问答题标杆管理(中山大学2015年研；同济大学2015年研；四川大学2013年研)

问答题部门化

问答题风险的含义是什么?风险应该如何度量?

问答题1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展更为迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，对企业的内部管理提出了更高的要求。此时，L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任A公司的一级经理(副总)，掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司“层级结构”管理模式。使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，L先生痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，L先生选择了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。1996年，总经理助理室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的z先生辞职。1997年，L先生聘请美国哈佛大学MBA毕业生W先生为A公司集团股份公司执行董事和A公司集团有限公司总经理，他的年薪为140万港元，远远超过原来一级经理的待遇。同时他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，W先生虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过该行业。对于A公司的局面，L先生自然难辞其咎，他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服L先生的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在L先生的雄辩面前，没人能获得成功。 问题：

问答题请论述管理学的六大基本原理。

问答题选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点?在实际工作中应如何运用?(南开大学2006年研)

问答题风险型决策与不确定型决策(南京大学2017)

问答题组织结构的基本类型有哪些?

问答题简述影响有效沟通的障碍因素。

问答题结合案例，试分析信息技术对管理工作的影响。

问答题企业的任务环境(江西理工大学2014)

问答题论述产品生命周期中成长期和成熟期的特点及营销策略。

问答题综合分析企业如何确定发展新业务的增长战略。

问答题社会责任(暨南大学2015年研；吉林大学2015年研；浙大2012、2008年研)；企业的社会责任(厦门大学2011年研；东财2011年研；南京财经大学2011年研)

问答题制度分权

问答题影响控制系统设计的主要因素有哪些?

问答题Benchmarking(西安交通大学2016)

问答题A市为了能够为今后城市的发展提供决策参考，进行了一次小规模的决策咨询，调查对象为有关专家和政府机关领导，调查的人数为45人，调查的内容是：预测未来几年内急需解决的十大问题，要求征询者按照轻重缓急的顺序进行填写，第一轮结果出来了，但问题提的很分散，归纳整理后有107个。于是调查小组从中选择了20个意见比较集中的问题进行了第二轮咨询，要求从这20个问题中选出10个。经过第二轮咨询为今后该市的发展提供了重要的参考价值。(中南财大2008年研)

问答题创新(吉林大学2016年研；首都经贸大学2008年研)

问答题ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 (1)安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理。当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 (2)鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因紊，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工，他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 (3)查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生了混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。(中南财大2009年研) 问题：