问答题简述组织结构与战略的关系。

问答题在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?

问答题管理幅度(山东大学2015年研；广东工业大学2015年研；北科2014年研；西安交大2014年研)、管理跨度(哈工大2016年研；陕西师范大学2015年研)

问答题愿景规划型领导

问答题领导方格理论

问答题巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力去适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事情每天都在发生。 “昨天早上7:45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊(医院的主任护士)给我的。她说，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的，一家医院就只能这样运作吗?” 问题：

问答题什么是决策?如何理解其含义?(西南科技大学2011)

问答题创新是管理中的一个重要职能，管理者应为创新管理营造一个什么样的组织环境?

问答题某电脑公司因经营不佳，新换了一位最高行政主管——琼斯。在第一次和下属开会时，他说：“人天生就有一种趋利避害、贪图安逸的倾向，谁也不愿意干活，因此，公司要制定严格的制度和惩罚规定，严惩违反制度的人。” 公司的新规定，惹得三位行政人员辞职。不过，行政人员A说：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上就走，开发电脑打败国际商业公司对我来说太有挑战了。”B则认为：“我不能说我很喜欢琼斯，不过，至少他给我的部门设立的目标我能够达到，当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得好的人。” 对于新的规定，采购部经理C满腹牢骚：“琼斯让我把原料成本削减15％，他拿着一根胡萝卜来吸引我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖金。但干这个活简直不可能，从现在起，我另谋他就。” 但不管怎么样，随着时间的流逝，公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政主管人员们不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决断似乎无懈可击。琼斯也渐渐放松了笼头，开始让研究和设计部门放手去干。然而，对生产和采购部门，他仍勒紧了缰绳。公司里再也听不到琼斯的流言飞语了。在他的周围的人有了共识：“他不是那种我们认为了解这里情况的人，但他确实领导我们走上了轨道。” 阅读上述案例材料，回答以下问题：

问答题战略管理(华中师大2016年研；哈工大2015年研；四川大学2013年研；东财2009年研；中财2008年研)

问答题什么是控制?控制的基本要素是什么?

问答题简述人力资源管理过程。

问答题阐述梅奥人际关系学说的主要内容，具体分析霍桑试验以及人际关系学说对管理实践产生的深远影响。

问答题效益原理

问答题简述管理的概念及其职能

问答题老外的“契约精神” 老外上司有一个雅致的中文名字：邓飞克。当初正是他把我招进公司的，我目前负责公司的人力资源管理部门。听到他要调过来负责的消息，我格外高兴。邓飞克接手我们公司的第一个月月底，我做好了工资册，送去给他签字。没等我回到座位上，电话铃响了，是邓飞克打来的，让我再去他办公室。 “请你告诉我，员工的工资为什么有扣款一项?”“先生，根据分部规定，员工上班迟到是要被罚款的……”他惯常的微笑意外的不见了。一脸严肃的说，员工手册上没有关于迟到罚款的条款，员工的合同上也没有。“并不是所有规定都在员工手册上。”我无奈地说，“这是我们自己制定的考勤管理制度，这种临时制度再常见不过了。”邓飞克的脸色变得难看起来，“不”，他提高了嗓门儿，“难道总部授权分部制定规章制度了?我在公司几十年，没有一家分部得到过这样的授权。”“好吧，那您认为应该怎么办?这是前任经理批准的。”“立即废止，同时清理其他类似的制度。”邓飞克不仅要全面停止这种“违规行为”，甚至还说，薪水标准是公司与员工签订的契约，随便扣钱无异于违法。快下班时，邮箱里传来了他的方案：员工初次迟到，由部门主管和他谈话，了解迟到原因；员工再次迟到，由分管部门的副总与他谈话；员工第三次迟到，由你与他谈话，给予口头警告；员工第四次迟到，由分部总经理与他谈话，给予最后一次改正机会；员工第五次迟到，表示已经无可救药，直接到你的部门，解除劳动合同。 与此同时，邓飞克的第二封邮件说明了他这样做的原因：作为人事经理，你应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣罚员工的劳动报酬，也不能违规代表公司错误地行使你的权力。这可能造成公司在法律上的风险。 问题：

问答题(一)升任总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起自己在公司工作20多年的情况。 他在大学时，学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作。最初，担任液压装配单位的助理调度。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上，也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他认真好学，一方面仔细参阅该单位所制定的工作手册，努力学习有关的技术；另一方面，调度长也主动指点，使他渐渐摆脱了困境。胜任了工作。经过半年多的努力，他已经有能力独担液压装配调度长的工作。可是，当时公司没有提升他为调度长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在当助理调度时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现，自己不能只是关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，要完成许多报告和参加许多会议，没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已经安装了许多新设备，吸收了一些新的技术。他花了整整一年的时间修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是很有讲究的。为此，他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并把它们吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他就可以腾出更多时间用于规划工作和帮助下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 担任装配部经理6年之后，该公司负责规划工作的副总裁正好辞职了，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于这项高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年以后产品的需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前做准备；而且，在新的工作岗位上，还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些郭宁过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，郭宁还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又调整为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道当上公司最高主管职位，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白，自己尚未达到这样的水平。由此，郭宁不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样?根据以上资料回答：

问答题简述企业社会责任以及与经济绩效的关系。

问答题试比较有机式组织与机械式组织的区别。

问答题非程序化决策(华南理工2013年研；东财2009年研；中南财大2007年研)