问答题全球化组织模式(河北大学2015)

问答题简述强化理论的主要内容。

问答题阅读以下材料，结合自己对《管理学》的理解，对材料之后的问题进行回答： 我们电力企业在长期的生产经营活动中已经建立了安全生产责任制、安全生产合格证体系、安全生产监督体系、两票三制、安全生产奖惩规定等一系列行之有效的规章制度体系和管理体系，并在实际工作过程中进行了落实，但不安全因素、事故仍然不断地在发生，这对传统的安全生产管理工作提出了挑战。回顾和分析电力行业所发生的不安全事件，可以发现在规章制度健全的企业仍然存在人与制度结合的差距，这就是在管理学上所称的非管因素。那么，如何建立一种长效的管理机制，来解决制度与人的结合问题? 在企业管理方法的发展与实践活动中，人们提出和建立了以工作流程、制度、标准为主的管理思想和管理体系，这对提高和改善工作质量、人机对话环境起到了积极的推动作用。随着社会的发展，在管理学上“人”并不再是一个被动因素，人的思想、行为在很大程度上影响和决定着事件的最终结果。因此，在上个世纪末期，人们在研究了“人”的行为和社会属性后，提出了在企业管理中运用文化管理的方法来彻底解决制度无法解决的问题，这对于我们电力企业来说就是培育安全文化，建立安全生产长效机制，保证电网的安全、稳定运行。安全文化的发展是伴随着人类劳动的出现和发展而产生、发展的，同时，随着人类社会的不断进步，安全文化作为一种价值观和“以人为本”的全新理念，在人们的日常工作、生活尤其是电力企业的安全生产中发挥着越来越明显的作用。 因此，在企业生产过程中，抓住了“人”的问题，安全工作也就迎刃而解，而安全文化正是解决这个问题的重要保证。所以企业安全文化建设就是要求企业要充分发挥人在企业安全生产中的主导地位和能动性，确保各项安全措施的落实，并自觉遵守执行。为了建设好、使用好安全文化，我们要重点健全完善以下几个机制、方法和手段： 一是完善安全生产战略指导机制，用安全生产制度来引导员工的行为。在全面贯彻落实“安全第一、预防为主”的指导方针和南方电网安全生产“一号令”的前提下，必须建立符合我省电网实际的安全生产方针，同时不同时期应有相应的安全指导机制…… 二是完善安全目标考核机制，提高安全文化持久性。安全工作是一项长期、复杂、艰巨的工作，必须持之以恒，常抓不懈。要建立可行的目标考核机制，让干部员工始终保持一种丝毫不放松、不麻痹的思想状态和责任感…… 三是完善安全理念宣传方法，提高安全文化的深入度。企业安全文化能否最大限度地得到员工认可和认同，很大程度上取决于企业各种安全理念宣传渗透的效果。各种符合企业生产特点的安全理念在挖掘、提炼、推广、渗透之前，只是被企业少数人全面掌握，而要变成全体员工的共识，必须建立健全理念渗透机制和措施…… 四是完善安全制度落实机制，提高安全文化执行力。安全文化的建设，从根本上讲，就是企业对各种安全制度措施落实能力的建设。严格讲，员工的行为是靠制度约束的，一个再好的安全制度，员工不执行，干部不监督、不落实，就体现不出制度的严肃性…… 五是完善安全教育培训机制，营造安全文化氛围。员工安全意识、安全素质和安全操作技能的提高只靠制度管理和约束是远远不够的，必须建立完善的教育培训机制、采取灵活多样的教育形式，才能达到预期效果…… 结合案例材料，请回答以下问题：

问答题相关多元化(东财2010年研)、相关多元化战略(中财2009年研)

问答题授权(哈工大2016年研；东财2013年研；武大2012年研；华南理工2011年研)

问答题组织文化的功能是什么?

问答题人际技能和概念技能

问答题试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。

问答题某公司2002年销售额为5000万元，销售利润率为4％，股利发放率为50％，预计2003年销售额达7000万元，公司将保持销售利润率和股利发放率不变。公司已充分利用其生产能力，下面给出该公司2002年底资产负债表：(单位：百万元)(1)2003年公司将需外部融资多少?(2)你认为应以何种渠道筹措(1)中所需资金?

问答题简述制订计划过程中应遵循的主要原理(原则)。

问答题行为决策理论

问答题简述变革的类型。(西安交通大学2017)

问答题计划编制过程有哪些步骤?

问答题试析环境学派以环境为中心研究战略的管理思想。

问答题查克.斯通曼的一天查克.斯通曼真的相信那句老话：“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报。当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5：28!从家里开车到上班地点只需15分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉产品，以私有商标卖给60～70家大型超市、连锁店。开着车，查克的思绪回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会(那是由双方的朋友安排的)，他俩事先都没抱多大希望。他们还谈起一些老朋友，跟这些朋友已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧情感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后，他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂做生产计划助理，在之后的12年里，他逐级晋升为高级生产计划员、生产领班、轮班工长、堪萨斯城工厂的经理助理。1991年，他被提升担任了现在的职务。下图所示的简化的组织结构图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到了一份保险统计员的工作。查克今天早晨心情特别好，最后的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是做到当日事当日毕。除了下午3：30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事。查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上；他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法(OSHA)的情况报告，工厂刚接受过安全检查。查克到达工厂时是5：45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么?很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4：30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。查克做了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1／3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，3台主要的输送机有1台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费120000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10：00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题?什么时候公司的铁路合同到期重新招标?看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大沓信件要他签署。突然，查克发现10：00到了，会计师和厂长已经在他办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11：05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，又接到公司人力资源部长打来的电话，对方花了半小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略，征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到10分钟。下午1：45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得很长，因中间被3个电话打断。现在是下午3：35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题使得时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。开车回家的时间对查克来说仿佛用了1小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在这天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完一些事，但本来有更多的事他想完成的。是不是今天有点特殊?查克承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。他整日像置身于琐事洪流中，中间还被不断地打断。他是不是没有做好每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要时他能抽出时间来。但是，他不明白是否所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗?思考及讨论题：

问答题怎样区分固定比例生产函数与规模报酬不变的投入与产出之间的数量关系。

问答题著名管理学家赫伯特.西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，这种区分对管理实践有什么意义?

问答题简述麦克利兰的三种需要理论以及对管理者的意义。

问答题决策的基本程序是什么?(江西理工大学2014；重庆理工大学2011)

问答题康佳集团前身为“深圳康佳电子有限公司”，1980年5月成立于深圳。1991年8月在深圳交易所挂牌上市，1995年8月29日更名为“康佳集团股份有限公司”，其主营业务涵盖彩电、手机等方面。 作为一家大型家电企业，早在1992年初，康佳就引进了MRPⅡ系统来管理企业，并起到了相当重要的作用。但随着计算机技术的日渐发展和企业经营规模的日益壮大，外部和内部环境正在悄悄地发生着巨大的变化。康佳敏锐地意识到了这一变化，决定实施ERP。 康佳由于早期一直采用MRPⅡ：系统，因此自身具有了一定的甄别能力，对于自身组织结构和系统的适用性有比较详细的了解。因此，康佳投入人力、物力进行ERP选型的分析，主要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，最终确立采用德国SAP公司的R／3软件。康佳作为大型电子制造业，物流种类、数据量、业务相当复杂，这就要求ERP软件系统各方面功能强大，而这恰恰是SAP的强项，所以选择SAP也是情理之中。 选型后，康佳先是选择了SAP在全球的合作伙伴Siemens Business Services(SBS)作为该项目的实施顾问咨询公司。SBS作为SAt)公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施丰富经验。那么，康佳是渐进式的改良，还是BPR式的推倒重来呢?康佳任命一个常务副总经理直接把关，严格按照ERP的思想来重组企业流程，将企业不合理的业务流程修正过来，实现企业内部管理与ERP接轨。 在项目实施过程中，康佳把主要精力放在系统集成和ERP项目的实施上。因此，在系统硬件设备、网络结构设计和结构化布线等方面，尽量借助外部力量，所以在较短的时间里完成对ERP系统的建设。系统实施以后，ERP思想已逐步深入人心，管理人员的管理观念从过去的粗犷型管理向现在的细致型管理转变。企业生产的计划性、采购的及时性、技术资料的准确性、原材料的通用性、成本的准确性、管理的规范性等方面的工作均得到较大的改进。 阅读上述案例材料，回答以下两个问题：