问答题简述系统原理的基本要点(江西财经大学2014年研；中山大学2010年研)；系统原理包含哪些内容，简要说明其对管理实践的指导意义(中山大学2009年研)；试述系统原理的要点以及在管理实践中的运用(四川大学2006年研)。

问答题结合实际论述如何在组织管理中建立良好的人际关系。

问答题华为辞职事件 第十届全国人民代表大会常务委员会第28次会议(2007年6月29日)通过的《中华人民共和国劳动合同法》，将于2008年1月1日起施行。专业人士指出，这是迄今为止中国最重要的劳动立法，对企业人力资源管理将提出新的挑战。新法十四条对无固定期限劳动合同的规定，使企业担心，这可能意味着“铁饭碗”时代重来。无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。如果劳动者在该用人单位连续工作满十年，除非本人提出例外要求，用人单位应当与劳动者订立无固定期限劳动合同。 据2007年10月媒体报道：华为公司于9月通过鼓励员工辞职方案，自10月起共计超过7 000名拥有8年以上工龄的老员工面临“先辞职再竞岗”的安排——由个人向公司提交辞职申请，在达成自愿辞职共识后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。 华为公关部表示，因为《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，所以华为公司正在对人力资源管理作一些调整，“在学习、理解《劳动合同法》后，有部分主管和老员工自愿提出辞职，重新接受公司的挑选”。针对媒体报道的“耗资10亿元”和“涉及7 000多人”的数字，华为方面称，补偿金额将达数10亿元，而调整的范围将小于7 000人的规模。 媒体报道此事后，引起一场轩然大波。一些专家表示，华为此举用意十分明显，即规避新《劳动合同法》可能给企业带来的负担，而华为方面则表示，此次人力资源调整属于正常企业行为，其主要目的有两个：一是为了更加适应《劳动合同法》；二是消除“工号文化”的副作用。华为根据员工进入公司的时间和职务，为每位员工编排工号，进公司早和职务高的员工工号排位明显靠前，创始人任正非的工号就是001。工号的存在导致内部分配不和谐，因此，此次调整“将更有利于新老员工关系的和谐”。 针对有媒体报道“华为让万人辞职、重新签订合同”一事，华为公司称“辞职完全属于员工自愿，没有公司强迫行为。绝大部分员工会通过竞岗回到原来岗位”；并且华为是“认真学习、理解、坚决贯彻执行劳动合同法，使华为的用人制度合法、规范，并富有竞争力”“没有侵犯员工权益”。 然而，事情的进展也许出乎华为的预料。由于辞职事件正值新《劳动合同法》实施之前，所以引起社会广泛关注。广东省劳动与社会保障局、全国总工会先后表示密切关注华为辞职事件进展，并已展开调查。媒体上围绕这一事件的讨论仍在继续，多数都对华为的做法提出猛烈抨击，并主张政府出面制止，避免产生负面的“辐射作用”。 但也有人认为，华为的做法并没有违背法律，甚至对任正非的“风险预测与风险管理能力”表示赞赏，指出政府出面干预企业应该慎重。广州市劳动和社会保障局劳动关系处某负责人表示，《劳动合同法》根本不会对企业的正规裁员造成冲击。华为同时让7 000员工辞职，并给予经济补偿，实际上即便这些员工今后满10年签订了无固定期限劳动合同，假如不能胜任工作岗位而需要给予辞退的话，同样是以“N＋1”(N为工龄)的标准给予经济补偿，并不会加重企业负担。“只有企业违反劳动合同法任意裁员，才会对员工作出最多双倍的赔偿。华为的做法只是将这笔经济补偿提前发放而已，而本来可以续约、不需要支付经济补偿的员工也同样给了补偿金。” 11月7日，华为方面表示辞职事件已经结束，并重申其做法并非针对新《劳动合同法》。 问题：

问答题试述组织部门化的基本形式与特征。

问答题北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先，他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 请根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析以下问题：

问答题比较集体决策与个人决策的优缺点。

问答题简述激励保健理论。

问答题社会责任

问答题目标管理的基本思想是什么?它要经过哪些过程?

问答题阐述有效的控制系统的特性并用例子论证。(同济大学2015)

问答题简述管理中直线与参谋关系的处理。

问答题试述企业道德的四种观点。

问答题工作效率与组织效率之间的关系。

问答题根据行为科学的观点，人的行为有何特点?如何影响或引导人的行为?

问答题政府再造

问答题比较多国公司、跨国公司和无国界组织。

问答题简述薪酬设计与管理应遵循的原则。

问答题试分析在管理工作中“管理"与“领导"的异同点。

问答题比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品，公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等。(中南财大2010年研) 试分析：

问答题简述组织文化的要素、功能与塑造途径。