公司产品的市场瞄准美国的时候，他自然而然地用起了因特网。 因此，为尽早掌握国际市场的最新动态和产品需求，及时调整生产计划和生产方向，郭元强的公司先后购置了12台计‘算机，全部接入互联网，实现了网上了解信息、网上接受订单、网上设计图纸、网上交流技术、网上销售产品。 郭元强的第一笔生意就是在因特网上做成的。他向美国一些汽车大公司发电子邮件，介绍自己的产品。很快，美国的ANC公司就有了回话。网上几番交流后，ANC公司兴趣大增。不久，该公司总经理亲自来到兖州市郭元强的小厂考察。他在考察完后，当即用自己带的笔记本电脑向总部发回了一份考察报告：“联诚公司新产品质量完全达到我公司标准，更为重要的是，该公司信息意识强，信息渠道畅通，出乎意料。” “我公司现在一个专职推销员都没有，产品销路都在因特网上。”郭元强介绍，“我让员工每天至少都要上三次网，主要是了解市场行情，接收和给客户发送邮件，网上交流图纸、销售产品。现在，他们每天都要接收和发送三四十条信息，特别是产品销售，都是由因特网来保证的。” 据介绍，郭元强公司生产的设备一律都销往国外，而至今他与不少客户还只是在网上认识。 案例问题：
问答题尽管长期以来电视广告一直是公认的最成功的媒体，近来却受到越来越多的批评，因为它不但费用高昂，而且更糟糕的是，越来越不如以往有效。批评者认为，消费者不断换台以避开广告，因而广告越来越难以给人们留下强烈印象。这些人认为，未来是属于网络广告的。但电视广告的支持者反对这个观点，他们认为，电视广告多方位的影响是无与伦比的，没有什么其他的媒体可以产生同样的效果。 论点：“电视广告的作用正在衰退”对“电视仍然是最有力的广告媒体”。
问答题选择确定信用期限 请根据第1题的案例，帮助杭汽轮确定对公司最有利的付款日期和价格。 杭汽轮公司拟购一批原材料，供应商给予的现金折扣条件如下： (1) 立即付款，优惠3/%； (2) 30天内付款，优惠2/%； (3) 31～60天内付款，优惠1/%； (4) 61～90天内付款，全额支付； 假设银行短期贷款利率为6/%，全年按360天计算。
问答题论述违约行为主要形式。
问答题案例：某企业的管理改进 ××公司是一家名列全国连锁企业20强的大型商业企业，年销售收入接近100亿元。2000年开始，××公司全面介入资本市场，成功在A股上市。××公司在致力于外部发展的过程中，也在不断提升内部管理水平，苦练内功。 咨询项目介绍： 1． 原××公司绩效的特色 优点： ①企业拥有ERP系统，能够适时得到相关数据。 ②绩效管理的概念已经深入人心。 ③企业中有些部门的绩效管理水平比较好，已经有一套比较完善的绩效管理指标。 ④企业高层对绩效管理的重视。 缺点： ①只罚不奖，对员工的激励作用体现不足。 ②从整个公司来看，指标体系不系统，评价方式有待改善。 ③不重视绩效沟通，员工对自己的绩效常常不清楚。 ④员工的发展和调动比较频繁和随意，与绩效联系少。 ⑤由于企业发展快，各层管理者的管理水平与管理层级不符，绩效管理水平较差，意识不足。 2． 咨询公司的建议 针对××公司的以上特点，我们提出了以下改进建议： (1)按照价值链重新梳理公司级、部门级以及个人的绩效管理内容，建立分层、分类的指标体系 ①从商品采购、配送、销售(包括卖场零售、网上销售、分销业务)、售后服务，××公司作为一个典型的连锁家电经营企业，有完整的价值链。其不同的业务形态，发展阶段也不相同，其直营店、连锁店的终端销售作为现阶段的核心业务，对于三联的业绩贡献最大，是其销售额和利润的支柱；而其分销业务正在做大规模，处于上规模的时期，属于企业发展中的业务；其物流、网上商城以及售后服务的市场化尚处于探索阶段，是在探索未来的发展机会。对于不同的业务，我们为其设计了不同的指标及其权重。 ②借用平衡计分卡的思想，将部门绩效指标分为财务指标、客户指标、内部运作指标三种类别。为了保证各个部门的指标都是服务于公司的总体战略，部门绩效指标的设计从两个方面进行汇合：一是从上往下的过程，公司的财务效果进行分解，得出其价值驱动因素、影响能力，最终落实到衡量指标以及承担这些指标的部门；二是从下往上的过程，由于公司战略的落实并不能涵盖公司平时基本经营活动，所以需要从价值链的角度考虑各部门关键的业务活动。将以上两个方面进行综合，最后得出各部门的绩效指标。 ③针对个人的绩效内容，考虑到管理成本的问题，根据其工作性质的可量化程度、在价值链中的位置(是属于直接增值环节还是间接增值环节)，我们建议：选取不一样的考核和评价方式，有些职位如营业员、保管员、采购员等可以采用“KPI+行为表现”的方式；对于职能人员采用“工作计划+行为表现”的方式；对于研发人员，建议采用项目制的方式。 (2)为××公司设计员工发展通路，引入“H型通道” 一方面使员工能够看到自己未来的发展阶梯，各种类型的员工都可以选择技术或管理两种路线；同时使各层员工能够明了自己在这个职位上的优势与不足并进行改进，能够起到增强激励、改进绩效的目的。 (3)增强绩效过程管理，为××公司引入一套比较科学的绩效管理模式 绩效管理的核心是沟通和过程管理。而往往企业绩效管理失败的原因也在于此。我们在以下方面给予企业建议： ①绩效管理方案设计的过程也是我们和公司各层管理者、员工沟通的过程。在这个过程中，我们不断地向他们强调沟通和过程控制的重要性。 ②将绩效指标分为考核类和监控类指标两类。对于考核类指标，一般按照季度进行，为保证过程管理实施到位，也建议其有适当的监控频率，如周、旬、月。并在每次的办公会议中作为一项议题。 ③高层管理人员需要定期完成述职报告。 经过以上几个方面的努力，绩效指标、绩效管理的各种表格将不再是一套死程序，而将成为管理者手中的工具，员工的发展也将和绩效紧密挂钩。 (4)提供培训，增强各层管理者的绩效意识和绩效管理水平 好的工具一定要有合适的人来使用。为了增强各层管理者的绩效意识和绩效技巧，我们为各层管理者提供了相应的培训，包括方案介绍、绩效管理技巧培训、面谈技巧等各方面。 结合案例，请回答以下问题：
问答题论述政府采购方式的发展趋势。
问答题应当将团队的概念引入薪酬系统吗? 当杉迪·卡尔德维(Sandy Caldwell)在哈萨维制造公司(Hathaway Manufacturing)刚刚就任当前的这个新职位的时候，他最想做的事情之一就是通过公司每一个层级上的团队合作来改善生产率。作为一家郊区工厂中的新任人力资源总监，杉迪准备改变公司的文化，从而实施他在上任伊始就非常热衷的团队工作方式。 杉迪首先在高层管理人员中灌输团队管理的概念，使大家自上而下的审视工厂的总体运营状况。公司新的管理团队中包括制造、销售、计划、技术以及人力资源管理方面的高层经营管理人员。他们为这个拥有500名雇员的工厂制定了一个新的远景，他们将这一远景简称为“共同追求卓越”。他们还为公司拟订了新的使命陈述，这一使命强调公司要成为一个以客户为推动，以团队为基础的组织，同时号召雇员们提高他们对于公司的忠诚度，并且开始像“所有者”那样来为公司工作。 杉迪下一步所做的是将团队的理念传递给整个公司中的所有雇员。沟通的过程进行得意外的顺利，杉迪非常高兴地看到，他的所谓“所有者雇员”的理念逐渐形成。团队成员和他在一起接受培训，一起制定生产计划，热烈欢迎360°绩效反馈—即对雇员的绩效评价是由上级、下级、同事以及其他内部和外部客户来共同完成的。绩效开始改善，雇员士气也逐渐高涨，生产率也开始出现了上升的势头。公司甚至已经开始偶尔召开庆祝会来欢庆团队所取得的成就，团队结构似乎已经稳稳当当地建立了起来。 然而杉迪还想再做进一步的完善。哈萨维公司长期以来形成的政策是，每年给所有的雇员以相同的年度加薪。但是杉迪认为，在新型的团队环境中，绩效应当成为加薪的标准。在与公司首席执行官雷吉纳·西奥佛(Regina Cioffi)协商之后，杉迪向所有的雇员发出了一份备忘录，宣布公司将转而实行以团队为基础的绩效薪资。 雇员们立即做出了反应，大家100/%地反对。没有哪一位雇员对于这种变革感到舒服，在他们所提出的抱怨中，有2条是最为显著的：(1)由于360°绩效反馈系统使得每一个人都要对其他人的绩效做出自己的评价，因此没有人愿意看到自己的加薪会为自己同事的意见所左右；(2)大家普遍有这样一种感觉，即做出这种变革决策的方式以及宣布变革的方式，似乎表明公司并不是真的愿意以团队的方式来完成工作。简言之，雇员们觉得他们被排除在了决策过程之外。 杉迪和雷吉纳在第二天一早安排了会面。他们在办公室里一边喝着咖啡，一边开始进行令人伤神的争论。到底是应当将这一刚刚通过的政策收回来呢?不是应当继续坚持实施下去? [问题]
问答题宝洁公司SK一Ⅱ化妆品的“违禁风波” 2006年9月14日，国家质检总局有关负责人表示，近日广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK—II品牌系列化妆品中，检出禁用物质铬和钕。检验检疫部门在对一批SK—II重点净白素肌粉饼进行检验后发现，其钕成分含量高达4．5m/kg。此外，其防晒乳液、精华霜、护肤油等9个品种中带有禁用物质铬和钕，其含量也超标。 据介绍，铬为皮肤变态反应原，可引起过敏性皮炎或湿疹，病程长，久而不愈。钕对眼睛和粘膜有很强的刺激性，对皮肤有中度刺激性，吸入还可导致肺栓塞和肝损害。我国和欧盟等有关国家的相关规定中，均把这两种元素列为化妆品禁用物质。 针对国家质监总局的检查结果，宝洁公司似乎并不认可，他们当日发出声明称：“SK—II产品在生产过程中，并未添加所涉及的两种成分。”据《广州日报》报道，宝洁公司认为，鉴于这两种物质在自然界普遍存在，且含量低于2mg时即使是食用也对人体无害。但与此同时，宝洁公司也表示：“对于本进口批次产品发现的问题，宝洁公司将全力配合政府部门了解情况，使之得以顺利解决。” 9月20日，SK—II被查含违禁成分事件的焦点，已经集中到以下两点：一是SK—II的9种涉事产品中，是否确实含有铬和钕这两种违禁元素?二是SK—II产品的研发和生产，是否符合国家进行化妆品检测所主要依据的《化妆品卫生规范》?对此，sK—II新闻发言人刘玲表示，目前无法给予清晰答复。此说法，与之前该公司声明中所坚称的SK—II产品在生产过程中未添加违禁成分，已有松动。9月22日，SK—II决定暂停其在中国的产品销售，并暂时停止SK—II专柜的运作。10月30日，宝洁宣布SK—II在华已受理的退货将继续完成。 SK—II作为宝洁国际美容护肤品牌，在此次风波事件中的表现差强人意。事件出现后，宝洁公司的第一反应是拒绝承认；第二反应，声明含量并不影响人体健康；再次，是采取退货形式，但设置重重障碍，结果本来是政府与宝洁公司之间的问题，却引发了众多消费者的不满，成为波及面大，影响深远的重大危机事件。宝洁公司的SK—II产品在日本、韩国、马来西亚、美国等13个国家和地区销售，而中国是它的全球第二大市场，仅次于日本。而SK—II产品在上海、北京、广州等大城市的专柜，每月销售额高达50万~100万元人民币。 “宝洁一不小心，自己把自己推上了被指责的位置。”中国传媒大学的胡学荣教授认为，从政府的工作流程来看，沟通和调查都需要一定时间。而宝洁在这段期间的措施，却暴露了这家有着成功品牌营销经验的跨国公司，对于中国消费文化的不理解，以及其内外沟通体制的明显弊端。问题： 从宝洁公司SK—II产品风波事件的处理，分析企业与社会经济环境的互动关系，以及危机攻关对企业发展的重大意义。
问答题案例一：我国汽车行业的全球采购战略实施 目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。而全球采购作为其重要的经营策略，提出以更少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。 实行全球采购，是中国几大汽车生产企业的既定目标，但由于种种原因，一直是雷声大，雨点小。随着市场竞争压力的日益增强，大型汽车企业已等不急“入世”后再来做这件事了，上海大众也决定实行全球采购，业内人士分析这将会很快波及其他的大型合资企业，汽车业的原有格局将被打破。 据介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率50/%来自于采购系统的变革。而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序。每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系，由于缺乏竞争，使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的2～3倍。在中国加入WTO后，汽车零部件的关税将降到10/%以下，国外技术含量高、质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标，像印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。中国的汽车企业若想在与世界汽车巨头的竞争中取胜，除实行全球采购外，已别无选择。 除长安汽车厂之外，中国第一汽车集团公司也组建了全新的采购部，改变过去分散采购的办法，实行集中统一采购以降低成本。因为“一汽”每年的采购费用超过200亿元，每降低1/%，可以降低采购成本2亿元，就等于增加了2亿元的效益。“一汽”的负责人表示，“一汽”将积极参与经济全球化，加强和国际知名跨国公司的合作，实现跟踪发展，成为其全球生产体系的有机部分，在此基础上实现平台共享、联合开发、全球采购。“一汽”与德国大众集团已有了13年的合作历史，今后还将进一步加强合作。而“一汽”采购部的成立将推动“一汽”采购管理与国际接轨，为逐步实现全球采购做准备。 请结合案例回答以下问题：
问答题请描述渠道专员岗位职责。
问答题成为市场的领导者之后，艾默生网络能源公司便从中国低端市场策略，转向采取措施维护市场价格的策略，以避免出现恶性的价格竞争。在网络电源市场的竞争中，有很多小公司为了市场份额，不惜大幅降价参与竞争。为了避免网络电源市场出现像彩电市场那样的无序竞争，该公司与业内某些大厂家进行不定期的会谈，以维护市场的秩序。 但是，合理的价格竞争并不排除在外。付恒科说：“大家都知道，产品价格是可以随着公司的运作，成本的降低而调整，以适应市场的变化。这种适应企业和市场变化趋势的价格调整，应该加以鼓励。” 因此，即使市场上的主要厂家就价格进行协商，但是他们之间依然有理性的价格竞争。付恒科接着说道：“主要厂家的价格协商，目的在于保持价格的理性。价格竞争永远都是存在的，关键是不要无休止地无序地降价，具体到每个合同，每次投标，每个厂家都是有相应的策略的。比如说厂家报价竞标，每个厂家都根据自己不同的目标及对对手的分析，推出自己有竞争力的价格。” 理性的价格竞争应该是建立在降低企业经营和产品成本的基础上。“比方说，我们可以预见市场价格的下降情况，并根据要达到的利润额目标，计算出成本需要降低多少。”他指出，“我们的成本分成三块，就是物料成本、制造成本和间接费用，我们把这些成本分摊到每个产品、每个部门，看看到底能降低多少。我们通过产品设计、物料采购及管理达到降低成本的目的。” 虽然这种倒算成本的公式对同业的厂商来说基本上是一样，但是该公司把成本细化到每个产品，在分析产品成本的时候，同时考虑质量、价格和服务等三大竞争指标，并把它们作为关键绩效指标(KPI)，对各部门进行绩效考核。这样的成本价格策略及管理方式的确具有竞争力。针对网络能源产品的很多器件要从国外进口，如果没有达到一定的采购量，采购成本肯定比较高，现在该公司加入到艾默生的全球采购平台，使采购成本有了大幅度的降低。 请回答：
问答题试述实施多品种小批量生产的必要性及其弊端。
问答题试述什么是广告定位，进行广告定位有什么作用。
问答题试述企业的多角化增长战略。