问答题老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明、时间太长、效率太低，以及缺乏效果等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
问答题投标决策(或项目选择)是信息系统集成企业经营决策的首要组成部分，项目化管理的企业在投标决策时应综合考虑项目机会给企业带来的各种有形和无形的回报，并与企业的战略目标相吻合。项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。鉴于传统项目管理方法在多项目管理中的局限性，建议运用项目组合管理的理论和方法，以项目盈利能力作为评价指标，进行投标决策(或项目选择)分析。 请围绕“基于项目组合管理的投标决策(或项目选择)”论题，分别从以下3个方面进行论述。 1．简要叙述你参与管理过的企业级信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品、项目特色等)。 2．针对以下主题，并结合项目组合管理的理论知识及实践经验，论述你是如何辅助企业领导层进行多并发项目的风险评估与投标决策的。 (1)项目组合管理的关键要素和基本过程。 (2)如何构建项目盈利能力评价指标体系。 (3)项目组合管理所采用的工具与方法。 3．结合你的项目经历，论述你在基于项目组合管理的投标决策时所遇到的最棘手问题及其解决措施(或策略)。
问答题论大型项目的计划与监控
一般把具有周期长，或者规模大，或具有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。管理时往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理。
请围绕“大型项目的计划与监控”论题，分别从以下三个方面进行论述：
问答题阅读下列说明，回答问题。
[说明]
A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A集成公司中，类似现象已多次发生。
问答题问题4 (7分）
结合实际工作经验和案例，判断下列选顶的正误：
(1)项目经理不能由部门经理担任。
(2)项目管理计划应该由王某制定。
(3)有没有收到项目工作说明书对项目组人员完成项目任务没有影响。
(4)小项目的管理也必须按照企业项目管理制度执行。
(5)在小型项目的管理中责任分工表可以代替项目管理计划。
(6)在小型项目的管理中阶段评审可以忽略，直接进行内部验收。
(7)项目管理计划的辅助计划包括人员配备计划。
问答题
问答题 阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入对应栏内。
【说明】
某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。
你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很．乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
问答题M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
问答题简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。
问答题去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责令他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE 802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家正在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。
问答题阅读下列说明，回答问题1至问题3。
【说明】
钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。
问答题D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发3个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线和网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作两年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工且效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度和成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
问答题[说明] 2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。 该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。 总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。 在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下： ● 系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。 ● 进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。 ● ……
问答题对于大型项目而言，制订活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，即必须确定用什么方法和过程来完成项目。大型项目必须建立以过程为基础的管理体系。 请围绕“大型项目的整体管理”论题，分别从以下3个方面进行论述。 1．简要叙述你参与管理过的企业级信息系统项目(如项目背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品、项目特色等)。 2．针对以下主题，并结合项目管理的实际情况，论述你是如何进行大型信息系统项目整体管理的。 (1)大型信息系统项目的组织。 (2)制订大型信息系统项目进度计划所采用的工具和方法。 (3)如何同时管理多个同类项目。 (4)如何进行大型信息系统项目的监控。 3．结合你的项目经历，论述你在管理大型项目时遇到的最棘手问题及其解决措施。
问答题M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近两年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。
为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了～系列相关规定及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为“公司规模小，没有必要进行项目管理”，与其花费大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。在实际开发工作中，总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。
问答题●【问题3】（6分）在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些项目会发生变化？
问答题现代项目管理中非常重视质量管理，很多个人和组织将质量作为判定项目是否成功的重要依据。在IT业界，有很多知名公司将质量提高到了公司战略的高度来对待，并投入大量资源用于质量管理。 请围绕“项目的质量管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：
(1)概述你参与管理过的信息系统项目，以及在项目中所遇到的质量管理问题。
(2)请简要论述你对于质量、质量管理和质量成本的认识。
(3)简要论述你认为提升项目质量应做哪些工作。
问答题 阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入对应栏内。
【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制订了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
问答题[问题3]
请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
问答题[问题3](9分)
结合案例，说明王工应如何实施进度控制?采用的工具与技术有哪些?