问答题一家干货生产企业为满足遍及全国的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在某市投资1000万元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，并且总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有1000万元之多。请问企业这种做法为什么能降低配送成本?
问答题过去在实际运作上，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合理协作运用。台湾雀巢与家乐福两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。整体运作的重点在于，台湾雀巢建立整个计划的机制，总目标是增加商品的供应率、降低顾客(家乐福)库存持有天数、缩短订货提前期以及降低双方物流作业的成本等。
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的专业人员，买卖方式却仍是以家乐福有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商以EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。
因此，整体系统的构建就是为了改善上述的状况。经费的投入上，家乐福方面主要是在EDI系统建设上的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。
经过近半年的实际上线执行VMI运作后，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%，左右提升95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下，在订单修改率方面也由60%～70%下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，所以顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多库存，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使各项问题的症结陆续浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率以及促销合作等方面加强合作。
雀巢与家乐福的VMI计划是ECR体系中的一种应用。就供应链的角度而言，ECR将影响整个后端的工厂制造，并提升前端店铺经营效率，实质性地降低库存成本。
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问答题一般物流
问答题{{B}}案例3{{/B}}
1992年3月20日，一家以英国为基地、全球性的服装与家具零售商 Laura Ashley(LA)宣布与物流业巨头 Federal Express 的 Business Logistics Service (BLS)结成“战略联盟”。由此，LA 的全球配送业务将由BLS 负责。
1990年LA 在世界各地开设的零售商店的数量已经从1986年的231家发展到 481家。然而，尽管LA 品牌的产品在市场上不断取得成功，但是公司在20世纪 80年代后期的财务成绩却日益滑坡。早在1986年，LA 的一个报告指明了该公司的基本弱点：过分依赖产品的自我提供、现金明显短缺、营运资本占用过多、短期负债过多，现金流出迅速。但是公司成长的需要限制了对业务的管理，截至80年代末期，LA 已经以不适当的结构建立了一套价格昂贵的体系。另外，信息技术方面的投资不足，使其远远不能满足成长的需要。
FedEx 于1987年11月间开设了物流服务部(Business Logistics Services Division)，为世界各地的企业提供专业化的物流服务。在欧洲和远东地区，BLS 因其优质的服务赢得了广泛的赞誉。它的长期战略是“与公司其他业务相配合，通过发展泛欧业务物流服务提高整个FedEx 服务的可得性，通过最大可能地利用FedEx全球网络提升物流服务水平”。BLS 在全球范围有雇员4000人(其中940人在英国)，它在欧洲拥有1100台车辆，以及由75家合同仓库及配送中心组成的 1750000平方英尺的仓库空间。BLS 全球收入大约占FedEx 收入的6%～7%。
BLS 英国部分有三项业务。通过它的“系统线”服务，BLS 以合同方式设计、改进并运作复杂的基于信息技术的存货管理系统。系统线服务为单个客户量身定做，服务项目包括仓库、存货系统、车辆、路线、时间安排及提供高水平培训的劳动力，服务的市场包括自动化设备、电器、电子计算机、玩具等市场。“parts bank”服务则通过运作由约200个客户共享的 pay-as-you-go 配送中心为高价货提供全球范围内低风险、快速反应的配送服务。包括国际领先的高科技产品制造商在内的客户，通过一个菜单来购买服务，而该菜单包括集货、储存、存货控制、客户管理、客户服务支持，国际货运代理和空运以及配送等内容。BLS 的系统管理服务提供一些大型、笨重物品的运送到家服务，诸如家具、家用电器等，同时它还为一些小客户提供送货或拼送货服务。BLS 拥有物流的竞争优势所必备的三个要素：运输(主要通过FedEx 网)、仓储以及信息系统。
对双方而言，联盟既可能带来巨大的利益，也存在风险。对LA 来说，它希望拥有更高效、更低价的配送，这将增强它在市场上的竞争力，同时也有利于它在零售上开展业务方式的转变。对BLS 而言，联盟意味着有机会在全球范围内更有效地利用自身的全部资源，从而提高竞争能力，为将来打开潜在的巨大市场做好积极的准备。另一方面，联盟后的风险也是有目共睹的，万一联盟失败，对LA 而言意味着长期得不到高效的配送；对BLS 而言则意味着“伙伴”思想的大倒退，而这种思想很可能是将来BLS 的一大组成部分。这种联盟是可以看得见摸得着的，任何困难都会给双方带来很大的麻烦。
根据以上案例，分析案例中出现的第三方物流产生发展的动力。
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