问答题(1)在进行项目风险管理时，首先要进行项目风险的识别。项目风险识别的根本目的是： (1) 。 在本案例中，项目经理老章应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括：①识别并确定项目有 (2) ；②识别引起这些风险的 (3) ；③ (4) 等。 (2)在实施本案例一卡通信息系统时，项目经理老章可能遇到的风险及其理由如下。 ①技术风险： (5) 。 ② (6) ：系统运行有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。 ③ (7) ：因与YK公司的付款约定过于简单而产生。 ④需求风险： (8) 等。

问答题阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3。 【说明】 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示。 工作代号 紧前工作 历时(天) A - 5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10

问答题【问题4】（3分） 小李选择瀑布模型作为生命周期模型是否合适？如合适，请说明理由；如不合适，请说明理由，并给出合适的生命周期模型。

问答题试题二 论项目的进度管理 项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更多重要，进度计划不能得到实施会导致市场机会的丧失或者用户不满意，并且成本也会增加，因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不致拖延。 请以“项目的进度管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：

问答题某项目进入详细设计阶段后，项目经理为后续活动制定了如图所示的网络计划图，图中的“△”标志代表开发过程的一个里程碑，此处需进行阶段评审，模块1和模块2都要通过评审后才能开始修复。项目经理对网络图中的各活动进行了成本估算，估计每人每天耗费的成本为1000元，安排了各活动的人员数量并统计了模块1、模块2的开发和测试活动的工作量，如下表所示。其中阶段评审活动不计入项目组的时间和1人力成本预算，如下表所示。{{B}}各模块开发和测试活动的工作量{{/B}}活动人数安排预计完成工作量(人·天)模块1开发848模块1测试13模块1修复88模块1测试12模块2开发1080模块2测试13模块2修复1010模块2测试12

问答题论大型IT项目的整体管理 对于大型项目而言，制订活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，即必须确定用什么方法和过程来完成项目。大型项目必须建立以过程为基础的管理体系。 请围绕“大型项目的整体管理”论题，分别从以下3个方面进行论述。 1．简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。 2．针对以下主题，并结合项目管理的实际情况，论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。 (1)大型信息系统项目的组织。 (2)制订大型信息系统项目进度计划所采用的工具和方法。 (3)如何同时管理多个同类项目。 (4)如何进行大型信息系统项目的监控。 3．结合你的项目经历，论述你在管理大型项目时遇到的最棘手问题及其解决措施。

问答题小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示。 某项目基本情况表 工作代号 紧前作业 历时(天) A 5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10

问答题项目的整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的任务之一就是要决定在什么时间做哪些工作，并协调各项工作以达到项目的目标。 项目经理或其所在的组织通常会将项目分成几个阶段，以增强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。 请围绕“项目的整体管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1．简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。 2．针对下列主题，请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的。 (1)信息系统项目的阶段如何划分? (2)每个阶段应完成哪些工作? (3)每个阶段应提交哪些交付物? (4)每个阶段都有哪些种类的人员参与? (5)该项目实施阶段有哪些过程? 3．结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会。

问答题某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第4个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表所示。 {{B}}某项目执行情况分析表{{/B}} 任务名称 计划成本(万元) 实际成本 完成百分比 A 10 9 80% B 7 6.5 100% C 8 7.5 90% D 9 8.5 90% E 5 5 100% F 2 2 90%

问答题某公司承接了一个银行业务系统的软件开发项目，质量要求非常高。项目经理小赵制订了项目的整体计划，将项目划分为需求、设计、编码和测试4个阶段，他将测试阶段预留了大量的时间，以便开展充分的测试工作。 需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会，对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。 设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》，并提交给小赵，小赵对设计文件仔细审阅后，便安排程序员开始编程。 编程结束后，进入了测试阶段。第一轮测试，发现了70个缺陷。项目组对发现的缺陷进行了修复，又重新提交了测试。第二轮又发现了100多个缺陷。就这样反复修改和测试，直到第6轮，发现了33个缺陷。各轮发现的缺陷数如下表所示。 各轮测试发现的缺陷数 轮数 第一轮 第二轮 第三轮 第四轮 第五轮 第六轮 缺陷数 70 117 89 54 158 33 这时，小赵终于松了一口气，由于第6轮只剩下33个缺陷，他觉得测试工作应该很快就会结束了。

问答题[问题1] 请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。

问答题论大型信息系统项目的风险管理 大型信息系统项目具有规模大、周期长、复杂度高等特点，存在较大的风险，一旦出现问题，造成的损失更是难以预料。对大型信息系统项目进行有效的风险管理，使用合理的方法、工具，针对不同风险采取相应的防范、化解措施，及时有效地对风险进行跟踪与控制是避免造成重大损失的必要手段。 请围绕“大型信息系统项目的风险管理”论题，分别从以下三个方面进行论述。 1．结合你参与管理过的大型信息系统项目，概要叙述项目的背景(发起单位、目的、)项目周期、交付产品等)，以及你在其中承担的工作。 2．结合你所参与的项目，论述应如何制订大型信息系统项目风险管理计划。 3．结合你所在组织的情况，论述在大型信息系统项目中，应如何进行风险监督控制。

问答题阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 国有大型企业ZD公司为了提升企业竞争力，近期利用银行贷款进行信息化建设，项目估算投资约为人民币7500万元，建设内容包括购买某知名ERP软件、定制开发部分应用系统、升级改造原有网络系统、部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等。经过公开招标，ZD公司选择了系统集成商A公司作为工程项目的承建单位，B监理公司负责该项目全过程的监理工作。在项目执行过程中，遇到以下一些事件，具体如下。 事件1：在项目启动前期，该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信息化建设，任命信息中心副主任为项目领导小组组长，并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作，要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作。 事件2：在项目实施过程中，项目经理老郭组成团队成员对ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析。 事件3：在财务管理系统子项目开发过程中，项目经理老郭搜集及整理的该子项目存在的缺陷分布情况见下表所示。 财务管理系统子项目的缺陷分布情况 缺陷 缺陷类型 需求 设计 编码 测试 严重 8 13 7 6 34 一般 24 40 51 7 122 建议 7 14 18 5 44 合计 39 67 76 18 200 事件4：承建单位开始实施项目后的第2个月末，ZD公司由于国家政策等原因需要进行机构调整，并口头要求A公司暂停实施工作，A公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月。项目按照合同规定的期限进行初验时，A公司和B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷，要求进行整改、完善。35天后，项目达到合同约定质量。竣工时，ZD公司认为A公司延迟交付项目，应偿付逾期违约金。A公司认为：ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期，本公司因抢工期才出现了质量问题，因此项目延期交付的责任不在本公司。ZD公司则认为：临时停工和不顺延工期是当时A公司答应的，其应当诚信履约，并对此承担违约责任。

问答题[问题3] 请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。

问答题论信息系统工程项目的干系人管理 在项目各个管理过程中，不仅要强调管理干系人期望，更要保证相关干系人的适度参与，而后者是项目成功的非常关键因素之一。为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。 请以“信息系统项目的干系人管理”为题，分别从以下三个方面进行论述： 1．简要叙述你参与管理过的信息系统项目(如项目背景、发起单位、项目目标、项目内容、组织结构、项目周期、交付产品、涉及的主要干系人等)和你在其中承担的主要工作 2．围绕各子过程的输入、工具与技术、输出等要点，结合项目管理实际情况论述你对项目干系人管理各子过程(包括识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与)的认识。 3．结合你的项目管理经历，详细论述在项目中如何做好干系人管理，并谈谈你的心得体会或经验教训。

问答题结合你的项目管理经验，请指出该项目管理过程所存在的主要问题。

问答题 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入对应栏内。 【说明】 J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是，强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调用的人手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一个人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道，依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。

问答题 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入对应栏内。 【说明】 A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A集成公司中，类似现象已多次发生。

问答题W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合同。W公司为此成立了专门的项目团队，由李工担任项目经理。参加项目的还有监理单位和第三方测试机构。李工对项目工作进行了分解，制作出如下表所示的任务清单。经过分析后李工认为进度风险主要来自需求分析与确认环节，因此在活动清单定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。该进度计划得到了Z公司和监理单位的认可。 {{B}}某项目任务清单{{/B}} 代号 任务 紧前工作 持续时间(周) A 项目启动与人员、资源调配 —— 8 B 需求分析与确认 A 4 C 总体设计 B 4 D 总体设计评审和修订 B 2 E 详细设计(包括软硬件) C、D 10 F 编码、单元测试、集成测试 E 15 G 硬件安装与调试 B 4 H 现场安装与软硬件联合调试 F、G 8 I 第三方测试 H 8 J 系统试运行与用户培训 I 2 在项目启动与人员、资源调配(任务A)阶段，李工经过估算后发现编码、单元测试和集成测试(任务F)的技术人员不足。经公司领导批准后，公司人力资源总开始招聘技术人员，项目前期工作进展顺利，进入详细设计(任务E)后，负责任务E的骨干老杨提出，详细设计小组前期没有参加需求调研和确认，对需求文档的理解存在疑问。经过沟通后，李工邀请Z公司用户代表和项目团队相关人员召开了一次推进会议。会后老杨向李工提出，由于先前对部分用户需求的理解有误，需延迟4周才可完成详细设计。考虑到进度计划中已预留了4周的时间储备，李工批准了老杨的请求，并按原进度计划继续执行。 任务E延迟4周完成后，项目组开始进行编码、单元测试和集成测试(任务F)。此时人力资源部招聘的新员工陆续到职，为避免进度延误，李工第一时间安排他们上岗。新招聘的员工大多是应届毕业生，即便有老员工的带领，工作效率仍然不高。与此同时，W公司领导催促李工加快进度，李工只得组织新老员工加班。虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时已经临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。