案例分析题刘经理是某信息系统集成项目的项目经理，在制作WBS后，得出项目的所有工作包和活动
案例分析题某信息技术有限公司中标了某大型物流园股份有限公司信息化建设一期工程项目，刘工担任项目经理
案例分析题张经理最近作为软件公司的项目经理，正负责一家大型企业集团公司的一个管理信息系统项目
案例分析题一个预算120万的项目，为期12周，现在工作进行到第8周。已知成本预算是74万
案例分析题某系统集成公司最近承接了一个系统集成项目，客户方是某省电信分公司。客户方的大企业服务历经多年的发展
案例分析题老李所在公司承接了一个信息系统软件开发项目，公司安排老李担任项目经理
案例分析题某信息系统集成公司的黄工作为项目经理，一个月前带领研发团队进驻了客户方开始研发。随着项目的深入
问答题阅读下列说明，回答问题1至问题3【说明】某小区进行物业服务提升，拟上线物业管理系统。该系统包括门禁管理、停车管理、维修服务管理收费管理等核心功能及业主论坛等其他功能。物业公司准备通过公开招标的方式采购该系统，并且发布了招标公告。信息服务公司A得知招标信息后，找到物业公司的负责人，详细介绍了公司的业务背景，提出可以为物业公司定制系统，完全按照物业公司的需求范围和时间要求来完成，并承诺提供终身免费维护。物业公司与A公司提前签了意向合同，不过流程仍按照招投标来走，A公司和物业公司一起准备了一份投标书。最终物业公司共收到三家公司的投标书，物业公司将开标和评审安排在同一天，评审工作由A公司协助物业公司来完成。物业公司和A公司一起针对其他两家公司投标材料进行了评审，计划借鉴其他两家公司方案，并宣布A公司中标，2个月后物业公司和A公司签订了合同。项目实施的过程中，公司将门禁管理系统和停车管理系统分包给另外一家专门做门禁和停车管理系统的公司来实施。【问题1】请指出本案例中招投标过程中存在的问题。【问题2】请写出“采购管理”包含的主要过程。【问题3】请将下面①~④处的答案填写在答题纸的对应栏内。（1）采购管理中，“自制/外购分析”和“采购审计”分别是①、②过程使用的技术。（2）一般来说，合同分为总价合同、③和④。
问答题A公司承接了某信息系统建设项目，任命小张为项目经理。在项目启动阶段，小张编制了风险管理计划，组织召开项目成员会议对项目风险进行了识别并编制了项目风险清单。随后，小张根据自己多年的项目实施经验，将项目所有的风险按照时间先后顺序制定了风险应对计划，并亲自负责各项应对措施的执行。风险及应对措施的部分内容如下:风险1:系统上线后运行不稳定或停机造成业务长时间中断 1.应对措施1:系统试运行前开展全面测
问答题为了提升项目的执行绩效，项目组成员提出采取并行施工的方法加快进度，请指出采取该方式的缺点。
问答题A公司承接了某系统集成项目，任命小王为项目经理。在项目初期，小王制定并发布了项目管理计划。公司派小张作为质量保证工程师QA进入项目组，小张按照项目管理计划进行质量控制活动，当执行到测试阶段时，发现成本超预算10%。小张和项目组统计分析出了五个成本超出预算的问题:1新入职开发人员小王效率低，超支0. 5%;2测试时需求A实现存在设计问题，超支2%;3用户增加新需求，超支2 .5%;4模块B返工问题，
案例分析题试题三：
阅读下列说明，回答下列提出问题，将解答填入答题纸的对应栏内
案例分析题【说明】
某公司中标了一个软件开发项目，项目经理根据以往的经验估算了开发过程中各项任务需要的工期及预算成本，如下表所示
案例分析题【说明】
系统集成A公司承接了某市政府电子政务系统机房升级改造项目，任命小张为项目经理
案例分析题阅读下列说明，回答下列问题，将解答填入答题纸的对应栏内
案例分析题【说明】
系统集成A公司中标某市智能交通系统建设项目
问答题阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。 [说明] 新思路公司是一家系统集成商，王某是该公司的一名项目经理，现正在负责一个财务管理系统的开发项目。他认真分析了项目的技术特点，并很快组建了自己的项目团队。王经理对自己的团队很满意，因为这些成员对该项目所采用的技术都很熟悉，且他们都有一定的开发经验。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个粗略的进度计划，估计项目的开发周期为11～16个月。2个星期后，产品需求已经确定并得到了批准，王经理制订了一个11个月期限的初步进度表，项目团队成员对这11个月的进度计划也相当乐观，因为项目的目标已经确定，并且开始书写需求规格说明书，概要设计也已经开始。 王经理认为，项目的详细进度表在半个月之内就可以提交，因为他以前曾做过一个类似的项目，不用花费太多的时间去制订这个进度表。在接下来的8天里，他努力地制订详细的进度计划。为了让他的项目成员去做一些他们“应该做的”设计、开发等工作，王经理在做计划时没有让技术人员参与详细进度表的制订。王经理依据每个人员的最高生产效率和最佳的开发状态来编制计划。经过几天的努力，王经理给出了详细进度表的草稿，并交付审核。相关评审人员经过评审，给出了如下的意见。 (1) 该计划进度安排很紧张，没有任何多余时间，应引起高度重视。 (2) 这对于用户来说是一个“最合适的”进度计划。 该进度计划还是被通过并形成了该项目的正式的进度计划。当项目团队成员认真分析完这份进度计划后，认为进度太紧张，任务可能无法完成。他们认为目前的项目团队人员太少；没有充分考虑休假、节日和其他机动时间。除了以上的主要问题外，项目团队成员还提出了一些其他的问题，但基本上没有得到相应的重视。只是为了缓解项目团队成员的抱怨，在报请上级主管批准后，王经理将进度表中的计划工期延长了5个星期。
问答题[说明]
A公司是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。由于销售人员的努力工作，目前公司业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。1个月前，公司销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作。赵某在多次向公司技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果A公司顺利中标。
根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于A公司业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。张工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对D公司做了较详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。
A公司与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择A公司，就是因为A公司的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。为了取得D公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。
问答题(2010年上半年) 有多年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项目的项目经理，客户要求10个月 完成项目。项目组包括开发、测试人员共10人，赵工兼任配置管理员的工作。按照客户的初步需求，赵工估算了工作量，发现工期很紧。因此，赵工在了解客户的部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。在编码阶段，赵工发现需求文件还在不断修改，形成了多个版本，设计文件不知道该与哪一版本的需求文件对应，而代码更不知道对应哪_版本的需求和设计文件。同时，客 户仍在不断提出新的需求，有些很细微的修改，开发人员随手就改掉了。到了集成调试的时候，发现错误非常多。由于需求、设计和代码的版本对应不上，甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证，项目团队成员失去了信心。
问答题阅读以下关于项目范围管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。 [说明] RT公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统建设的系统集成公司，最近接到开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，因此该系统涉及两个相互独立的子网，即政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致、可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。 项目经理老陈在了解到该项目系统要求之后，认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老陈找到熟悉网络互连互通的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施该方案。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为系统虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老陈委派人员在部署试运行环境时，同时对采购的设备进行调试并安装相应的系统软件。在合同条款中仅有一条“乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境”，并没有指出环境的状态，老陈只好向公司求助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。 对于增加“操作向导”的问题，老陈安排程序员小许向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划的35%以上。