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英特尔公司使命的改变
在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔公司的总裁安德普·格罗夫把这种情况叫做战略转折点。格罗夫和英特尔公司在20世纪80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们的产品价格相对于英特尔以及其它芯片生产商降低了10％。每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10％。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择；建立巨大的存储芯片生产工厂，以对杭日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务—尽管这块业务占英特尔公司收入的70％。然后，格罗夫将英特尔的全部能力用于为个人计算机开发更强大的微处理器（英特尔会司早在20世纪70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才将公司的资源集中在存储器芯片上）。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务—格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的
领导者。英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。今天，85％的个人电脑带有“Intel Inside”，的标签。
问题：
1.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？为什么要进行战略改变？
2.英特尔公司的竞争对手主要采用何种竞争策略？
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