案例分析题案例1(7分) 　　ZQ公司是从国内某计算机制造和销售公司的进出口部门独立出来的、有外资背景的股份制第三方物流服务公司。公司的股东分为三类：原来的母公司，拥有 30%的股份;国外某海洋运输公司，拥有 45%的股份;原母公司进出口部门的管理者们，拥有 25%的股份。公司员工中除国外公司派来的公司总经理外，70%的员工是原母公司进出口部门的员工，另外30%是从市场引进的、懂物流服务与管理的专业人员。 　　国外公司派来的公司总经理采用年薪制，其主要工作是带领ZQ公司开拓物流服务业务;由于国外公司是一个百年老店，总经理的工作作风是实实在在、不冒风险、按部就班的。拥有25%股份的原母公司进出口部门的管理者中，一个成为了母公司派来的公司董事长，其余的则出任公司的副总经理、或各部门的经理，负责配合公司总经理工作;虽然仅拥有25%的股份，但这部分人员都是满怀热情、具有开拓和创新精神的人。而员工们也为能到一家有外资背景的物流公司工作为荣，希望自身能在这家公司有大的提高，同时获得较大的收益。 　　ZQ 公司在成立之初发展还算顺利。由于原有的 IT 进出口经验和与母公司的天然联系，公司在物流业务和进出口业务上都得到较好的发展，同时逐步摸索到了以进出口业务作为增值服务，以物流业务为基础的相辅相成的业务模式。一年之后，公司员工发现，公司发展了，员工的工资和奖励等也提高了，但由于总经理总是强调要做好与原国外公司相关联的业务、已有业务和拓展原有业务的市场，而对从母公司过来的管理层和员工提出的发展新业务的建议常常采取搁置的态度，使公司丧失了很多拓展新业务的机会;同时总经理对提出新建议的这些人采取了避而远之的态度;公司的发展虽然还在继续，但与一些新涌现的同类公司相比，无论是发展速度、还是经营业绩都显得有些落后，而且这个局面并没有改变的希望。于是出现了员工、甚至持有股份的高级管理者跳槽离职的现象。虽然公司经理对提出离职的员工做了挽留，但并没有改变离职的局面，甚至还有一些人正在考虑是否也要离职。这个问题，引起了ZQ公司董事长的注意，他认为是对公司的总经理激励不利产生的问题。 　　请问： 　　根据公司治理和组织激励理论，ZQ 公司的董事长应该怎样解决对总经理激励不利的问题?

案例分析题这种改革所形成的组织结构的优点是什么?(3分)

案例分析题为什么人们认为兰花公司的这些零售店要出问题？（4 分）

案例分析题案例1（10 分） 浩医医药公司为一家民营医药及医疗用品销售公司，经过多年的努力，已经拥有国家医药销售的所有认证，拥有完全的医药及医疗用品销售经营权。公司的哲学是：分权=创造力＝效益。但此哲学在2009 年遭受到市场的挑战。 浩医医药公司笃信小而完全授权的单位能创造新的市场，因此尽量保持在全国各地设立小而独立的子公司，自行负责采购、行销和物流。并购新公司后亦维持其独立性，也不断从现有组织中分离成立独立的子公司。独立的子公司通常集中在有希望并且能当年获得效益的市场。到2009年止，浩医在全国各地有50家公司，其中有20多家是主要公司，其余或是新购并的公司，或是由这20多家公司分立出来的。每家公司均独立自主决策和经营，但百分之百由浩医医药公司拥有。在分权与创新的哲学下，浩医自1999年到2009年的1噢年之间成长了4倍，2009年的销售额达2亿元，员工总数达2万5千人，每年股东权益报酬率近40% 。 针对医院的销售是浩医公司销售收入的主要来源，多年来，由于浩医公司各个独立的子公司能够自主决策，各分公司销售人员与各医院保持密切的关系，从而能够满足医院的多种特殊要求，在所在地的医院系统享有较高的声誉。 在2009年，国家普遍开始实施医药招标采购，随着各级医院几乎全部使用了医疗计算机信息系统，使得医院开始重视采购成本问题，同时医疗计算机系统又为快速订货和批量订货提供了可能。但是浩医公司由于是各个子公司完全独立经营，规模经济上不能够满足医院系统的集中招标采购批量的要求，另外物流服务的能力也跟不上去。 浩医公司面临着将完全独立经营的各个子公司重新整合的问题，具体做法是：将物流系统集中起来，成立浩医医院物流服务公司，在全国设立11个医药物流中心，负责向医院系统配送药品和医疗用品，该物流服务公司只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务，而销售还是由各分公司负责。但这样的组织变革，在各子公司的阻力是很大的。 问题：如果您是浩医公司的总经理，请问这种组织再造的过程应该是什么？ （4分）如果希望浩医公司的组织再造成功，作为总经理的您遵循的要点是什么？ （6分）

案例分析题虽然TX寻呼台不是最早进入市场的寻呼台，但却能在不长时间内成为行业的领先企业，并获得良好的经济效益。请分析TX寻呼台在BP机入网销售上取得成功的关键性战略是什么?为什么?(6分)

案例分析题案例1（10 分） 网公司是一个网站设计、开发和维护公司。公司的核心技术是新型动画网站设计技术，该技术的使用使得网公司把同类竞争者在技术上远远抛在身后，并且吸引了众多的客户。但由于公司自成立以来一直采取的是职能结构，即员工被分别归入不同的职能部门，如硬件、软件设计、平面造型、网站维护以及营销和人力资源部门，致使每一个部门负责新项目的相应内容，但没有一个部门负责项目的全部。 由于需要众多的部门配合才能完成从最初的创意到网站建成并投入运行，每个项目从得到订单到投入运行一般都要耗费半年的时间。但这实在不能够满足客户的时间性要求，同时造成了市场份额的丧失。公司创始人，目前的公司经理王明认为，目前公司所采用的职能结构是问题的主要根源，这种结构使得员工无法快速地完成网站开发项目以满足客户需求。 请问： 如果你是王明，你认为从改变目前职能结构的角度看加快开发速度的途径是什么？（3 分）为什么？（4 分）选用这种结构时需要注意什么？（3 分）

案例分析题案例2（10分） 见闻信息发展公司成立于2002年，是一个在互联网上报纸（电子版）集成发布的新闻类网站经营公司。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机，见闻网站的访问量越来越大，到2005年，被评为新闻类网站的知名公司和门户网站，市场份额高居同业第一。但进入2007年以来，随着各门户网站和各报业公司网站的推出，新闻类网站的竞争日益激烈，见闻公司网站的访问量和广告投放量一直处于停滞不前的状况。 公司经理李强注意到一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商和物业公司希望引入专业的网站和信息服务商为小区服务，但还没有什么公司注意到此类业务。李强认为见闻公司可以和房地产开发公司合作，将电子版的新闻信息引入到小区服务期，同时可以负责小区日常的局域网系统开发和维护服务。另外，李强认为这种业务还可以拓展到酒店、休闲度假区等地区。 公司拟将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向。并在以后的几个月中，完成组织机构的适应性调整，将网站设计和网站工程作为新的部门，设立网络信息部和网络工程部。同时，根据细分市场和业务种类划分出多个项目小组（比如住宅、酒店、休闲度假区等），项目小组主要负责相关业务的技术开发、成本分析、市场规划、客户拓展、客户收益等，项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。 现在已有很多房地产开发商、酒店物业管理公司和公司洽谈合作，业务增长已经可以预期。同时，国内一些主要新闻媒体也希望公司能够替他们传播信息。李强认为，总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求。目前竞争环境不是很激烈，而且公司在客户方面具有相当大的优势（已和部分客户签订意向性协定），在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司已有很强的实力。但公司内部仍有疑义，认为变化实在太快了，奉献会很大。 问题：从战略的角度分析，见闻信息发展公司的业务转型是否正确？ （2分）为什么？ （8分）

案例分析题案例二 格兰仕的竞争战略 在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势

案例分析题案例1 E商店店主小王是一个懂得市场、熟悉网络和计算机系统的市场营销专业大学毕业生；其合作伙伴也 是其人生伴侣小丽是美术学院的毕业生，擅长将流行元素与色彩结合设计图案。两人合作在网上开设了一 个商店（E商店），致力于通过网络销售自行设计的创意文化衫。主要通过向固定供应商购买单色、单一 样式的T恤衫，然后再在T恤衫上印出小丽设计的图案，作为新的制成品（文化衫）在网上销售。由于其销 售的产品具有独特性和时尚性，很受网上购买者的欢迎，使商店的业绩增长的很快。 随着销售量的增长，虽然付款并不是主要问题，但还是有问题随之而来。 （1）由于不是每个网络购物者都明白什么尺码的文化衫最适合自己的需要，因此，当网络购物者收到所购的文化衫后，常常会发生所购尺码不合适的情况； （2）由于有些文化衫，看上去图案很吸引购买欲望，但穿上后就会由于穿著者的气质、肤色、形象 等，显得文化衫并没有想象的好； （3）由于从印制完图案到交付到购买者手中，文化衫还要经过包装、存储、分拣、运输、交付等多个 环节，许多环节的操作者并不会像小王和小丽那样仔细对待文化衫，文化衫交到购买者手中时会发生污 损； （4）也是由于印制完成后文化衫要经过多个环节，尤其是最后的交付环节是通过第三方物流公司的投 递员实施的，所以E商店也难以保证文化衫能够按照自己在网上承诺的时间将文化衫交付到购买者指定的 地点。 对E商店而言，可以同意根据购买者的意愿退货或者换货，但随之而来的是客户通过支付宝交付的货 款虽然可以退回，但退货由谁进行？退货费用由谁承担？退货问题解决不好，会直接影响网店的信誉和客 户满意度和忠诚度。而第4个问题虽然是由第三方物流公司造成的，但也直接影响到网店的信誉和客户满意 度。 小王根据自己掌握的管理知识和网店经营经验，认为这些问题主要是管理控制的问题，请问，如果你 是小王，你认为E商店在文化衫的经营控制方面应该进行一些什么类型的控制？怎样进行？

案例分析题案例一 X公司原来主要生产复印机，一直都是按照职能制来设计组织结构，由几位副总经理分管财务、销 售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发

案例分析题案例1 瑞银对自身风险缺乏监控 据说伏尔泰曾说过这么一句话：如果你见到一个瑞士银行家从窗口跳出去，跟着他跳，肯定能赚 钱

案例分析题案例2 中国正努力从世界工厂、中国制造，逐渐向中国设计转变。服装企业也正处于服装制造、销售 终端和中间渠道价值链重新整合的阶段。 按照波特的价值链理论，企业的价值链可以表达为如下的图示： 对服装而言，作为一种时尚产品，其寿命周期比较短。服装生产的前提是进行服装产品开发与设计， 它是服装设计、面料设计、辅料设计、工艺设计的协作产物。服装生产是在面料、辅料供应到位的基础上 进行的，面料、辅料的开发与生产对服装生产起着支持性作用。服装销售是实现服装价值的重要一环，服 装品牌、广告、销售渠道对其产生重要影响。而真正能销售出去的服装，还需要服装的配送实现交付。一 出现断货和积压都会对服装企业带来损失和风险。当然，这中间还有支持服装生产和销售的成衣整理、工 厂选址与建设运营、筹资融资、商务谈判、贸易代理、退货换货等环节。 对岚丰童装公司经理李丽而言，其岚丰童装公司成立于1988年，虽然是面向国内销售的童装，但走的 也是中高档品牌路线，其品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。 成立之初，岚丰童装主要靠领先一步的设计，就是借助李丽在国外留学的经历，将国外流行的童装样 式结合国内中产阶级家庭的喜好和要求进行再设计，而取得市场的优势，逐步有了自己的工厂、筒单的生 产管理信息系统、财务信息系统和销售信息系统。但随着全球化和国内市场的开放，岚丰童装领先一步的 设计优势逐渐消失，国内和国外同档次的童装在国内市场的销售份额逐步增多，岚丰童装到了需要改变的 关头。 这天，李丽约其好友田佳到公司聊天，田佳，国内名牌大学毕业后即出国留学，目前是国内某著名高 校的管理学院教授。田佳在参观了李丽的公司、了解李丽的困惑后，对李丽说了如下一席话。 我对你的公司只是初步地了解了一下，岚丰童装品牌在国内已经有了一些知名度，北京从最高档的商 场到普通的商场里都可以找到岚丰童装的专柜，这是优势。但在整个童装价值链上确实需要改进，我谈不 出很具体的方案，但我可以给你讲2个成功企业的故事。 第一个故事是耐克的故事。耐克没有生产车间，公司只是负责产品设计扣销售，所有的产品都交给其 他工厂代工生产。这种耐克式的经营模式，通过将价值链上的生产环节外包出去，以应对变化多端的市 场，具有固定资产投资少、灵活性较强的优点。 第二个故事是ZARA，其市场定位为买得起的快速时尚，同样作为一个模仿高档时装的中端公司， 特别重视反应速度，其从设计到销售，都借助于中央集权制的信息网络系统，将各地门店紧密地控制在 西班牙总部的手中，使其能够在15天时间内，将在巴黎T型台上亮相的新装，放到其各地的门店销售。而 大多数公司都需要80天的时间。借助信息集成方式，不但可以实现信息共享，还可以达到加快反应速度的 目的。 李丽听了田佳的话，陷入了深思： 生产工厂确实投入比较大。每年还要根据新装的要求更新一些设备，人员的工资也在每年增长；再说 中国是生产大国，与国内生存和发展了几十年的其他大工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。但没有工 厂，就是皮包公司，这个决定可是需要慎重。 我的企业也有些简单的信息系统，这些系统确实是相互独立的，是时候进行集成统一了。应该将信息 管理系统贯通从面辅料采购、产品设计、生产，到终端的销售中的各个环节。但这个投入也是很大的，我 还是需要再想想。 问题：

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